Четыре причины, из-за которых вы ничего
не добьетесь

Каким бы талантливым ни был тот или иной человек, ничто не гарантирует, что его талант найдет выражение в высокой профессиональной эффективности. Исследования о человеческом потенциале показывают, что невозможно полностью понять общий уровень компетентности человека, не учитывая его эмоциональный склад, предпочтения и характер. Независимо от того, насколько вы умны, опытны и осведомлены, существует разница между тем, что вы могли бы сделать, и тем, что вы обычно делаете.

Именно поэтому так часто поиск талантливых кадров не приносит результатов: акцентируя внимание на потенциале кандидата (на том, чего человек может достичь, работая с максимальной мотивацией), работодатели забывают, что их главная задача — понять, как соискатель будет работать, получив ту или иную должность, его стандартную производительность. Не стоит ожидать, что спустя пять лет совместной жизни человек будет вести себя так же, как на первом свидании. Так и ваше первое впечатление от кандидата может сильно отличаться от того, как он будет работать через пять лет (хотя наука может помочь это предсказать).

Если вам кажется, что вы работаете не в полную силу, скорее всего так и есть: мало кто работает с максимальной отдачей и сохраняет стопроцентную мотивацию в течение долгого времени на одном месте. Мой коллега Марк Эффрон написал об этом замечательную книгу (статью Марка Эффрона о выборе наиболее эффективного пути профессионального развития читайте по ссылке — прим. ред.). Более того, даже если вы считаете, что работаете максимально эффективно, вы, вероятно, ошибаетесь: между тем, как люди сами оценивают свой талант и успехи, и их реальными результатами обычно мало общего. Самые лучшие сотрудники склонны критически относиться к своей работе, в то время как те, кто выполняют ее плохо, убеждены, что вносят фантастический вклад в развитие компании. Судя по всему, один из ключевых признаков таланта — самосознание.

Правда заключается в том, что большинство людей даже не старается работать в полную силу после полугода на новом месте (так называемый период «медового месяца»). У этого есть множество причин, ниже представлены четыре самые распространенные из них, а также способы с ними справиться.

Несоответствие кандидата. Талантливый сотрудник — во многом результат удачного сочетания кандидата и должности. Это объясняет, почему большинство людей преуспевает в определенных профессиональных условиях и хуже работает в других. В организационной психологии это называется соответствием человека и среды и измеряется степенью соответствия качеств, ценностей и способностей кандидата особенностям работы, должности и организации.

Сложность в том, что даже те компании, которые корректно оценивают соискателей, зачастую не имеют точного представления о предлагаемой им работе и собственной корпоративной культуре. Поэтому так много компаний называют себя более инклюзивными, разносторонними, инновационными и просоциальными, чем они в действительности являются, выдавая желаемое за действительное. Очевидно, это влияет на впечатления кандидатов от компании, тем более, если на то, чтобы понять внутреннюю культуру и свои обязанности, необходимо некоторое время.

Единственный выход в такой ситуации — тщательно изучить компанию, к которой вы хотите примкнуть, и удостовериться, что вы хорошо представляете себе свою будущую должность. В этом могут помочь сайты вроде Glassdoor (напоминающие TripAdvisor, где вместо отелей и ресторанов представлены компании и руководители), которые позволяют использовать мудрость толпы. Впрочем, и они неидеальны. Чтобы понять, насколько комфортно вы будете себя чувствовать на новом месте, вам следует задавать детальные вопросы интервьюерам и общаться с сотрудниками, пытаясь понять, что общего у вас есть с теми, кто уже успешно работает в компании на такой же или похожей должности.

Конечно, бывают случаи, когда основная ценность сотрудника заключается в том, что он выбивается из общей картины, от когнитивного разнообразия тоже есть польза. Тем не менее надежнее предположить, что вы сможете адаптироваться к новой работе, если увидите те или иные сходства между собой и наиболее эффективными сотрудниками компании (к слову, именно характеристики самых успешных «старожилов» используются для калибровки инструментов, с помощью которых производится оценка кандидатов).

Отсутствие вовлеченности. Частый побочный эффект несоответствия сотрудника занимаемой им должности — низкая вовлеченность. Впрочем, следует отметить, что за типичным для офисов отсутствием энтузиазма и мотивации стоит и множество других факторов. Возможно, самый распространенный из них — плохое руководство. Как я объясняю в своей последней книге «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?», управленческие ошибки (особенно те, которые совершают руководители-мужчины) не только являются причиной плохой производительности работников, но и заставляют многих талантливых и даже звездных сотрудников покидать компанию, а иногда и рынок труда.

У этой проблемы нет простого решения. У вас нет возможности в одночасье сменить своего начальника на того, кто будет вас вдохновлять и наставлять, давать объективную и конструктивную обратную связь, заряжать энтузиазмом каждое утро. И даже если ваш руководитель так и делает, у него у самого могут быть проблемы с вовлеченностью, если он работает на некомпетентного или немотивированного босса. В любом случае, есть несколько проверенных способов повысить вовлеченность и производительность. Например, можно выделить время на то, чтобы учиться чему-то новому, это наполнит вашу работу смыслом. Повысить мотивацию помогут и хорошие отношения с коллегами. В конце концов, можно попробовать сказать начальству, что вы не вовлечены в работу. Возможно, ваш руководитель об этом не подозревает и с радостью окажет вам помощь, особенно, если он вас ценит.

Офисная политика. Несмотря на то, что сегодня компании в целом более справедливы к своим сотрудникам, чем в прошлом, и все больше опираются на данные в управлении персоналом, им все равно есть, куда расти. Руководителям нравится думать, что их компании — пример меритократии и магнит для талантов, но реальность такова, что любые даже самые высококвалифицированные сотрудники сталкиваются с токсичной стороной любой корпоративной культуры, с непотизмом и офисной политикой.

Неудивительно, что карьерный и менеджмент-коучинг делает акцент на улучшении социальных навыков, а политическая сноровка ассоциируется с карьерным успехом работников вне зависимости от их таланта и технических навыков. Одним словом, чем токсичнее культура в организации, тем большего успеха добиваются сотрудники-паразиты (подобно бактериям, процветающим в загрязненной среде). Такое можно встретить в любой компании, где отчетливо видно расхождение между карьерным успехом отдельных сотрудников и их непосредственной эффективностью.

Чтобы преуспеть в такой среде, вам придется понять и принять участие в офисных играх, желательно не став при этом беспринципным. Наивно думать, что ваши таланты будут говорить сами за себя. На деле, чем вы талантливей, тем больше у вас будет соперников, особенно в токсичных организациях. Если же вы не хотите участвовать в офисной политике, лучшим выходом может быть смена компании или отдела. Стоит отметить, что, хоть политика и присутствует в большинстве организаций, в некоторых сферах ее все же меньше.

Личные обстоятельства. Эта причина кажется слишком очевидной, чтобы ее упоминать, но в современном круглосуточном режиме работы легко забыть, что у людей есть частная жизнь. Сколько бы ни были вовлечены и талантливы ваши сотрудники, невзгоды и неприятности в личной жизни неизбежно будут отражаться на их карьере. Поэтому сегодня так часто обсуждают границы между жизнью и работой (хотя с каждым днем они все больше размываются). Хорошие руководители заинтересованы в том, чтобы понять ваши жизненные обстоятельства и помочь вам, ведь только так вы сможете приносить компании максимальную пользу, а также чувствовать преданность и благодарность работодателю.

Одним словом, наличие таланта — необходимое, но не единственное условие карьерного успеха. Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, вам необходима работа, которая будет соответствовать вашим интересам и ценностям, а также понимание незаметных социальным процессов, которые управляют любыми коллективами.

Об авторе. Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по управлению талантами в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета.