«Ничего не выйдет»: четыре шага, которые
помогут измениться

Многие из наших самых разрушительных привычек можно изменить с помощью коучинга, тренингов или других развивающих практик. Однако не всегда легко скорректировать проблемную модель лидерства. Нередко со временем она вновь проявляется, даже если уже наметились признаки изменений. Несмотря на благие намерения, многим из нас нелегко поддерживать новую, улучшенную версию себя. Из-за стресса и провоцирующих факторов мы можем возвращаться к знакомому, хотя и нежелательному поведению.

Наука объясняет, что изменения даются с таким трудом потому, что требуют подключения двух участков мозга. В передней части нашего мозга, префронтальной коре, происходит мыслительный процесс. Это рациональная структура мозга, отвечающая за освоение новых знаний и навыков. Мы пользуемся ею, когда учимся менять поведение. Еще одна часть мозга, которую часто называют «системой вознаграждения», обеспечивает нам мотивацию, или стремление к изменениям, вырабатывая дофамин, когда мы делаем что-то приятное. Можно сказать, это сочетание «желания» и «возможности». Когда усилия по освоению новых навыков или формированию новых привычек не приводят к успеху, обычно причина в том, что задействована только одна из двух частей мозга.

Еще сложнее бороться с устойчивыми моделями поведения, так как они часто корнями уходят в формирующие травматические переживания, информация о которых хранится в миндалевидном теле. Эта часть мозга чувствует и вызывает эмоциональную реакцию на угрозу. Воспоминания живут в прошлом, однако когда миндалевидное тело выявляет опасность в знакомых ситуациях, мы заново переживаем их, как будто они происходят в настоящем, и включаем защитное поведение, которое может иметь вредные побочные эффекты. Когда это происходит, ни «желания» (мотивации), ни «возможности» (понимания) недостаточно для изменений.

Что можно сделать в этой ситуации? Когда я у своих клиентов наблюдаю механизмы поведения, не поддающиеся изменению — несмотря на искренние попытки их скорректировать, то применяю более нетрадиционный подход. На первом этапе я стремлюсь помочь им оценить глубинные сценарии, формирующие нежелательное поведение. Такой подход я называю «предысториями». Этот метод ни в коей мере не заменяет более длительную терапевтическую работу (иногда с его помощью обнаруживается необходимость в ней). Но он дает лидерам безопасную возможность изучить происхождение устойчивого, наносящего им вред поведенческого механизма и добиться осознанности, необходимой, чтобы хотя бы положить начало долговременным изменениям.

Если вам или человеку, которого вы консультируете, никак не удается изменить хроническое деструктивное поведение — от вспышек гнева или оцепенения в моменты повышенного риска до излишнего контроля в условиях стресса, то, сформулировав его предысторию, вы сможете совершить прорыв и добиться успеха там, где другие подходы не принесли результата.

Процесс включает в себя четыре этапа.

1) Запишите предыстории

Я прошу клиентов вспомнить эпизоды за период формирования личности, обычно между 5 и 20 годами, когда начала проявляться значимость рассматриваемого механизма поведения.

Клиенты часто вспоминают что-то сопряженное с болью и конфликтом с чем, как правило, связаны первые проявления нежелательного поведения. У меня никогда не было случаев, чтобы клиент не мог придумать, о чем написать, чаще они не могут выбрать, о чем написать в первую очередь. Если у нас достаточно времени, я прошу их записать несколько историй, и иногда становится очевидным, как деструктивное поведение подкреплялось в течение их жизни.

Рассмотрим пример моего недавнего клиента, Энди, президента подразделения глобальной бухгалтерской компании. Это дружелюбный, четко выражающий свои мысли человек, заряжающий всех вокруг своей энергией и пользующийся уважением. Но этим положительным качествам противопоставлялась демонстративная потребность быть правым, находиться в центре внимания и постоянно говорить. Один из его коллег рассказал мне: «Энди — отличный парень, но ему не измениться. Он не умеет слушать, и если предположить, что он неправ, он будет непрерывно говорить или принижать тебя, пока ты не сдашься».

Во время четырехдневного интенсивного курса я попросил Энди записать истории о том, как для него стало критически важным быть правым по множеству вопросов и находиться в центре их решения. Я хотел, чтобы он разобрался, почему боится, что его мнение окажется ошибочным или его оттеснят в сторону. Интуиция подсказывала мне, что Энди чувствовал себя в безопасности, только когда говорил, и если его точка зрения подвергалась сомнению, у него возникало чувство неполноценности и стыда. Я попросил его постараться ответить на вопрос, когда и как он усвоил это поведение.

2) Выявите внутренний сценарий

Происхождение деструктивного поведения почти всегда связано с укоренившимися сценариями. С помощью этих сценариев или стереотипов мы интерпретируем происходящее вокруг нас, и они часто проявляются в реакции на события, имевшие место в ранние годы жизни — или в предыстории. Если мы не перепишем их, то всю жизнь будем воспроизводить условия, их подкрепляющие. Но невозможно переписать истории, которые мы не можем обозначить. Именно в этом смысл этого этапа.

Один из записанных Энди сюжетов касался трудностей с общением, связанных со сменой школы, когда ему было десять лет. Энди сильно заикался и страдал СДВГ. В новой школе от него потребовали посещать «специальные» занятия в середине дня, когда у всех остальных был перерыв. Два года Энди ежедневно терпел насмешки одноклассников, идя на «урок для дураков», что создало условия для демонстративного неповиновения и стыда, которые он теперь не мог изменить.

У Энди был высокий IQ, однако из-за этих особенностей он не мог проявить свой интеллект на стандартизированных тестах. Энди научился делать так, чтобы его не считали «дураком»: ему было необходимо нравиться, говорить не заикаясь и постоянно демонстрировать свой ум другим. Для него быть умным означало быть правым.

Я попросил Энди сформулировать в одном предложении, чему его научила эта история. И он написал следующее: «Все будут понимать, какой ты глупый, если ты не докажешь обратное».

Эти слова открывают глаза на внутренние мотивы. Энди не считал, что ему нужно доказывать, что он не дурак. Он считал, что ему нужно скрывать, что именно так оно и есть. За годы публичного унижения он пришел к выводу, что неадекватен, неумен и поэтому ему нужно вести себя так, чтобы скрыть «правду» от других.

Но его противоречивое поведение давало прямо противоположный эффект — отталкивало людей и воспроизводило детский опыт неприятия. В результате ему пришлось добиваться расположения и восхищения с помощью кипучей энергии и блестяще сформулированных идей. Энди понял, что потратил всю жизнь на совершенствование цикла, который хотя и давал ему моментальное ощущение безопасности, вызывал то самое неприятие, которого он стремился избежать.

3) Назовите потребность, которой служит поведение

Якорем, закрепляющим проблемное поведение, является потребность, которой оно служит. На этом этапе мы должны выяснить, в чем она заключается. Хроническое деструктивное поведение обычно представляет собой попытку избавиться от болезненного опыта, которым оно вызвано.

Когда я попросил Энди рассказать мне, чего он, в конечном счете, хочет, он ответил: «Я хочу чувствовать себя таким, как все, оставаясь собой». Проблема заключалась в том, что в начале своей жизни он усвоил, что не может одновременно быть «как все» и «самим собой». В результате он решил придумать новую версию себя.

Мы с Энди обсудили, что это значит: чтобы справиться с презрением к самому себе и стыдом и купить расположение окружающих, он сделал так, чтобы другие считали его дружелюбным, ясно выражающим свои мысли парнем, особенно на работе. Его бессознательная потребность усиливать собственное убеждение, что он дурак и его никто не любит, не давала ему меняться, несмотря на то что он понимал необходимость перемен.

Он открыто признавал отрицательные последствия своего поведения для других (понимание) и хотел прекратить его (мотивация), однако не утихшая боль периода формирования личности (травма) была слишком сильной, чтобы ее можно было победить силой ума или силой воли. И этот цикл запускал разрушительную модель.

4) Выберите новый сценарий и альтернативное поведение

Выявив глубинные потребности, которым служит проблемное поведение, какими бы иррациональными они ни казались, можно начать процесс изменений. Но на это потребуется время.

Иногда на этом этапе лучше всего привлечь квалифицированного психотерапевта (старые сценарии легко не уходят). Но чтобы помочь своим клиентам начать, я всегда прошу их попробовать написать новый сценарий. Энди я дал следующую подсказку: что если бы ты действительно был умным и тебе не нужно было покупать одобрение других с помощью энтузиазма или словесного мастерства, чтобы казаться умным? Как ты думаешь, они восхищались бы тобой, если бы ты молчал?

Новый сценарий Энди описал так: «Меня любят, я умный и у меня все в порядке, даже когда я молчу». Для реализации этого сценария, естественно, потребуется время, но теперь ему ясно направление, в котором надо двигаться, и он уже начал.

Люди часто гонят от себя повлиявшие на них истории как часть прошлого. Развод, смертельная болезнь близкого человека, буллинг, пережитое стихийное бедствие и множество других событий могут оставить глубокий след в нашей жизни и сделать нас такими, какие мы есть. И хотя глубокие причины проблемного поведения не оправдывают наносимый им ущерб, мы не можем отказаться от каждого руководителя, чьи попытки измениться не приводят к желаемому результату. Если бы мы поступали так, ряды лидеров опасно поредели бы. Иногда нам просто надо копнуть глубже, чтобы помочь тем, кому нелегко, если хотим, чтобы они добились успеха.

Майя Энджелоу говорила: «Нет большей муки, чем носить в себе нерассказанную историю». Если вы боретесь с упорным деструктивным поведением, пожалуй, пора откопать свою внутреннюю историю, возможно, движущую им. Жизнь будет приносить вам больше удовлетворения, и те, кем вы руководите, будут особенно благодарны вам.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.