Как добиться успеха в эпоху
гибридной работы

Одним из следствий пандемии COVID-19 стала резко возросшая значимость данных, ИИ и цифровых технологий, а вместе с этим и навыков, которые требуются для работы с ними. Преимущество получили компании с гибкой, нестрогой структурой и, конечно, инклюзивной культурой. Мир резко изменился: от рынка труда с высоким спросом на рабочую силу, от устойчивого роста и кадровых дефицитов — к высокой нестабильности рабочих мест, росту безработицы и опасным рецессиям. Те организации и люди, которые благодаря своим навыкам и раньше казались готовыми к будущему и к кризисам, станут после пандемии только сильнее — или по крайней мере меньше от нее пострадают, что лишь усугубит неравенство, существовавшее и раньше.

Главное слово, которое объединяет все эти ускорившиеся изменения, — гибридность. Вещи, которые казались нам противоположными, сливаются воедино. Раньше мы мыслили оппозициями («или — или»), а теперь все важнее становится слово «и». Способность совмещать альтернативы, которые кажутся несовместимыми, становится универсальным преимуществом — и для компаний, и для отдельных людей.

Рассмотрим следующие примеры:

Гибридные кадры. Данные компании Burning Glass Technologies, которая с помощью ИИ проанализировала около миллиарда старых и актуальных объявлений о вакансиях, указывают на растущий спрос на специалистов, у которых есть и технические (hard skills), и социальные, так называемые мягкие, навыки (soft skills). Универсалы сейчас в почете, — конечно, если они смогут найти нишу для применения всех своих навыков и интересов. Например, больше половины ИТ-вакансий требуют навыков цифрового дизайна, а опыт в data science может дать вам работу в таких сферах, как HR, маркетинг, финансы или продажи, ведь во всех этих областях требуются поиск и анализ данных (а точнее, умение превращать данные в информацию). И, конечно, везде нужны навыки управления, общие для всех позиций и отраслей: эмоциональный интеллект, эмпатия, любопытство, умение давать обратную связь, руководить чужой работой и т. д.

Гибридные рабочие места. Во время пандемии много спорили о преимуществах и недостатках работы из дома (и о том, что значит работать без офиса). Но можно сказать наверняка, что лучшее решение не выбирать то или другое, а предоставить выбор сотрудникам. Кроме прочего, это единственный правильный ответ на неправильный вопрос — где лучше работать: дома или в офисе (ведь это зависит от множества психологических факторов и жизненных обстоятельств). Работодателям нужно предлагать менеджерам и сотрудникам как можно больше гибкости — пусть они сами выбирают свой рабочий опыт. Разнообразие необходимо, особенно если вы действительно стремитесь развить в своей компании открытую и инклюзивную культуру. Но при этом важно избавиться от любых привилегий и бонусов за присутствие на рабочем месте и сверхурочную работу. Меньше думайте о внешнем и больше — о сути. Награждайте и повышайте не тех, кто оказался в нужном месте в нужное время или сказал нужную вещь нужному человеку, а тех, кто действительно создает добавленную стоимость для своей команды и организации.

Гибридные культуры. Менеджеры и компании до сих пор иногда хвастаются, что нанимают сотрудников по соответствию ценностям, но это противоречит желанию создать и вырастить разнообразную и инклюзивную культуру. Культура — это набор привычек, формальные и неформальные правила социального поведения на работе (или в обществе в целом). На первый взгляд может показаться, что нанимать людей, которые хорошо вписываются в ваш коллектив — это хорошо. Но если вы научитесь отбирать одинаковых людей, то начнете пропускать (или вовсе отвергать) тех, кто вам особенно нужен, — людей с другими взглядами, ценностями и другим бэкграундом, которые бы разнообразили и расширили вашу культуру, а не закрепляли ее. Ваша задача — стремиться к разнообразию, и именно поэтому вам нужна инклюзивная культура, в которой людей ценят именно за различия. Сильные, однородные, четко определенные, гомогенные и во всем внутри себя согласные культуры удобны для менеджеров, ведь в них все мыслят, чувствуют и действуют одинаково (у слов «культура» и «культ» общий корень). Но такие компании ограничивают свои возможности по адаптации. Великого голода в Ирландии XIX века можно было бы избежать, если бы фермеры сажали не один, а несколько сортов картошки. Единственная причина нанимать людей по пригодности культуре — это если ваша культура уже достаточно разнообразна и инклюзивна, то есть не слишком узка.

Гибридные карьеры. Даже если лично вы пока не собрали разнообразный, междисциплинарный набор талантов, вы все равно можете кое-что сделать. Главное, не кладите все яйца в одну корзину. Постарайтесь расширить свои карьерные горизонты и свою концепцию себя; максимально полно и разнообразно раскройте свой потенциал и будьте открыты к необычному. Пандемия ужасна, но она подтвердила то, что мы всегда знали о себе: человек невероятно устойчив и может приспособиться ко всему. Миллионы людей уже смогли успешно сменить карьеры, например, бортпроводники стали соцработниками, а менеджеры по продажам — онлайн-инструкторами по фитнесу, и эта тенденция будет проявляться лишь сильнее, ведь наш потенциал пластичен как никогда. Будьте уверены, что технические навыки будут терять важность по сравнению с социальными (точнее, организационными) навыками, резюме постепенно уйдут в прошлое, а высшее образование изменится и подстроится под гибридные карьеры.

Таким образом, сейчас — идеальный момент, чтобы оставить себе свободу выбора. Будущее неопределенно, а значит, нам понадобится сложность. Поэтому если вы хотите защитить от будущих рисков себя, свою команду и компанию, подумайте не о том, что вы можете заменить, а о том, что вы можете добавить. А главное, поймите: ваш потенциал — это не одно имеющееся у вас преимущество, которое вы будете использовать, пока оно не иссякнет; это разные группы мышц, которые необходимо всесторонне тренировать и развивать. Мир становится все более гибридным, и нам будут нужны гибридные навыки.

Об авторе

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам. Автор книги «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)».