Шесть привычек
эффективных переговорщиков

В 1999 году мировые игроки заключили сделки по слияниям и поглощениям на ошеломляющую сумму в $3,3 трлн — и это лишь малая часть капитала, прошедшего через руки переговорщиков в том году. За фасадом крупных сделок — бесконечные переговоры руководителей компаний с клиентами и поставщиками, с крупными акционерами и кредиторами, с потенциальными партнерами по совместным предприятиям и альянсам, с людьми внутри своих компаний и с иностранными партнерами. Действительно, там, где стороны с разными интересами и представлениями зависят друг от друга, переговоры имеют большое значение. Неудивительно, что Боб Дэвис, вице-председатель совета директоров Terra Lycos, заявил, что компании «должны сделать заключение сделок своей основной компетенцией».

К счастью, большинство руководителей знают основы ведения переговоров или из учебников, или пройдя суровую школу жизни. Некоторые просто потрясающе искусны в ведении переговоров. Однако высокие ставки и сильное давление могут привести к дорогостоящим ошибкам. Вредные привычки зарождаются незаметно, а опыт может еще больше укоренить эти привычки. Действительно, вспоминая тысячи переговоров, в которых я участвовал и которые изучал на протяжении многих лет, я поражаюсь тому, как часто даже опытные переговорщики упускают благоприятные возможности, заходят в тупик, портят отношения или позволяют конфликту разгореться сильнее. (Подробнее о богатом теоретическом понимании переговоров, разработанном исследователями за последние пятьдесят лет, читайте в материале «Ученые занимают место за столом переговоров».)

Наше понимание переговорного процесса росло благодаря росту числа реальных переговоров и нескольким десятилетиям исследований. В 1950–1960-х годах были выделены и отработаны элементы жестких (win-lose) переговоров, в которых есть победитель и проигравший: как ставить агрессивные цели, как начинать с высоких позиций, уступать медленно, как использовать угрозы, блеф и обязательства по позициям, не заводя ситуацию в тупик или эскалацию. К началу 1980-х годов, когда книга «Добиться согласия» (авторы Роджер Фишер, Уильям Ури и Брюс Паттон) популяризировала революционный подход обоюдной пользы (win-win), акцент сместился с борьбы за раздел пирога на способы его увеличения путем выявления и примирения глубинных интересов. Более сложный анализ в книге Говарда Райффа «Искусство и наука переговоров» вскоре вышел за рамки этого упрощенного спора win-win vs. win-lose; пирог, очевидно, надо и увеличивать, и делить. В книге «Руководитель как переговорщик» (авторы Дэвид Лакс и Джеймс Себениус) появилось новое руководство по эффективному управлению противоречием между совместными действиями, необходимыми для создания ценности, и конкурентными действиями, связанными с ее поиском. В 1990-е годы благодаря таким работам, как «Ведение рациональных переговоров» (Макс Базерман и Маргарет Нил), исследование поведения на переговорах — описание того, как люди ведут переговоры на самом деле, — влилось в теоретико-игровой подход, который предписывал, как должны вести переговоры абсолютно рациональные люди. Этот новый синтез — разработка наилучшего возможного совета, не предполагающего строго рационального поведения, — позволяет получить богатый опыт ведения переговоров, начиная от простых двухсторонних, одномоментных, связанных с одним вопросом, и заканчивая сложными коалиционными сделками по нескольким вопросам в течение длительного периода времени, когда внутренние переговоры должны быть синхронизированы с внешними. Курсы по переговорам, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-школах, но, отражая растущее признание их важности, эти курсы начинают входить в базовые программы MBA в таких школах, как Гарвард. Переговоры стали не просто особым навыком для заключения крупных сделок или разрешения споров, а образом жизни эффективных руководителей.

Сколько людей и проводимых сделок, столько и конкретных причин неудачных исходов переговоров. Однако есть повторяющиеся общие категории ошибок. В этой статье я рассмотрю такие ошибки и сравню хорошую и плохую тактику ведения переговоров. Но сначала давайте подробнее рассмотрим насущную проблему переговоров, которую должен решить предлагаемый подход.