«Сложно, но продуктивно»: как пандемия изменила отношение к работе
из дома

Много лет мы искали способ определить продуктивность умственного труда. Его нельзя измерить, как работу строителя, укладчика товара или работника колл-центра, ни на входе, ни на выходе. Работники умственного труда используют субъективные суждения, сами выбирают, что и когда делать, а если они не стараются (не полностью задействуют свой мозг), возможно, этого никто не заметит. По этой причине повысить их продуктивность очень сложно.

В статье, опубликованной в HBR в 2013 году, мы представили свое исследование и показали: работники умственного труда проводят две трети своего времени на совещаниях или за своим столом, хотя, как правило, это их утомляет. Мы предложили несколько шагов, которые бы позволили уделять время более полезным занятиям — например, разговорам с клиентами или обучению подчиненных и меньше застревать в офисной рутине.

В марте 2020 года началась пандемия. Многих из нас отправили домой, и нам пришлось учиться работать по-новому. Прошло несколько месяцев, и мы привыкли к изменившемуся режиму и расписанию. Но мы не знали, похож ли наш опыт на опыт других людей. Поэтому мы решили повторить наше исследование 2013 года. Мы задали те же вопросы респондентам с максимально похожими характеристиками.

Вот наши главные выводы:

• Локдаун помогает нам концентрироваться на самых важных делах. Мы тратим на 12% меньше времени на большие встречи и на 9% больше общаемся с клиентами и сторонними партнерами.

• Локдаун позволяет нам взять ответственность за свое расписание. Мы делаем на 50% больше дел, которые выбрали сами (и которые кажутся нам важными) — и на 50% меньше дел, о которых нас попросили другие.

• Во время локдауна работа кажется нам более осмысленной. Мы воспринимаем ее как более ценную не только для работодателя, но и для нас самих. Количество задач, которые кажутся нам утомительными, падает с 27 до 12%, а количество задач, которые мы готовы перепоручить другим, — с 41 до 27%.

Таким образом, в краткосрочной перспективе локдаун улучшил продуктивность работников умственного труда. Но, возможно, он ударил по долгосрочной эффективности, креативности и устойчивости. Давайте подробнее рассмотрим результаты исследования, а затем обсудим возможности и вызовы ближайших месяцев и лет.

Об исследовании

Мы попросили респондентов не просто рассказать о своей работе, а открыть календарь на одном из дней прошлой недели с их типичным расписанием. Затем мы попросили их перечислить от 6 до 10 отдельных дел, которыми они занимались в тот день: например, встречами, телефонными звонками или ответами на электронные письма. Респондент должен был кратко описать, в чем заключалось дело, сколько времени оно заняло и кто еще в нем участвовал. После этого мы спрашивали у участников исследования, почему они решили заняться этим делом и насколько оно было ценным.

В 2013 году мы собрали данные о 329 делах 45 работников умственного труда. В исследовании 2020 года (оно было проведено в мае — начале июня) мы собрали данные о 264 делах 40 человек. Респонденты были отобраны случайным образом, но должны были соответствовать нескольким критериям: степень бакалавра или выше, пять лет опыта полной занятости и должность, результаты деятельности которой определяются использованием умственного труда и принятием решений. Возраст, сфера работы и уровень опыта респондентов были различными.

Мы разделили все эти занятия на шесть категорий: работа за рабочим столом (в одиночку), внешняя работа (взаимодействие с людьми, не являющимися сотрудниками компании), менеджмент «вниз» (общение с подчиненными), горизонтальный менеджмент (общение с коллегами и равными), менеджмент «вверх» (общение с начальником или вышестоящими сотрудниками) и, наконец, обучение и развитие.

Как работники умственного труда тратят свое время?

В 2013 году работники умственного труда проводили две трети своего времени за «горизонтальным менеджментом» (на совещаниях, часто с большим количеством коллег)  или в одиночку за рабочим столом. Они уделяли очень мало времени внешней работе (например, разговорам с клиентами) и менеджменту «вниз» (общению с подчиненными и их обучению) и «вверх» (общению с начальством и другими старшими сотрудниками), а на обучение и личное развитие времени вовсе почти не оставалось.

Что изменилось во время локдауна? Произошли два значимых изменения: теперь люди проводят на 12% меньше времени на встречах и на 9% больше — за внешней работой. Работа за рабочим столом продолжает занимать треть времени. Остальные изменения — чуть меньше времени на менеджмент «вверх» и чуть больше времени на обучение и развитие — не имеют статистической значимости.

Как работники умственного труда проводят свое время?

Сравнение данных 2013 года и данных во время локдауна COVID-19 в 2020 году

Из этих данных можно сделать вывод о том, что локдаун помогает нам эффективнее расставлять приоритеты. Нам по-прежнему приходится писать письма и отчеты, но мы намного реже застреваем на крупных встречах, поэтому у нас остается больше времени на работу с клиентами и на личное развитие — все наверняка согласятся, что это хорошо. Однако локдаун не способствует иерархическим занятиям (менеджменту «вверх» и «вниз») — вероятно, потому что мы лишились спонтанных коротких встреч, которые были возможны в офисе.

Как работники умственного труда выбирают, что им делать?

У большинства работников умственного труда есть письменное описание обязательств, — но они понимают, что сами несут ответственность за то, что и когда делать. Их решения основаны на целом ряде факторов. Они могут даже взяться за задание, не входящее в их официальные обязанности, если сочтут это нужным.

Чтобы понять, как они принимают такие решения, мы попросили респондентов распределить все свои дела на четыре категории: «это мои стандартные обязанности / меня попросил начальник», «меня попросил коллега», «я сам решил это сделать» или «это важная задача, поэтому я нашел для нее время». В 2013 году респонденты сказали, что 52% их дел входили в их обычные обязанности, 18% они делали по просьбе коллег, 24% выбирали сами, потому что это важно, и 3% делали спонтанно. В 2020 году участники опроса тоже проводили половину времени за основными обязанностями, но делали всего 8% дел по просьбе коллег и целых 35% дел потому, что считали их важными. Оба этих изменения статистически значимы. Число спонтанных действий тоже выросло (до 6%), но это не имеет статистической значимости.

Как сотрудники умственного труда выбирают, чем заняться?

Сравнение данных 2013 года и данных во время локдауна COVID-19 в 2020 году

Что изменилось? Кажется, что мы стали более самостоятельно распоряжаться своим временем. Работа из дома дает нам больше свободы: коллеги и начальники больше нам не мешают, и мы не застреваем на бесполезных совещаниях, куда попали только потому, что сидели где-то рядом. Результат — важное увеличение доли времени, которое мы тратим на самую важную для себя работу.

Насколько полезными и приятными были эти дела?

Наконец, мы спросили респондентов, насколько полезным и приятным им показалось каждое из этих дел. Вопросы и оценки за 2013 и 2020 годы собраны на графике ниже. Различия очевидны (все они статистически значимы). В 2020 году респондентам казалось, что их работа стала более значимой, менее утомительной, более полезной для компании и ее стало сложнее передавать другим. Не только их работа стала важнее, но и сами сотрудники чувствуют свою важность!

Насколько важны дела работников умственного труда?

Сравнение данных 2013 года и данных во время локдауна COVID-19 в 2020 году по следующим типам дел: горизонтальный менеджмент, работа за столом, внешняя работа, менеджмент «вниз», менеджмент «вверх», обучение и развитие

Конечно, здесь есть и положительная обратная связь. Когда мы считаем, что мы делаем важное дело, это доставляет нам больше удовольствия, и мы менее склонны его делегировать. Но кажется, что еще одна из причин этого — перераспределение приоритетов: люди перестают заниматься менее важными делами и более эффективно тратят свои силы. В целом эти данные соответствуют гипотезе о том, что у работников умственного труда во время локдауна стало больше внутренней мотивации, и они берут на себя больше ответственности — в первую очередь потому, что получают больше свободы.

Проблемы и задачи

Во время локдауна нам легче концентрироваться и брать на себя ответственность — но это еще не все. Проанализировав интервью, мы обнаружили также проблемные сферы, в которых нам нужно разобраться — как лидерам и как сотрудникам.

Некоторые респонденты указали, что им становится легче бездельничать. «Боюсь, что люди стали меньше стараться. Все уже слишком привыкли работать из дома», — сказал один из них. Нам кажется, что это не слишком серьезная проблема: есть множество способов неформально следить, сколько времени коллеги тратят на работу — например, с помощью Outlook, Slack и других инструментов. В любом случае работников умственного труда нужно оценивать по результатам работы, а не по количеству затраченного на нее времени.

Более важная проблема заключается в том, что в виртуальной среде некоторые вещи не так удобны. Возьмем, например, горизонтальный менеджмент: рабочая группа, набранная до локдауна, может продолжать заниматься старой задачей удаленно — но браться за новую задачу (набрать команду и устроить мозговой штурм) или решать внутренние конфликты стало куда сложнее. Конечно, это тоже можно сделать по Zoom, но получится хуже: мало кого мотивируют неформальные онлайн-звонки. Один респондент прокомментировал это так: «Мы медленно теряем тот социальный клей, который держит нас вместе».

Удаленный менеджмент «вверх» и «вниз» не менее сложная задача. Большинство респондентов регулярно проводили индивидуальные встречи со своими боссами и подчиненными, но в основном обсуждали на них непосредственные задачи и жизненные проблемы, а не вопросы долгосрочного развития. Им не хватало возможности подробно поговорить на неприятные темы. «По Zoom сложнее бросить человеку вызов. Мы ведем себя более сдержанно», — сказал один респондент. Кроме того, он сожалел, что его сотрудники потеряли возможность для роста: «Раньше, когда я давал людям непривычные задания, они могли учиться на ходу, наблюдая за более опытными коллегами. Но в виртуальной обстановке сделать это почти невозможно».

Наконец, некоторые волнуются о собственном развитии. Мы стали тратить больше времени на обучение, но в основном это вебинары и онлайн-курсы. Они дают нам знания, но не способствуют активным экспериментам и рефлексии, а это и есть главные источники роста.

Многим из нас придется еще какое-то время работать дистанционно. Хорошая новость для работников умственного труда заключается в том, что первая часть этого эксперимента показала: нам стало легче управлять своим временем, расставлять приоритеты и больше заниматься самой полезной работой. Но когда мы снова начнем больше общаться вживую, нам нужно будет вернуть неформальные и социальные элементы офисной жизни, которые так важны для успеха бизнеса и его сотрудников.

Об авторах

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — заместитель декана и профессор кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. 

Джордан Коэн (Jordan Cohen) — топ-менеджер компании Lifelabs Learning. 

Павел Стах (Pawel Stach) — научный сотрудник Лондонской школы бизнеса.