Локализация, релокация, прокрастинация: как быть менеджеру ушедшей из России
компании

— Посоветуй, как мне быть, — обратился без обиняков и предисловий к уже знакомому нам руководителю консалтинговой компании Николаю Заварзину его давний приятель Алексей Полетаев. Он, помнится, последние лет 5 работал начальником отдела развития итальянского мультибрендового бутика модной одежды Cezare Borggia в России.

Изначально Алексей был риелтором. Его новая работа давала отличную возможность применить имеющиеся навыки. По мнению миланской штаб-квартиры, на каждые 500 000 россиян должен был приходиться как минимум один бутик их фирмы. Алексей мотался по всем регионам страны, не забывая, конечно, про Москву и Санкт-Петербург, и за несколько лет сумел открыть сеть бутиков Borggia, находя общий язык с жадными арендодателями, выгрызая выгодные условия для своих работодателей и стараясь в долгосрочных договорах фиксировать рублевую ставку арендной платы на случай макроэкономических потрясений.

Заварзин любил коллекционировать управленческий опыт и любопытные кейсы из разных сфер бизнеса, к миру моды же имел весьма опосредованное отношение, преимущественно одевался в стиле business casual, а к тем, кто относился к этому вопросу более трепетно, и вовсе испытывал некоторое пренебрежение

— Так чем могу помочь, друже? В чем причина грусть-тоски твоей? — спросил он у Полетаева. До сих пор он был уверен, что у приятеля все шло отлично и необходимости прибегать к его консультациям не было.

Здесь-то и выяснилось, что Алексей находится в глубокой прострации относительно своих дальнейших карьерных перспектив. Его работодатели зимой 2022 г. и в последующие несколько месяцев не выработали какой-либо внятной реакции на происходящие в мире геополитические пертурбации. Возможно, это было связано с несогласованностью мнений крупных акционеров фирмы, а может быть, и с тем, что она имела достаточно обширную географию присутствия в мире, причем не только в западных странах. В частности, до 2022 г. тремя крупнейшими по объемам продаж офисами были московский, гонконгский и дубайский. С весны 2022-го по понятным причинам лидерство по продажам стали делить между собой два азиатских офиса, а московский остался существовать в полуспящем режиме. Выручка, которая приходила от продаж внутри страны, скапливалась на рублевых счетах российского филиала организации и так же, как и раньше, расходовалась на текущие издержки: зарплату персоналу, аренду, коммунальные и эксплуатационные расходы по сети бутиков. Стараниями Алексея договоры аренды на помещения для нескольких десятков бутиков по стране были заключены на длительные сроки и возможности их досрочного прерывания без серьезных санкций любой из сторон договора были минимальны…

— И по-прежнему выписываются премии высшему руководству московского филиала, — злорадно добавил Алексей.

— Погоди… А что с товаром? — уточнил Николай. — Откуда выручка в санкционное время? Чем они торговали эти два года?

 Алексей охотно пояснил:

— Дело в том, что не все западноевропейские бренды, чьей продукцией торговали итальянцы, решили уйти с российского рынка. Некоторые продолжали поставлять продукцию в счет взаиморасчетов с миланской штаб-квартирой. Часть брендов прекратила поставку вещей класса люкс, которые попали под санкционные ограничения, но продолжила завозить в Россию остальной ассортимент. И только два бренда заявили, что уходят с российского рынка окончательно и бесповоротно. Товары этих брендов фирма предложила российским покупателям приобретать в своем дубайском бутике. До которого из российской столицы каких-то пять часов лету.

— То есть мало-помалу все наладилось и, перефразируя Даниила Хармса, жизнь победила смерть неизвестным науке способом? — сыронизировал Николай.

— Вот ты все шутишь, — вздохнул Алексей, а я уже без пяти минут — точнее, без нескольких месяцев — безработный. Новая HR-директор нашей уважаемой компании недавно прилетела из Милана и озвучила на общем собрании коллективу план жесткой бюджетной экономии. Косты режутся, в первую очередь, за счет топ-менеджеров на местах и кадров среднего звена. Конечно, всю верхушку руководства нашего филиала сохранили и подтвердили их места, должности и оклады на все время до завершения последних договоров аренды, то есть до конца 2027 г. А остальным предложили выбор: или релокация за свой счет в любую из 24 стран, где открыты филиалы фирмы, с гарантиями трудоустройства в той же фирме, но без гарантий, что на том же должностном уровне; или пособие в размере 6 месячных окладов при увольнении по собственному желанию в течение месяца; или принудительное увольнение по сокращению штата с неясными денежными перспективами 31 декабря этого года.

— И какие у тебя в этой ситуации карьерные перспективы?

— Вот я и говорю, что аховые, — невесело откликнулся Алексей. — Нашей богоспасаемой фирме мой функционал уже точно будет не нужен при любом развитии событий. Оставшиеся в московском офисе «кризис-менеджеры» наверняка, следуя плану головного офиса, присутствие в регионах будут методично сворачивать. В этом деле им в помощь не риелтор, а судебный юрист с крепкими нервами. Который сразу на всех фронтах вынужден будет биться, разбираясь с трудовыми, арендными, налоговыми и коммерческими последствиями такого «неупорядоченного бегства» фирмы из регионов.

— А никакой российский крупный сетевой игрок на место твоей фирмы не собирается прийти? Она ведь собой представляет лакомый кусочек как актив с уже развернутой твоими стараниями региональной сетью присутствия, налаженными связями и дистрибуцией…

— Понимаешь, — сказал Алексей, — во-первых, в этом сегменте рынка важна география поставок. Клиенты европейских домов моды и покупатели продукции китайских, турецких и других региональных производителей — это два почти не пересекающихся сегмента потребителей. Но важнее даже не это. Итальянцы пока не собираются никому продаваться и оценивают себя втридорога, а их российскому топ-менеджменту такая ситуация даже выгодна, потому что им-то занятость на весь этот переходный период гарантирована, «коней на переправе не меняют», а зарплата с соцпакетом продолжает им идти.

— И что, нет никаких альтернатив? — осведомился Николай. — Ты, насколько знаю, имеешь хорошую репутацию на рынке, светишься на профильных конференциях, ведешь колонку в экономическом СМИ в разделе «Недвижимость» — тебе наверняка же должны были поступать заманчивые предложения о новом трудоустройстве?

— Альтернатива вроде есть, — замялся Полетаев. — Видишь ли, бывший замдиректора московского филиала по маркетингу, который в том числе курировал и мой отдел развития и прямо перед пандемией при «невыясненных обстоятельствах» ушел на вольные хлеба. Теперь же он собирается привлечь казахстанских инвесторов, получить у миланской штаб-квартиры франшизу на регион бывшего СНГ и запустить на первом этапе по бутику в каждой из столиц стран Средней Азии и Закавказья. Тут мне работы на первое время хватило бы… Есть и одно «но». В моем трудовом контракте значится оговорка о неконкуренции, которая гласит, что я не вправе наниматься в некоторые компании конкурентов в течение семи лет после прекращения моих с фирмой трудовых отношений. И ограничений по территории действия эта оговорка не содержит!

— У московского начальства ты на хорошем счету? Ни с кем отношения не испортил?

— Понимаю, куда ты клонишь. Они меня чуть ли не на руках носили, когда я им обеспечивал перевыполнение годового плана по открытию новых точек. И до сих пор отношения у нас неплохие. Характеристику они мне куда угодно такую напишут — читая, прослезишься. Но трудовые контракты с топ-менеджерами и неконкуренция — в сфере контроля головного офиса. Это такая «священная корова», которую надо уважать и блюсти корпоративный кодекс чести. Мир моды узок, работодатель на нем может испортить любому работнику репутацию раз и навсегда.

— Про вариант с релокацией даже не спрашиваю. 

— И правильно делаешь. — Первый раз за все время разговора Алексей, кажется, смог развеселиться. — Сам подумай, в какой из 24 стран присутствия (в СНГ, помним, их пока нигде нет, кроме России) итальянской фирме пригодится русскоязычный риелтор по поиску торговой недвижимости? Это, кстати, только у нас и еще в некоторых странах риелторская деятельность не лицензируется. А много, где она регулируется как работа, — скажем, нотариуса или адвоката: требуется диплом, профаттестация или даже лицензия, экзамены, полис страхования ответственности и т. д. и т. п. 

— Короче, не свободно конвертируемая у тебя оказалась профессия при вновь открывшихся обстоятельствах…

— То-то и оно…

О том, как следует поступить Алексею, мы спросили специалиста по рекрутингу в fashion-индустрии Наталью Королеву и топ-менеджера сектора FMCG, перешедшего в российскую компанию из иностранной. 

Наталия Королева, руководитель практики «Продажи и маркетинг» в компании get experts. До февраля работала с группой брендов LVMH, Gucci, сегодня работает с 12Storeez, Lime, ЦУМ.

Российские fashion-бренды активно развиваются и открывают новые точки, спрос на таких специалистов, как господин Полетаев, сегодня однозначно есть. 

Бурную экспансию мы наблюдаем по всех сегментах, особенно в масс-маркете и в upper-middle сегменте, и там навыки главного героя — хорошее знание площадок и умение договариваться с арендодателями — очень кстати. Герой может перейти и в премиум, который активно занимает площади ушедших премиальных марок, или в масс-маркет (на большие обороты), который активно сейчас занимает локации ушедших брендов.

Ландшафт отечественного fashion-рынка действительно существенно изменился за последние 2,5 года, но не все западные компании ушли. Часть из них закрыли магазины, но сохранили офисы в надежде позже возобновить полноценную деятельность. Как и главный герой рассказа, сотрудники таких компаний продолжают быть трудоустроенными, получают зарплату и наблюдают за развитием событий, при этом работают на поддержание текущих локаций, если арендные отношения продолжаются. Некоторые компании, например, сдают площади в субаренду. 

Для тех же, чей работодатель ушел с российского рынка, существует три базовых сценария. Первый — релокация. Основные направления — Турция и Дубай, то есть те страны, куда переместилась целевая аудитория премиальных марок. Сыграло свою роль и то, что часть российских топ-менеджеров отвечали за турецкий рынок, и проще и логичнее было релоцировать их именно туда. Очевидно, у такого карьерного трека есть свои издержки — в новой стране приходится заново доказывать, кто ты, и продвижение по карьерной лестнице происходит медленнее. Вдобавок к этому на рынке аренды важно знание площадок и арендодателей — чаще всего нужен локальный опыт.

Второй вариант — переход в западную компанию, которая осталась в России, или к производителю, который только выходит на российский рынок, в основном сегодня это турецкие компании. 

Третий вариант развития событий — остаться на российском рынке и перейти в российскую фирму. Привлекательность этого сценария в том, что теперь у топ-менеджмента больше нет необходимости согласовывать все действия со штаб-квартирой, при этом есть возможность сфокусироваться на построении стратегии развития бренда самостоятельно, чего в реалиях международного бизнеса под довольно жестким контролем HQ сделать было невозможно. Российские бренды активно развиваются, растет конкуренция, а это значит, что для продвижения как раз нужны кадры, особенно с опытом работы в конкретном сегменте. Как мне кажется, это самый логичный вариант для главного героя — выход в российскую компанию, которая хочет работать с той клиентской аудиторией, на которую работал он. По моему опыту, те, кто остался в России, не потеряли ни с точки зрения дохода, ни с точки зрения продвижения. Более того, среди тех сотрудников fashion-индустрии, кто релоцировался, 15—20% говорят о том, что не против были бы вернуться на интересную роль.

Говоря же о запрете на переход к конкурентам — в нашей практике не было кейсов, когда это помешало специалисту из fashion-индустрии выйти на новую работу. Чаще всего в подобных соглашениях прописывались названия конкретных западных компаний-конкурентов. Но даже и в этих случаях сотрудники не брали эти соглашения в расчет при смене работы, подразумевая, что с уходом компании с российского рынка все подписанные договоренности перестают действовать. 

Исходя из нашей статистики, около 40% руководителей среднего и высшего звена иностранных fashion-брендов релоцировались, еще столько же перешли в российские компании, около 10% пока заняли выжидательную позицию и занимаются фрилансом, оставшиеся 10%— запустили свой бизнес.

Мария Провоторова, директор по маркетингу «Твое». Более 20 лет работала в иностранных FMCG-компаниях (Procter & Gamble, Coty, Uniqlo), в 2021 г. перешла в российскую fashion-компанию «Твое». 

У меня было предложение релоцироваться в Европу, однако я им не воспользовалась. Я убеждена, что в России есть множество возможностей для карьерного роста.

Возможности есть везде. Я считаю, что человек должен исходить из своих долгосрочных интересов. Если есть настрой эмигрировать, то релокация внутри компании сильно облегчает эту задачу, потому что в этом случае компания предоставляет разрешение на работу в новой стране. Это важно, так как получить его самостоятельно крайне сложно. При этом хороший профессионал, решивший остаться в России, точно найдет себе применение и здесь.

Если говорить про героя рассказа, думаю, для него наиболее выигрышный вариант — перейти на работу в российскую компанию либо в fashion-секторе, либо уйти в схожую категорию: например, beauty-индустрию, производство ювелирных изделий или обуви. В новой стране ему пришлось бы заново нарабатывать авторитет, заводить локальные контакты и изучать местное законодательство. Плюс есть риск проблем с адаптацией как внутри страны, так и в конкретном офисе. Конечно, в работе на российскую компанию есть своя специфика, особенно любовь российских управленцев к микроменеджменту. Отмечу и то, что часто в отечественных компаниях процессы менее автоматизированы и больше приходится работать руками. 

Часто, в отличие от крупных международных корпораций, у локальных компаний не всегда есть возможность диверсификации бизнеса или финансирования за счет прибыли других филиалов. А значит, решения о проектах и инвестициях требуют гораздо более детального уровня подготовки предложения и расчетов.