«Бренд — узнаваемый “зонтик”, но он находит отражение в
конкретных людях»

В марте этого года международная компания «Делойт», как и остальные представители «большой четверки» международных аудиторов, заявила о прекращении своих операций на территории России и Беларуси. В «Делойте» отметили, что это решение повлияет примерно на 2300 сотрудников из двух стран, но обещали поддерживать их и сделать все возможное, чтобы помочь людям сохранить работу. Что произошло с российским офисом «Делойта»? Где и как сейчас трудятся его сотрудники? И какую компанию удалось создать в России вместо ушедшего западного бизнеса? На эти вопросы отвечает Игорь Токарев, старший управляющий партнер компании ДРТ («Деловые решения и технологии», ранее — «Делойт»).

«Большие идеи»: как сеть «Делойт» объявила вам о своем уходе из России и как вы к этому отнеслись?

Игорь Токарев: Февральские события для нас, как и для всех, были как гром среди ясного неба. Но когда «Делойт» 7 марта заявила об уходе из России, это было ожидаемо. Сеть объяснила, что в противном случае ей будет трудно управлять своей репутацией на западных рынках. Нам было понятно желание «Делойта» уйти из России, но мы сказали, что хотим продолжить работать как самостоятельная компания. Мне, если честно, стало даже легче от этой новости: появились определенность и понимание, куда мы движемся.

Из России сейчас ушли многие хорошо зарабатывавшие здесь компании. Но на международных рынках их выручка была еще больше. Наши же доходы не оказывали существенного влияния на размер общей выручки «Делойта».

В международном «Делойте» консолидированную цифру выручки считали вместе с выручкой всех компаний, входящих в сеть, и туда же прибавляли и нашу выручку. Общая цифра доходов сети составляла примерно $50 млрд в год. Наша доля в ней была невелика, в пределах 1%.

С юридической и финансовой точек зрения наша локальная компания была и остается самостоятельным партнерством. Хотя с учетом важности франшизы нас воспринимали как единое целое с «Делойтом», а не как отдельную организацию.

Что происходило после того, как вы узнали новость?

После выходных мы обсудили ее между собой в управляющем коллективе. Потом собрали команду и объяснили всем, что теперь будем работать под новым брендом, поскольку понимаем, что можем приносить пользу обществу, бизнесу и собственным сотрудникам.

Затем я вместе с другими членами команды два с половиной месяца вел интенсивные переговоры с «Делойтом» об условиях выхода из франшизы. Переговоры и соглашение были нужны, так как мы не были дочерним предприятием, как, например, другие международные консалтинговые компании, транснациональный юридический или производственный бизнес, где решения принимаются акционерами и проводятся по корпоративной вертикали.

Что давало вам нахождение в сети?

Членство в сети «Делойт» давало некоторые преимущества. Например, не надо было изобретать велосипед там, где его уже давно изобрели: мы получали технологии, методологии, брендинг, тренинги для сотрудников. И платили за это очень небольшое роялти, которое составляло единицы процентов от оборота нашего бизнеса. Сейчас всем этим придется заниматься самостоятельно и, возможно, нести большие издержки.

В нахождении в сети имелись и минусы. Нужно было строго придерживаться всех сетевых корпоративных политик. Большая часть из них, конечно, правильная и разумная, и мы продолжим им следовать, потому что высокое качество услуг можно поддерживать только при соблюдении строгих корпоративных политик. Но дополнительный уровень свободы в связи с выходом из сети, безусловно, появится.

«Делойт» вас в чем-то ограничивала?

Ограничения были. К примеру, мы не могли работать с некоторыми корпорациями. У нас аудиторско-консалтинговый бизнес, а в аудите важно соблюдать независимость. Поэтому на неаудиторские услуги клиентам, для которых проводится аудит, налагаются ограничения. Бывало, что «Делойт» на международном уровне проводил аудит корпорации, у которой было большое представительство в России. Но здесь мы имели право оказывать этой компании только аудиторские услуги — и никакие другие. А наш мандат на аудит в отношении такой организации мог быть небольшим или его вообще не было. Теперь у нас таких ограничений нет. Мы можем договариваться с любыми контрагентами в России и Беларуси, соблюдая, разумеется, общие требования к аудиторской независимости.

Как происходило разделение с сетью?

Процесс шел два с половиной месяца, с начала марта до конца мая. И хотя мы самостоятельная компания, оставались финансовые вопросы, которые следовало решить: у нас с «Делойтом» было множество взаиморасчетов, которые необходимо было закрыть. Возникли и юридические проблемы. Мы работали в одном кластере со всеми странами СНГ. Почти все они, кроме России и Беларуси, остались в «Делойте», а мы ушли. Пришлось переоформлять массу документов.

Возникли и вопросы с персоналом, так как часть российских сотрудников работала в других странах СНГ. Теперь ДРТ присутствует только в России и Беларуси, а российские сотрудники, которые трудились в разных странах СНГ, должны были решить, где они станут работать дальше. Кто-то остался на прежнем месте, кто-то вернулся в Россию. Кроме того, пришлось разбираться с технологическими вопросами: у компаний, входивших в «Делойт», была общая ИТ-система.

Пришлось ли вам заниматься ребрендингом?

Наша команда очень профессионально подошла к вопросу ребрендинга, и за очень короткое время мы смогли создать новый бренд, сохранив при этом узнаваемость. Например, не так давно проходило крупное спортивное мероприятие, организованное профессиональной спортивной лигой, с которой мы давно сотрудничаем. Мы разместили там нашу обновленную рекламу, и нас узнавали многие клиенты.

По данным из открытых источников, российские юрлица существуют у «Делойта» c 1992 года. Кто их учредитель и кто будет владеть ими сейчас?

У нас несколько операционных юрлиц, через которые мы оказываем услуги в России. Есть аудиторское лицо и есть юрлицо, предоставляющее консалтинговые услуги. Оба они сейчас переименованы, одно — в ДРТ, другое — в «ДРТ Консалтинг». Юридическую структуру мы не поменяли. А по сути, у нас как было партнерство, так и осталось.

В форме партнерства работают все фирмы, подобные нашей. По законодательным и профессиональным причинам аудиторским бизнесом могут владеть только сами аудиторы.

Будучи в «Делойте», вы имели доступ к новейшим международным исследованиям и опыту работы на мировом рынке. Где вы теперь собираетесь получать эту информацию, чтобы быть в курсе последних мировых трендов?

Не скрою, сейчас станет сложнее, но мы будем искать альтернативные способы получения доступа. Я искренне верю, что мы не окажемся за железным занавесом и в том или ином виде сможем общаться с внешним миром и перенимать лучшие международные практики. Но львиная доля того, что мы делали и продолжим делать, основана в первую очередь на здравом смысле. Аудит проводится по международным стандартам и применимому местному законодательству, мы интерпретируем и применяем общепринятые практики. То же самое можно сказать про большинство направлений консалтинга, которыми мы занимаемся.

Как события на Украине повлияли на вашу работу в первые дни кризиса?

Мы занимаемся в основном аудитом и налогами, а это ярко выраженный сезонный бизнес. Весна — пик сезона. Мы все были по уши заняты работой с клиентами. Когда начались события на Украине, нам не хватало часов в сутках, чтобы все успевать. Мы не прекращали работу над долгосрочными проектами. Только на время, пока рынки капитала и все сделки на них в марте остановились, наши услуги по сопровождению сделок на какое-то время тоже приостановились. Но в апреле компании на российском рынке уже вышли из состояния шока, и у них появились новые идеи в отношении западных брендов, уходящих из России.

Сейчас мы по-прежнему работаем по долгосрочным контрактам, а также активно помогаем и западным компаниям, уходящим с рынка, и российским покупателям западных активов, которым потребовались оценка, процедура due diligence и другие консалтинговые услуги.

То есть спектр услуг, который вы оказываете, остался прежним?

Мы решили, что сохраним мультидисциплинарный подход. Наши основные направления — аудит, налогообложение, управленческое и финансовое консультирование, а также консультирование по рискам. Эту линейку услуг мы продолжим оказывать. У нас останутся те же подразделения и те же эксперты, что и раньше.

Как ваши клиенты восприняли уход «Делойта»?

Бренд — узнаваемый «зонтик», но он находит отражение в конкретных людях, которые оказывают услуги клиентам. Мы работаем с нашими клиентами на протяжении многих лет, и большинство из них подтвердило, что продолжит сотрудничать с нами как с командой специалистов. С самого начала нас это порадовало и придало уверенность. Мы знали, что приняли единственно правильное решение — продолжить работу в России, так как это нужно и нашим сотрудникам, и нашим клиентам, и экономике в целом.

Какие контракты вам пришлось приостановить и какие финансовые потери вы понесли?

У нас есть клиенты из среднего бизнеса, с некоторыми из них контракты были временно приостановлены. Но приостановки происходили только в отдельных отраслях и бизнесах — например, на рынке M&A. Мы потеряли немного, все остальное будем оценивать позже. Мы считаем выручку год к году, а не по месяцам. В мае как раз закончился внутренний финансовый год, это было еще при «Делойте», и мы подводили итоги. Сейчас у нас начался новый финансовый год в рамках самостоятельной компании, и пока мы занимаемся бюджетированием.

Цены на услуги «большой четверки» были выше, чем у многих российских консалтинговых компаний. Вы сохраните прежний уровень цен?

Бренд подразумевает качество и профессионализм. А за брендом стоят высококвалифицированные сотрудники. Сейчас, если кто-то будет говорить о ценах, мы спросим: «Вы по-прежнему хотите работать с этими же людьми? Если вам не нравились наши эксперты или вы думали, что переплачиваете, можете сотрудничать с другими экспертами, которые обойдутся вам дешевле». Из пункта А в пункт Б можно добраться разными способами: дойти пешком, доехать на автомобиле стоимостью 300 тыс. руб. или на автомобиле за 3 млн руб. Каждый выбирает сам.

Мы продаем не осязаемый товар, а услугу. А в услуге главное — опыт, который приобретает клиент в процессе ее получения. Наш профессионализм как раз и заключается в этом опыте. Если клиенты и дальше захотят работать с профессионалами, то уверен, что они будут платить за это рыночную цену.

Клиентов вы надеетесь удержать. А какова судьба сотрудников? Будете ли вы кого-то сокращать или, наоборот, нанимать?

Пока все сохраняется, как раньше. Мы будем в прежнем составе выстраивать бизнес-процессы. Правда, нанимать людей все равно нужно. Для нашего бизнеса характерна текучесть персонала, и мы закладываем это в бизнес-модель. Каждый год нанимаем молодых сотрудников. Они приходят к нам вчерашними студентами, поднимаются по карьерной лестнице, набираются опыта, а потом уходят в реальный бизнес. Те, кто не уходит и кому нравится эта работа, в итоге остаются управлять нашим бизнесом.

Вы сохраните наем в прежних масштабах?

Мы посмотрим на востребованность наших услуг на рынке и поймем, как действовать. Сегодняшний наем решает наши долгосрочные кадровые задачи на пять, а то и более лет. Наняв и затем воспитав молодых сотрудников, мы через пять лет обеспечим себя менеджерами. Если это перестанем делать, то можем создать себе сложности в будущем.

Для рынка труда «Делойт» был громким брендом, с которым все хотели работать. Как сейчас вы будете привлекать к себе внимание кандидатов, особенно выпускников топовых вузов, которые традиционно шли на работу в компании «большой четверки»?

И под новым брендом мы намерены делать все, чтобы заполучить в штат лучших из лучших: пойдем, как обычно, в вузы и будем объяснять студентам, что мы делаем. Как и прежде, станем говорить, что даем своим сотрудникам «путевку в карьеру». Наша ценность не только в услугах, которые мы оказываем, но и в числе кадров, которые готовим для экономики в целом. Не ошибусь, если скажу, что за 30 лет мы (я говорю про все аудиторско-консалтинговые компании в России) воспитали десятки тысяч сотрудников, работающих сейчас в российском бизнесе. Ничто не мешает нам продолжать делать то же самое.

Раньше одним из преимуществ работы в международной компании считалась более демократичная и мягкая корпоративная культура. Собираетесь ли вы ее менять?

Поскольку у нас партнерский, а не акционерный бизнес, никто не может извне изменить нашу культуру. Как и все профессиональные организации, мы ставим перед собой две цели: быть ценным работодателем для сотрудников и партнером для клиентов, а также преуспевать финансово. Эти ценности были заложены в «Делойте» и останутся при нас.

Такая культура у нас была с самого начала, мы в ней росли и создавали ее сами. Я, например, всю жизнь проработал в международном аудиторском бизнесе. И все мои партнеры и коллеги сложились как личности именно в такой культуре: подавляющее большинство наших сотрудников или начали карьеру в «Делойте», или до прихода в «Делойт» работали в компаниях «большой четверки»; только отдельные партнеры и сотрудники пришли непосредственно из бизнеса. Я надеюсь, что у нас хватит запаса прочности сохранить сложившуюся за 30 лет культуру и развить ее. Наша задача как раз в том, чтобы правильно воспитать новое поколение и передать ему эти ценности и культуру.

Сейчас у многих компаний короткий горизонт планирования. А какие планы вы заложили в стратегию на ближайшее время?

В ближайший год предстоит оценить, как нам удается работать в новых условиях и какой спрос будет на наши услуги. Возможно, скорректируем наше предложение в зависимости от спроса. Посмотрим также на уровень текучести персонала, оценим экономические реалии с точки зрения инфляции, ценообразования и затрат, разберемся, как это влияет на нашу бизнес-модель.

Сейчас тяжело заниматься долгосрочным стратегическим планированием. Но в целом есть понимание, что бизнесу всегда будут нужны консультирование, аудит, оценка, процедура due diligence. В экономике ничего лучше этого не придумали, и российский бизнес давно к этому привык. Та же независимая оценка нужна, когда кто-то что-то покупает и нужно третье лицо, чтобы оценить приобретаемый актив со стороны. Аудит востребован по этим же причинам: компании хотят убедиться, что третье лицо, которому они доверяют, сможет подтвердить достоверность информации в документах. Иначе отчетность можно было бы «нарисовать» просто из головы.

В 2021 году выручка российского юрлица «Делойта» cоставила 7 млрд руб. Сколько вы планируете заработать в этом году?

Это выручка нашего основного юрлица, которое занимается аудитом. Сегодня только большие оптимисты могут рассчитывать на рост доходов. В нынешних обстоятельствах сложно наращивать выручку. Посмотрим, не будем загадывать.

Как сейчас принято говорить, кризис — время не только потерь, но и возможностей. Какие новые возможности открываются перед вами?

Появился хороший повод пересмотреть нашу внутреннюю систему управления. Многое делалось по инерции, поскольку мы следовали стандартизованным по всему миру требованиям «Делойта», и концептуально было правильным, но как самостоятельная компания мы станем претворять это в жизнь по-другому. Для нас в конечном счете главное — повышение эффективности.

Дальше все будет зависеть от состояния рынка. Будет рынок капитала — значит, будут востребованы и наши услуги.