Спасти себя и компанию: как действуют лидеры
в кризис

С февраля российские руководители живут в состоянии острого стресса. Уже почти полгода они пытаются определить, что делать, когда горизонт стратегического планирования сократился с 5—10 лет до 1—6 месяцев, и придумать, как вернуть себе прежнюю работоспособность, когда новости одна хуже другой.

Чтобы понять, как встретили кризис российские лидеры и что они предприняли в первую очередь, мы опросили СЕО, топ-менеджеров и предпринимателей — всего 74 человека. Результаты опроса легли в основу отчета «Под давлением: лидерство в новых реалиях», подготовленного Центром executive-коучинга Московской школы управления «Сколково». Это исследование обобщило коллективный опыт противостояния новому кризису, а также практики, которые руководители использовали для личного восстановления.

Два последних года дали много пищи для осмысления современного лидерства. Мы увидели, например, что в турбулентные времена лидеру не обязательно быть жестким и директивным, как учили учебники по лидерству. В условиях пандемии оказалось, что гораздо важнее, уместнее и полезнее проявлять человечность, эмпатию и сострадание к своим последователям. Нынешнюю ситуацию нам еще предстоит прожить и осмыслить. Исследование «Сколково», с результатами которого мы знакомим вас ниже, дает редкую возможность в самый сложный период «заглянуть в голову» руководителей, принимающих решения. Причем не ретроспективно, спустя годы, как часто происходит в лидерских исследованиях, а в моменте, в точке максимальной сложности и неопределенности.

Антикризисные решения

Ядром в принятии решений в первые недели кризиса для большинства руководителей российских компаний стала триада действий:

1. поиск и пересмотр стратегии;

2. решения, связанные с деньгами, ценами на продукцию, инвестициями и вложениями в проекты;

3. честный разговор с командой.

Стратегия. В самом начале кризиса большая часть руководителей (46% опрошенных) взяла паузу, чтобы осмотреться и не принимать скоропалительных решений. Другая часть (43%), напротив, активно проводила организационные изменения, искала новые ресурсы, направления, проекты. Как отмечали лидеры, занявшие активную позицию, сложившаяся ситуация ускорила то, что давно хотелось сделать стратегически: переехать, открыть новое направление бизнеса, начать выстраивать новое партнерство, улучшить что-то в себе или в компании.

Решения, связанные с деньгами, — например, сокращение издержек, реструктуризация кредитов, пересмотр проектов, контрактов, инвестпортфеля, были, скорее, пожарной мерой. Они стали ответом на проблемы, вызванные курсовой разницей, ситуацией с платежами, планированием денежного потока. Решения, касающиеся стратегии и денег, тесно переплетены друг с другом. Как отметил СЕО группы компаний «Самолет» Антон Елистратов, «горизонт планирования на практике связан не с образом будущего, а с конкретными деньгами, которые где-то нужно взять и проинвестировать».

Честный разговор с командой. Практика честного разговора с командой отражает происходящую эволюцию лидерства, о которой сказано выше. Лидерство в организациях перестает основываться на традиционных преимуществах: превосходстве позиции или асимметричном владении информацией (когда информационный ресурс сосредоточен в руках руководителя). В современном бизнесе, особенно в кризисные моменты, важны быстрый обмен сведениями между людьми разного уровня, психологическая безопасность в топ-командах, прозрачность и готовность руководителя разделять полномочия с другими. Это наглядно показала в своих работах профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон.

Российские лидеры рассказывали сотрудникам о положении дел в компании, сообщали, каков у нее запас прочности, организовывали различные мероприятия и семинары для снятия напряжения. Многие CEO ввели практику еженедельных видеообращений, чаще контактировали офлайн с менеджерами и сотрудниками, обсуждали оперативные задачи и реакцию на динамику рынка. Лидеры транслировали главный принцип: все, что мы сейчас можем, — это качественно делать свою работу.

По итогам опроса российских руководителей мы составили список из более 100 управленческих шагов, охватывающих максимально широкий круг деятельности — от пересмотра каналов маркетинга до переориентации производства. Для удобства обобщили их в единую модель.

Практики восстановления для лидера

Отношение руководителя к происходящему — краеугольный камень лидерства в кризис. Ощущение безнадежности или оптимизм, принятие ситуации или отстраненность — все это разные установки, которые влияют на то, как будет действовать руководитель и что он будет транслировать другим.

В последние несколько месяцев многие переживали ощущение «подвешенности», «затопленности» новостями. Еще одна особенность нынешней ситуации, как признаются руководители, — цикличная смена отношения к происходящему. От тревоги, подавленности, неопределенности к умеренной надежде, уверенности и рабочему настрою. Эти циклы можно объяснить изменчивостью потока новостей и прогнозов: от пессимистичных сценариев будущего до умеренно обнадеживающих. Свое состояние руководители описывали в широком диапазоне: от «не раскис», «принял как данность, что так, как раньше, не будет», «не в первый раз» до «пью “Прозак”».

Отдельное место в опросе мы уделили индивидуальным копинг-стратегиям (стратегиям совладания со стрессом) и практикам восстановления. Ключевыми копинг-стратегиями оказались три:

1. сохранение «холодной головы» — принятие реальности, нахождение новых смыслов, самоконтроль;

2. оказание поддержки тем, кому в данный момент тяжелее;

3. возвращение чувства ответственности за свою жизнь, когда события находятся вне личного контроля.

Ряд практик, описанных нашими респондентами, можно отнести к области «гигиены ума». Среди наиболее популярных лидеры назвали рефрейминг — нахождение новой «рамки» восприятия, другого способа интерпретации событий, который дает возможность действовать. Кроме того, многие упоминали принятие реальности — понимание, что мир навсегда изменился и потери неизбежны, и минимизацию новостей — к примеру, отказ от чтения новостной ленты по вечерам.

Многие руководители рассказывали, что их спасает ежедневная физическая нагрузка, сон, здоровая еда. А среди эмоционально-поддерживающих практик — психология, медитация, йога, различные хобби. Например, один респондент начал слушать лекции по психоанализу, а другой стал больше молиться.

Руководители также осознают, как важно тщательно выбирать круг общения: люди, окружающие нас, способны как дестабилизировать нас эмоционально, так и, напротив, помочь осмыслить происходящее и сохранить правильный настрой. Сила деловых сообществ — еще один ресурс для лидеров. Вот что говорили нам респонденты: «я активизировал встречи в мини-сообществах, дающих энергию», «общаюсь со своим кругом знакомых из других компаний и отраслей для более полного понимания происходящего» и т. д.

Все описанные способы восстановления мы объединили в модель практик жизнестойкости, включающую в себя четыре больших направления — ментальное, эмоциональное, социальное и духовное.

Консолидация коллективных наработок в преодолении кризиса — большое подспорье и для руководителей, и для исследователей. Каждый предприниматель и СЕО пишет собственный антикризисный план, ориентируясь на неполные данные, неоднозначные прогнозы и личное чутье. Со временем станет понятно, какие из стратегий сработали, а какие нет.

Модели, представленные в этой статье, можно использовать для расширения собственного взгляда на диапазон возможных действий, сверки и генерации собственных идей. Рефлексия лидерского опыта, обмен лучшими практиками и глубинные исследования людей и организаций — это ресурсы, которые позволят лучше понять происходящие изменения и пройти через них.