Что мешает молодым лидерам реализовывать
свой потенциал?

Что не так с молодыми лидерами? Этим вопросом задаются все больше современных исследователей. Данные по США свидетельствуют: несмотря на то, что более половины населения Америки моложе 40 лет, молодые люди занимают лишь 21% из практически 19 млн руководящих позиций в стране. В чем причина этого? Как минимум частично — дискриминация со стороны более старших коллег. Исследования последних 10 лет показывают, что молодые руководители получают более негативные оценки подчиненных, которые старше их по возрасту, а также сталкиваются с более высокими требованиями. При этом молодые лидеры не обладают соответствующим доступом к ресурсам, по сравнению с их коллегами среднего и пожилого возраста. Вместе с тем некоторые компании открыто поддерживают возрастную дискриминацию при назначении лидеров: если пожилые сотрудники во многих странах юридически защищены от дискриминации, то молодые директора лишены такой защиты. Выяснить, как сформировалась эта предвзятость в отношении молодых руководителей, решили американские ученые Кристоф Дальдроп и Клаудиа Бьенгелер из Университета Киля, а также Астрид Хоман из Университета Амстердама в своем исследовании Too young to lead? Role incongruity explains age bias against young leaders. «Большие идеи» публикуют обзор по следам их изысканий.

Методология

В исследовании приняли участие 912 граждан США, отвечавших на вопросы через платформу Amazon Mechanical Turk. Все они были в возрасте от 25 до 69 лет и работали не менее 26 часов в неделю в различных отраслях.

Гипотезы и теоретические основы

Авторы исследования стремятся понять, откуда возникают стереотипы о неэффективности молодых лидеров. Для этого они исследуют два ключевых аспекта темы:

• сталкиваются ли молодые люди с тем, что их чаще не воспринимают в качестве руководителей, по сравнению с людьми среднего и старшего возраста;

• усиливается ли предвзятость окружающих к молодым лидерам по мере старения первых.

Ранние попытки понять, что формирует предвзятость в отношении лидеров, касались вопросов гендера и расы, но не возраста. Поэтому авторы решили сосредоточиться именно на влиянии возрастных стереотипов на отношение к руководителям. Теоретической базой исследования стала теория соответствия ролей. Она изучает то, как стереотипы о типичных социальных ролях влияют на восприятие людей, которые им следуют. В нашем случае в фокусе внимания оказались роли типичного и идеального лидеров, которые разделили по набору характеристик и проанализировали отношение к ним. Среди основных качеств авторы выделили:

1. Компетентность — уровень знаний и интеллекта, профессиональная квалификация.

2. Доминирование — стремление к власти, амбициозность.

Оба этих качества считаются типичными для лидеров, так как влияют на эффективность принятия решений и достижение целей. Но доминирование не всегда ведет к положительному восприятию: если эта характеристика выражена сильно, а компетентность руководителя вызывает вопросы, его авторитет под угрозой. Как правило, такие лидеры не возражают против травли сотрудников или нарушения правил, и это создает отнюдь не позитивный образ в глазах окружающих.

1. Дружелюбие — ориентация на взаимоотношения, командная работа и поддержка.

2. Мораль — принципиальность в принятии решений, альтруизм, справедливость и надежность.

Недавние исследования подчеркивают важность этих характеристик для лидера, хотя чаще они рассматриваются как идеальные, а не типичные черты руководителей.

Ключевое отличие молодых сотрудников и их старших коллег — в уровне задач, которые они выполняют. Как правило, молодые специалисты начинают свой путь с junior-позиций с меньшим уровнем ответственности, чем более взрослый персонал. Поэтому в глазах окружающих они выглядят менее компетентными и подходящими для лидерских позиций.

При этом молодые руководители больше склонны демонстрировать доминирующее и амбициозное поведение, потому что в начале карьеры они больше внимания уделяют саморазвитию и продвижению по службе, а люди среднего и старшего возраста — заботе о коллегах. Наконец, профессии, в которых строят карьеру молодые специалисты, не требуют высокого уровня сотрудничества и развитых навыков межличностного общения, поэтому их воспринимают менее надежными и заслуживающими доверия на контрасте с теплотой и альтруизмом их старших товарищей.

Стереотипы о возрасте: как и у кого возникают?

Взгляды людей на старение и стереотипы о возрасте в целом связаны с их собственным взрослением и опытом, который они накапливают в рамках этого процесса. Другими словами, чем старше мы становимся, тем больше вероятность, что мы будем предвзято относиться к молодым лидерам. Разберемся, с чем это связано.

Первые возрастные стереотипы, как правило, появляются в начале карьеры, но со временем возрастные переживания могут усиливаться. Это связано с неопределенностью перспектив, с которой сталкиваются люди пожилого возраста. И чем реальнее перспектива стать невостребованным на рынке труда, тем этот страх сильнее.

Параллельно на внутренней устойчивости сказываются личные кризисы (стареющие родители, менопауза и т.д.). Поэтому люди среднего и старшего возраста могут с опасением и даже с недоверием относиться к молодым лидерам. Им может казаться, что молодежь угрожает их материальному благополучию своей напористостью и амбициозностью, и это усиливает негативные представления о молодых руководителях.

Опрошенные утверждают, что представители молодежи не соответствуют роли лидера из-за низкого уровня компетентности и коммуникации. Проще говоря, им не хватает интеллекта и эмпатичности. Чаще всего с этим утверждением соглашались люди старшего возраста.

При этом авторы исследования заметили закономерность: участники опроса считают, что должность определяет уровень компетенций человека. Более того, для пожилых людей возраст становится ключевым фактором, который формирует отношение к специалисту, а молодежь обращает больше внимания на другие характеристики (например, гендер).

Чем вредны стереотипы о молодых лидерах?

Авторы выяснили, что представления о молодых людях как о недостаточно компетентных лидерах чаще всего появляются у людей среднего и старшего возраста — то есть тех, кто в большинстве случаев принимает решения о карьерном продвижении, оценке эффективности и увольнении. Это может привести к тому, что лидерами команд будут назначаться только более старшие коллеги, а у молодых не будет возможности проявить себя в роли руководителей.

Что еще важно, даже если молодым людям удается доказать высокий уровень компетенций и эмпатичности, они, скорее всего, не смогут преодолеть предубеждение окружающих людей. Это связано с тем, что возрастные ожидания людей по поводу руководителя более устойчивы, чем личностные.

Компании должны бороться со стереотипами, затрудняющими карьерное развитие молодых сотрудников. С этической точки зрения им стоит разработать систему борьбы с дискриминацией по возрасту. Со стороны бизнеса было бы полезно разнообразить состав руководителей для повышения эффективности. Чем сильнее члены команды отличаются по опыту, знаниям и социальному бэкграунду, тем больше точек зрения и идей они предлагают, что делает принятие управленческих решений более продуктивным.

Более того, предвзятое отношение к молодым лидерам, с другой стороны, способствует фаворитизму к людям среднего и старшего возраста, а значит, формирует неравенство в среде молодежи и лишает их возможностей для развития. В свою очередь, чем больше молодых лидеров получат возможность развиваться на руководящих позициях в бизнесе и политике, тем быстрее удастся преодолеть дискриминацию и возрастную предвзятость.