«Делать одно значимое дело вместо ста других». Дмитрий Григорьев о главных уроках первых 100 дней, ключевых навыках для CEO и
культуре автономии.

Дмитрий Григорьев возглавил «Циан» в мае 2022-го, до этого он пять лет работал в компании в роли директора по продукту. Но, прежде чем занять ключевые позиции в корпорации, Григорьев получил большой предпринимательский опыт — работал в крупнейшем стартапе по поиску удаленной работы FL.ru в роли технического директора, затем создавал собственные стартапы в США и России.

Про первые 100 дней CEO

Вы перешли на должность CEO «Циана» с позиции CPO в мае 2022-го. Тогда от главы компании требовалось быть кризис-менеджером прежде всего. Для вас это было запланированное решение?

Мой переход был запланирован заранее, где-то года за полтора. Мы здорово выстроили процесс: мой предшественник провел интервью с кандидатами изнутри и снаружи, затем инициировал общение с советом директоров и так далее — на все это ушел почти год.

Начало СВО не остановило нас, и мы, как и планировали, завершили процесс смены CEO и передачи дел. Понятно, что это нельзя назвать лучшим временем, вокруг было слишком много неопределенности. При этом все понимали, что лучшего времени в принципе не существует и что такие процессы всегда проходят тяжело. Поэтому мои первые 100 дней в должности CEO выпали на один из самых турбулентных периодов.

Какие главные уроки этих первых 100 дней вы вынесли для себя?

Выводов и выборов было сделано много. Один из ключевых — когда компания в кризисе, сотрудники чаще обращаются к ее ценностям как к опоре, которая может их поддержать. Они ищут точки опоры в том, о чем в спокойные времена даже не думают.

Второй инсайт — важность сильной команды рядом. В мои непростые 100 дней меня окружала C-level команда, которую я достаточно хорошо знал, сотрудники, которым я доверял. Они поддерживали меня и давали уверенность в том, что все будет хорошо. Если бы вокруг меня были новые лица, я не знаю, как бы прошел через этот этап. Все говорят об одиночестве CEO, и это невыдуманная проблема. Но в такой сложный момент остаться одному особенно страшно.

Третий вывод — об экстремальной честности. В такое непростое время тебе нужно постоянно быть готовым отреагировать на критическую ситуацию и выйти с решением к команде из 1200 человек. С одной стороны, слишком много оптимизма может и повредить: всем понятно, что как раньше — точно уже не будет. С другой — важно точно описать, что происходит, поделиться своим видением ситуации и дать перспективу на будущее. Это был один из самых важных уроков того периода.

Какие навыки оказались ключевыми при переходе из роли CPO на позицию CEO?

Я думаю, что мне помогла насмотренность на разные сферы бизнеса. Я понимал, как компания работает с технической и продуктовой сторон. У меня даже был опыт работы в маркетинге в роли исполняющего обязанности директора. То есть общее понимание того, как функционирует наша организация, у меня было.

Еще одна важная вещь — осознание того, что не получится охватить все, что хочется и что нужно. Задача хорошего руководителя — сделать одно самое значимое дело взамен ста других. Но как определиться, какой вопрос должен быть решен? Нужно уметь расставлять приоритеты и отказываться от того, что хочется, в пользу нужного.

С ней связан один из принципов работы нашей команды — «фокус-факинг-фокус». Нужно всегда держать в голове то, что предстоит сделать, и то, как это поможет в достижении целей. Это не даст свернуть с намеченного пути, даже если по дороге встречаются вещи, которые выглядят очень привлекательно для тебя. Только так можно достигать больших целей.

Еще один важный навык — умение мыслить стратегически и глобально, выстраивать работу так, чтобы капитализация компании долгосрочно росла, а бизнес был успешным в будущем. Сегодняшние решения могут повлиять на успех через три года, если они приняты со стратегической точки зрения. А все краткосрочное, как правило, редко приводит к хорошим результатам.

С этим тесно связано еще одно умение — обладать широким углом зрения и при этом погружаться вглубь вопроса при необходимости. Сейчас ценятся менеджеры, которые не только видят общую картину, но и готовы разобраться в деталях и наладить процессы самостоятельно.

В чем был ваш главный фокус на первом этапе в роли CEO?

Основной фокус в связи с внешнеполитической обстановкой был на сохранении команды и бизнеса. Я понимал, что эта турбулентность не навсегда, поэтому старался не принимать резких решений о сокращениях, а наоборот — поддерживать сотрудников и помогать им.

Про отличие большой компании от стартапа и роль CEO

Важно ли сохранять дух стартапа в больших компаниях типа «Циана»?

Большинство CEO, на мой взгляд, хотят поддерживать дух стартапа хотя бы в отдельных частях компании, что, к сожалению, сложно. Чем более сложной становится система, тем больше в ней инертности и неповоротливости. Мы боремся с этим через изменения оргструктуры и сверяемся с собой через неудобные вопросы: «Как быть более эффективным?», «Как делать то же самое, но задействовать меньше людей?» и так далее. Мы доносим до ключевых сотрудников, что лучше быть маленькой и сильной командой, чем большой и разношерстной. Многое зависит от топ-менеджмента. Если руководители не готовы брать на себя риски и прячут голову в песок при любой угрозе, тяжело внутри поддерживать дух стартапа.

При этом он нужен далеко не везде. Большинство организаций живут по модели run-change-disrupt. Когда твоему бизнесу уже почти 25 лет, есть вещи, которые нужно развивать и поддерживать, делая акцент на систематизации и не стремясь действовать в духе стартапа — это все про run. Но если мы говорим про disrupt, то в организации могут быть выделены автономные подразделения, которые будут самостоятельно развивать проекты. Главное — дать людям понимание, как их станут оценивать. Но, по моему опыту, мало у кого получается поддерживать дух стартапа в большой компании.

То есть большие компании часто скатываются в бюрократию?

Да, чтобы сохранять дух стартапа, важно, чтобы все члены команды были как стартаперы. Но если в твоей компании работают 1000 человек, сложно представить офис, который вместит всех. Да и не нужно это, наверное.

Поэтому правильнее разделять здесь зоны работы run-change-disrupt и создавать какую-то структуру, которая рядом управляется, растет, пробует и ошибается.

Как вообще формировать культуру автономии и доверия в компании?

Мне точно ближе история про демократию, когда люди несут ответственность за свои выборы. Но не всегда они готовы и хотят ее брать, поэтому в отношении каждого человека должно быть четкое понимание того, что он хочет и насколько мотивирован.

Очень хорошо, на мой взгляд, помогают различные матрицы — например, RISE. Этот инструмент можно использовать для того, чтобы даже в рутинных вопросах понимать, кто принимает решения, кто их исполняет, а кто просто находится в контексте для общего развития. В любой большой организации людям важно уметь общаться друг с другом, потому что перенаправить решение вопроса на одного человека не всегда возможно — как правило, ты работаешь с многоступенчатыми процессами, в которых финальное решение требует участия нескольких людей, и приходится учиться договариваться и продуктивно конфликтовать. Компромиссы — это очень плохие решения, во многом потому, что они не помогают ни одной из сторон прийти к своим целям. Поэтому ругаться так, чтобы это приводило к нужному результату, — важное умение.

За свою карьеру вы побывали и в роли фаундера, и в роли наемного CEO. Чем отличается подход фаундера от наемного CEO и возможен ли переход туда-обратно?

Я не вижу никакой сложности в переходе из одной роли в другую и обратно. Вокруг меня достаточно много таких примеров. Мои знакомые — вчерашние фаундеры разной успешности — удачно продали свои бизнесы и решили попробовать себя в роли CEO более крупных компаний вместо запуска новых.

В этом ведь есть свои плюсы. Будучи фаундером, который растет с нуля, очень долгое время проживаешь одиночество CEO в маленькой команде. При этом когда ты приходишь в структуру, где 10 000 человек и у тебя совсем другие возможности и вызовы, большая команда лидеров, это тоже интересно.

Переход из одной роли в другую зависит от мотивации человека. Фаундер часто чувствует, что на кон поставлено слишком многое, и понимает, что может потерять все уже завтра. У наемных CEO все же другая ситуация, даже если они обладают пакетом акций компании. Но ты точно чувствуешь причастность к компании и понимаешь, что ее успех напрямую влияет на тебя и твою успешность.

Подготовка к креслу CEO

Какие ключевые роли должен играть CEO в компании?

Во-первых, он должен быть ответственным за видение и стратегию и помогать компании двигаться в нужном направлении. Во-вторых, ему нужно уметь управлять человеческим капиталом, адаптировать оргструктуру под тренды рынка. Люди сами вряд ли придут и скажут, что выполняют дублирующую функцию, а CEO должен это заметить и оптимизировать работу.

Вместе с тем очень важно, кто именно окружает руководителя. Задача CEO — нанять такую команду лидеров, которая отвечает вызовам компании в конкретный момент. Эти люди должны разделять ваши принципы. Из этого вытекает еще одна значимая вещь — культурный код. Он формируется из того, как принимаются решения, на основе чего — что поощряется, а что нет, и так далее.

Последний, но не менее важный пункт — CEO должен отвечать потребностям всех стейкхолдеров изнутри и извне — сотрудников, топ-менеджеров, акционеров, органов власти. Его работа буквально состоит из коммуникации со всеми этими людьми.

Можно ли подготовиться к роли CEO?

Подготовиться точно можно и нужно, но важно понимать, что позиция CEO связана с решением задач, которые до тебя никто не решал. Конечно, ключевые сотрудники и лидеры команд тоже с этим сталкиваются, но у генерального директора 99% таких дел.

Как же подготовиться к тому, с чем ты не сталкивался? Мир ведь постоянно меняется и переизобретается. Здесь помогает работа со своими дистракторами и софт-скиллами. Вторые приобретают все большую важность по мере карьерного роста. В роли CEO, например, очень важно уметь сохранять холодную голову в сложных ситуациях.

И без управления дистракторами никуда — нужно замечать их и менять модель поведения, чтобы ничто не влияло на принятие верных решений. Например, здесь речь может быть о том, что ты очень эмоционально относишься к идеям и влюбляешься в них без лишних вопросов или остро реагируешь на любые предложения. Зная это про себя, можно научиться отслеживать такие проявления и выдавать осознанную, а не привычную реакцию. Лучше, конечно, работать с дистракторами до вступления в должность, потому что в моменте это будет еще сложнее.

Молодые CEO чаще всего начинают сыпаться на излишней гордости, что противоречит установке, что генеральный директор должен демонстрировать скромность. Так начинающие лидеры проходят испытание властью — почти «медными трубами», — и это влияет на то, насколько успешными они будут в новом статусе.

В вашей практике было испытание «медными трубами»?

В том контексте, который мы с вами обсуждали, наверное, нет. У меня был немного другой путь: долгое время я работал на результат бизнеса и собственное профессиональное развитие, не гоняясь за статусом. Поэтому дистракторы и сложные выборы у меня были другими.

Важную роль сыграло и то, что я понимал, каким лидером быть мне точно не хочется. Когда перед глазами постоянно мелькают разные примеры, можно определить векторы и следовать им в своей жизни.

В кресле CEO

Что вы оставляете в зоне контроля, будучи CEO?

По сути генеральный директор должен контролировать бюджет, исполнять поручения совета директоров и следить за тем, чтобы компания двигалась в русле намеченной стратегии. Если я вижу, что где-то мы идем не в ту сторону, я инициирую обсуждение с командой, и это позволяет нам не доводить до ситуации, когда мы потеряли год, делая не то, что планировали на уровне CEO и топ-менеджмента. В этом помогают разделение на этапы, когда цели компании каскадируются на цели конкретных людей и направлений, и периоды синхронизации ожиданий друг от друга.

Также я контролирую ресурс и мотивацию ключевых сотрудников. Если я замечаю, что с человеком происходит что-то не то, — это первое, что меня тревожит.

Как действовать, если чувствуешь, что с сотрудником что-то не то?

В первую очередь нужно просто поговорить о том, что беспокоит прямо сейчас и в личной жизни, и в карьере. Например, появилось ощущение недооцененности или кажется, что недостаточно платят, а может, какие-то вызовы и проекты просто перестали откликаться.

Дальше нужно идти на сближение и искать способы решить ситуацию. Понятно, что не всегда возможно подобрать подходящее всем решение, но мы с командой всегда договариваемся, что лучше выйти на разговор на ранней стадии. Потому что иногда тебе кажется, что ты — заложник обстоятельств и что тебе ничего не готовы предложить. Мне кажется, зачастую выход из роли заложника и способность посмотреть шире позволяет понять, что твою честность оценят. Просто люди не склонны так часто про это говорить во многом потому, что чаще получают в ответ негатив.

Как вы относитесь к негативной мотивации сотрудников?

Я думаю, у нас ее совсем мало. Но мы все равно выступаем за честность и стараемся давать даже плохую обратную связь ради помощи и дальнейшего развития. И мне не встречались подтверждения того, как негативное подкрепление дает плоды в современных индустриях, особенно творческих.

Когда человек плохо работает, вряд ли что-то изменится от того, что ты его отругал. Это точно не даст ему стимул трудиться лучше. Лучше поддержать и чем-то помочь, чем угрожать сотруднику тем, что ты его завтра уволишь или срежешь бонус.

У вас есть правило «переизобретать себя». Что делаете, чтобы не застревать в роли CEO?

Я не очень системный в этом плане человек, если честно. Я не люблю to-do листы и целеполагание на год или три. У меня дома повсюду лежат 25 начатых блокнотов, ни один из которых не исписан даже до середины. Поэтому я делаю акцент на рефлексию.

Из инструментов мне нравятся тесты Хогана и Гэллапа: первый с точки зрения изучения своих дистракторов, второй — понимания сильных сторон.

Методика Хогана помогает мне найти свои слабые места и взять их под контроль. Например, когда я эмоционирую, то могу принимать очень быстрые решения. Если я не согласен с мнением окружающих, я сразу стараюсь показать им, что они не правы. Это мешает мне в коммуникациях с коллегами, поэтому я взял фокус на этот дистрактор и работаю над собой в этом направлении. Когда я чувствую, что подобный момент близок, я беру паузу до следующего дня. Как правило, этого времени хватает на то, чтобы эмоции полностью ушли, а им на смену пришло совершенно новое восприятие.

То же и с Гэллапом — я подсвечиваю свои сильные стороны и понимаю, где я недотягиваю. Для второй категории качеств я ищу вдохновение вокруг и стараюсь окружить себя людьми, которые этими характеристиками обладают. Я могу доверить им решение вопроса полностью или привлечь в качестве второго мнения.

Более абстрактный способ свериться с самим собой и отыскать новые ориентиры — рефлексия. Для меня эффективнее всего проводить ее раз в месяц или неделю и оценивать, чему я научился и чего хочу дальше. Становится грустно, если не удалось узнать что-то новое, — такое обычно случается в моменты перегруза. Важно понимать, что с этим может столкнуться каждый, и принимать себя любым.

Как управлять стрессом человеку на такой высокой позиции?

Мои методы, к сожалению, достаточно примитивны. Они связаны с переключением контекста на какие-то любимые дела и задачи — спорт, например. Это точно всегда помогает успокоиться и наполниться энергией.

А еще я считаю, что многое зависит от настроя. Важно понимать: что бы ни случилось, жизнь не рушится. Любые сложности в бизнесе можно преодолеть.

У меня были очень сложные ситуации, когда несколько топ-менеджеров сразу вылетали из обоймы и не могли вовлечься, как обычно. Еще хуже, когда приходится рассчитывать только на себя, если на уровень ниже у этих членов команды не было сильных сотрудников.

Это тяжело в моменте, но постепенно к тебе приходит понимание, что такая ситуация не будет длиться вечно. Если получается перестроить себя и рассматривать это как интересный кейс, которым можно поделиться впоследствии, все становится уже не таким драматичным.