Римас Туминас: «Мне нравится словосочетание
"эффективный театр"»

Идея: придя в Вахтанговский театр, литовский режиссер Римас Туминас занялся не только творчеством, но и решением административных и финансовых проблем. Преодолев массу препятствий, он создал «эффективный театр».

На должность художественного руководителя Театра имени Вахтангова меня пригласили в 2007 году, после смерти Михаила Ульянова, 20 лет возглавлявшего театр. Мне уже поступало такое предложение годом ранее, еще при жизни Михаила Александровича, но тогда я отказался — во многом по этическим соображениям. И на этот раз решение далось мне нелегко. На родине, в Литве, я руководил Малым театром Вильнюса, который я основал в 1990 году, — оставлять его было жаль, а совмещать работу в двух театрах и тем более в двух странах было почти нереально. Ну и конечно, я отчасти ­представлял себе состояние Вахтанговского театра и понимал: чтобы вывести его на достойный уровень, придется преодолевать множество препятствий. И все же, поразмыслив, я согласился.

У меня уже был опыт сотрудничества с московскими театрами: в 2000 году я поставил «Играем... Шиллера!» в «Современнике», в 2002-м — «Ревизора» в Театре Вахтангова. К тому моменту, как мне предложили встать во главе Вахтанговского театра, я уже пообещал Галине Борисовне Волчек поставить в ее «Современнике» еще один спектакль — «Горе от ума». Нарушить обещания я не мог, поэтому, принимая предложение, выдвинул условие: окончательно к исполнению новых обязанностей приступ­лю после того, как выпущу спектакль и завершу дела в Литве (у меня были обязательства перед актерами Малого театра и перед студентами Литовской академии музыки и театра).

О моем назначении труппе объявили 20 августа: Михаил Швыдкой, в те годы руководивший Федеральным агентством по культуре и кинематографии, официально представил меня коллективу. До конца года я фактически жил на два театра: днем репетировал в «Современнике», вечером ездил в Вахтанговский просматривать спектакли. В этом был свой плюс: оставаясь в каком-то смысле человеком со стороны, я мог приглядеться к театру, постепенно проникнуть в его суть, оценить его состояние.

Репертуар

За те несколько месяцев, что я бывал в Вахтанговском театре наездами, мне стало понятно: многое нужно менять — и в первую очередь репертуар. Некоторые спектакли казались сильно устаревшими — одни морально, другие — по театральному языку. Я наметил постановки, с которыми стоило бы расстаться, и постепенно из репертуара ушли семь спектаклей.

В постперестроечный период, с появлением антреприз, многие театры стали перекраивать свой репертуар, отдавая предпочтение дешевым развлекательным спектаклям и шоу. Всем казалось, что люди жаждут смеха, веселья, и борьба за зрителя велась с помощью комедий. У меня на этот счет иное мнение: я убежден, что театру нужна драма, даже трагедия. Эти жанры не обязательно должны быть тяжелыми по восприятию — и трагедию, и драму можно рассказать легко, ясно, внятно, если сочетать комические элементы с трагическими. Да и комедия, как говорил Пушкин, «не основана единственно на смехе, но на развитии характеров и нередко близко подходит к трагедии».

В первые же два года мы выпустили трагедию Шекспира «Троил и Крессида», «Последние луны» — две одноактовые пьесы о стариках, чеховского «Дядю Ваню», который открыл новую страницу в истории театра и получил впоследствии несколько премий. В театр были привлечены выдающиеся режиссеры: Юрий Любимов, Владимир Мирзоев, Юрий Бутусов. Анжелика Холина, талантливый балетмейстер из Литвы, уже в 2008 году поставила у нас хореографический спектакль «Берег женщин» по мотивам песен Марлен Дитрих. Если обычно в основе постановки лежит драматургия, а мысли выражаются с помощью слов, то в «Береге женщин» на первом плане музыка и пластика. Вахтанговцы проявили большой интерес к работе в новом для них жанре, поэтому позже, в 2012 году, Анжелика Холина выпустила у нас еще один спектакль — «Анна Каренина».

Труппа

Некоторые изменения, которые я проводил, поначалу вызвали в коллективе недовольство. Это вполне объяснимо: часть актеров лишилась ролей из-за снятия спектаклей, часть, особенно старшее поколение, с недоверием отнеслась к новым постановкам.

Я не стал принимать специальных мер, чтобы преодолеть сопротивление ­труппы, а сделал ставку на откровенность, открытость и терпеливую работу. Я с улыбкой подходил к актерам, приглашал их на разговор, общался с ними. К этим беседам тщательно готовился — старался как можно больше узнать о человеке, понять, чем он живет. По-моему, интересоваться каждым актером, каждым членом труппы — одна из важнейших задач руководителя творческого коллектива.

Говорил я с труппой и через репертуар: стал предлагать материал, который позволил бы задействовать в постановке актеров всех поколений, и это успокоило коллектив. Я начал ставить спектакли — терпеливо, с полным доверием к актерам, и постепенно люди поверили мне, поняли, что я не враг, а наоборот, даю им работу. Они увидели: я знаю, что делаю, — и у них загорелись глаза!

Сегодня в мой адрес высказывают только одну претензию: «Почему я не занят у вас?». Особенно страдают женщины. Я нашел выход из ситуации: разрешил актерам самостоятельно ставить спектакли в малом зале, приглашать режиссеров, делать то, что им хочется, — а я этот процесс курирую. Если из трех-четырех таких постановок выйдет одна, это очень хорошо. У нас из ста актеров иногда бывает занято 65, негде даже репетировать. Актеры не должны простаивать: чем больше они сидят без дела, тем труднее им будет в будущем получить роль. А людям, не задействованным в одном-двух сезонах, я откровенно говорю: пробуйтесь в другие театры, иначе жизнь так и пройдет.

Нашлось решение и другой типичной проблемы. Если актеры недовольны распределением ролей, если они видят себя в другом образе, я предлагаю им: «Пробуйтесь дублерами. И вы поймете, что я прав, что эта роль вам не нужна, вы просто этого еще не видите. Вы можете ошибаться, так давайте вместе посмотрим, ошибка это или нет». Я никогда сразу не отказываю — все должно быть аргументировано и доказательно, тогда актеры не будут обижаться.

Сломить сопротивление коллектива было лишь одной из моих задач. На это ушло примерно полгода. Другой задачей, над которой я бьюсь до сих пор, было привить людям понимание того, что они делают общее дело, создают спектакль, а значит, все вместе творят театр. Актер не должен думать, сколько у него текста, сколько времени он находится на сцене, главный он в спектакле или нет, — все это не важно. Поэтому я ищу материал, в котором нет главных героев, специально придумываю новых персонажей, которых нет в пьесе, или вывожу незначительных персонажей на первый план. Распределяя роли, я создаю не иерархию, а круг людей, которые будут заняты в спектакле.

Люди тяжело, несвободно принимают идею ансамблевости. Возможно, дело в менталитете, в традициях. В Москве все хотят подняться на вершину. В Литве не так: там у актеров никогда не было звездности, их никто не ждал у служебного входа, не брал у них автографов. Это, скорее, традиция русского театра.

Утверждая принцип ансамблевости, приходится одновременно бороться с конфликтами в коллективе — это две взаимосвязанные задачи. Люди должны понять: если мы не объединимся, забыв о распрях, унаследованных от старых времен, театр вскоре придет в упадок. Труппу очень сплачивают совместные мероприятия, праздники. Мы отмечаем Старый Новый год, юбилеи. Мы стали вместе закрывать сезон — актеры выходят на улицу перед театром и дают прощальный концерт. Открывать сезон умеют все, а закрывать — никто: актеры сразу разбегаются. А мы попробовали, и у нас получилось.

Способность к совместной работе зависит в том числе от индивидуальных качеств человека. Я убежден: актер должен быть добрым. Сегодня в театре главное — человеческое сердце, а потом уже характер, профессия. Значит, надо вести себя соответствующим образом, никого не оскорблять, не интриговать.

Чего я никогда не потерплю в своем коллективе, так это невежества, хамства и пошлости — качеств, которые, к сожалению, во многом характеризуют современность. Наверное, это единственное, за что я могу уволить.

Другая важнейшая для театра проб­лема — преемственность поколений. Я уделяю много внимания возрастным актерам, нашим патриархам — стараюсь сделать все, чтобы они не старели, не закрывались. Для этого им нужно общаться с молодыми, интересоваться их жизнью и, конечно, играть с ними. В то же время я внимательно смотрю на молодежь. Мы приняли в театр 16 молодых актеров (сейчас их осталось десять — это естест­венно), чтобы они были одной крови, чтобы знали и чувствовали друг друга и чтобы в конце концов сформировали поколение выдающихся актеров — таких, как Этуш, Яковлев, Лановой. Я создал студию — не по прихоти и не только как дань традиции Вахтанговского театра. Талантливых молодых актеров много, но вводить их в театр по одному-по два сейчас нет смысла. Студия работает как самостоятельная структура, она будет давать нам новые кадры, подпитывать большой и малый залы театра. Я призываю всех наших актеров ходить на спектакли студии, следить за судьбами молодых, присматриваться к ним, ведь в какой-то момент им придется сойтись друг с другом на сцене.

Дирекция

Одно из самых сильных потрясений я испытал, когда узнал, какую зарплату получают мои актеры. Например, народная артистка РСФСР Ирина Купченко получала девять тысяч рублей! Я стал изучать финансовый и административный аспекты жизни театра и понял, что до труппы не доходят деньги. Выяснилось, что у нас ведется двойная бухгалтерия и практически все средства — в том числе за гастроли, аренду помещений, продажу билетов, заказы на производство костюмов, реквизита, декораций — уходят в некий фонд, созданный дирекцией.

В довершение всего в театре действовала система штрафов — за опоздания на репетиции, за проступки во время спектаклей и т.д. Заместитель директора требовал, чтобы все помощники режиссера, знавшие изнутри жизнь спектаклей, писали ему докладные записки на актеров, то есть, по сути, доносы. Помощники режиссера были напуганы: если они не находили за неделю, скажем, пару провинившихся, считалось, что они плохо работают, не видят нарушений или покрывают виновных. Актеры очень переживали, мучились; иногда кто-нибудь даже оказывался в долгу у театра: размер штрафа превышал размер зарплаты.

Я начал присматриваться к другим театрам — как обстоят дела там. И задумался: почему у нас, например, нет жилья для молодых актеров? Юристы, администрация доказывали мне: дело в том, что наш театр — федерального значения, если бы мы были московским театром, то могли бы договориться с мэром. На самом деле все общежития были несколько лет как проданы, отданы — изъяты из реестра собственности театра. Я стал интересоваться техникой, оборудованием — почему плохой свет, звук? Почему грязно в театре? Почему мы ничего не ремонтируем, но при этом каждое лето делаем косметический ремонт фойе? Почему не просим дотаций, чтобы привести гримерные, цеха, закулисье в порядок? Я по своей природе хозяйственный человек, так что все это бросалось мне в глаза.

Разобравшись в том, что происходит в театре, я понял: безликий репертуар на руку дирекции. Ей не нужны хорошие спектакли, ей нужна спокойная жизнь и полная свобода действий. Например, она создала собственную систему распространения билетов через свою коммерческую фирму «ИП…», которой платились огромные комиссионные — 35%. Наши билеты не продавались в городских кассах, нас не было в городских афишах — театр фактически были исключен из московской театральной жизни.

Когда все вскрылось, я подумал: терпеть это нельзя — нужно либо уезжать, либо действовать. И я взорвался. Собрал все документы, которые были в театре, нашел человека, разбирающегося в финансовых и юридических вопросах, и попросил его помочь мне. Ночи напролет мы сидели в кафе, просматривали бумаги — он подчеркивал сомнительные места, а я своей рукой писал: «Изменить», «Это не я должен подписывать» и т.д. Оказалось, что многое в этих документах было «подставой»: дирекция, узнав, что я пытаюсь распутать этот клубок, и не сумев переманить меня на свою сторону, почувствовала угрозу и попыталась меня скомпрометировать. Но я не испугался: я иностранец, гость в этой стране, и чемодан у меня всегда под рукой. Собираясь в Москву, я шутил: встречусь с Путиным, с Медведевым, с Пугачевой — и все, программа будет выполнена, можно будет спокойно возвращаться.

Правильным решением тогда мне показалось пойти к министру культуры Александру Авдееву и рассказать ему о ситуации в театре. Я не спал всю ночь, принял душ, оделся и сидел до девяти утра, чтобы позвонить и потребовать срочного приема. Я пришел к министру без документов, без доказательств — просто рассказал обо всем, что узнал. И Авдеев мне поверил. Существенную роль в исходе встречи сыграло мое иностранное гражданство. Наверное, министру стало неудобно, что я все увидел и раскрыл, и он согласился мне помочь. Если бы я не был иностранцем, меня бы, конечно, уволили. А тут получилось наоборот — меня сделали первым лицом в театре и передали мне все функции: и финансовые, и хозяйственные. Это развязало мне руки.

Новая жизнь

Я обманул ожидания дирекции театра — там думали: раз я иностранец, я буду спокойным, покладистым, буду ставить спектакли и ни во что не вмешиваться. А я оказался строптивым и, получив дополнительные полномочия, уволил директора, его замов, главного бухгалтера, главного экономиста — всего 11 человек.

Директора многих московских театров тогда не могли понять, как я пошел на этот конфликт. Они считают: если человека пригласили на такую высокую должность в Москву, он должен быть счастлив. Для них это настолько ценно, что они даже не могут представить себе, что мир большой, что театры есть везде. А труппа меня поддержала.

Вскоре я набрал новую дирекцию и начал менять сложившиеся правила. Прежде всего, я в несколько раз повысил зарплаты актерам. Начал с наших ветеранов — их зарплаты стали одними из самых высоких в Москве. И если раньше, когда я подписывал зарплаты Лановому, Яковлеву, мне было стыдно за то, что кумиры моей юности получают гроши, то теперь я спокоен. Затем я в три раза поднял зарплаты среднему поколению — 33 актерам, которые, хотя и были мало заняты, фактически создавали наших звезд, играя рядом с ними. Когда я увеличил им зарплату, они возмутились. Сначала я не мог взять в толк, чем они недовольны, но потом понял: их все время унижали, говорили, что они никому не нужны, что они не так талантливы и поэтому мало получают. Когда им вдруг заявили, что они красивы, нужны, достойны, они не могли в это поверить — а что если опять обманут?! Но прошло два-три месяца, и все успокоилось. В конце концов, я повысил зарплаты и всем остальным сотрудникам театра.

В то же время мы отменили систему штрафов. Сегодня, если я чем-нибудь недоволен, я об этом откровенно говорю. Иногда выношу предупреждения, но чаще просто объясняю актеру: я бы вас наказал, но ведь этим я накажу и вашу семью, а при чем здесь ваши дети, жена? И актеры меня понимают. Теперь они реже опаздывают, стали более ответственными.

Вместо наказаний я сделал ставку на мотивацию, прежде всего финансовую. Мы разработали систему баллов — специальная комиссия определила, сколько баллов будет начисляться человеку за репетицию, за спектакль, за вызовы, за премьеру. Эти баллы накап­ливаются и выплачиваются актеру в виде денежного вознаграждения. Мы выдаем квартальные премии и премии за помощь театру в непредвиденных ситуациях, например за срочный ввод в спектакль. Не менее важна и моральная мотивация. Актера нужно подбадривать, говорить ему, что он личность, что он постепенно вырастает в настоящего художника, творца. Такая поддержка придает сил, уверенности.

Как только я уволил дирекцию, у нас в кассе появилась огромная стопка билетов на следующий месяц — их вернули из «ИП…». Если бы билеты продавались в обычных кассах, такого бы не случилось. Я вышел из положения — обратился к своему сокурснику, генеральному директору городских касс, и тут же вся Москва узнала о нашей ситуации и нам помогли эти билеты распространить. Сегодня мы продаем билеты не только через кассы, но и через интернет-агентство и сайт театра.

Пересмотрели мы и систему сдачи сцены в аренду. Когда я пришел в театр, мы сдавали свою площадку на 10—12 дней в месяц, и в это время сами не играли. Никто даже не знал, кто именно выходит на нашу сцену, никто не смотрел этих спектаклей и не читал рецензий на них. А ведь понимать, каков репертуар, вкус и художественный уровень театров, которые у нас играют, очень важно. Зрителю, когда он к нам приходит, зачастую все равно, какая труппа сегодня на сцене. Мы прервали все договоры и сегодня сдаем нашу площадку в аренду всего два-три раза в месяц — не всем подряд, а выборочно, осмысленно.

Мы через суд отвоевали двухэтажный особняк, расположенный позади театра, — его тоже сдавали в аренду, но денег нам не платили. Мы привели его в порядок и открыли в нем Первую студию Вахтанговского театра. Мы получили в центре Москвы общежитие для молодых актеров — сейчас там 18 комнат со всеми удобствами, мебелью и бытовой техникой; вернули в театр музей и все экспозиции. Мы полностью заменили всю световую и звуковую аппаратуру — и наша сцена стала одной из лучших в Москве. Мы провели ремонт и реставрацию зрительного зала, технических помещений, гримерок, цехов. Сегодня гардеробщики, обувщики, открывая шкафы, радостно говорят: «Ну ­теперь-то жить и жить!» — чисто, красиво. К нам теперь все рвутся, хотят у нас работать. Сейчас идет активное строительство, начатое 15 лет назад, нового зала-трансформера на 250 мест и ­многофункционального комплекса со складами для хранения декораций и помещениями театральных служб.

Постепенно театр вышел на высокий уровень по всем показателям — и по управлению, и по сборам, и по зарплатам, и по техническому оснащению. Мы получаем дополнительное финансирование — грант, который дается на три года за творческие успехи. При этом на каждый рубль, приходящий из бюджета, мы сами зарабатываем два с половиной. Мы много гастролируем и почти полностью распродаем билеты: сегодня наш театр — один из самых посещаемых в столице. Мы так все организуем, чтобы можно было уехать со спектаклями, например, в Смоленск и Ульяновск и одновременно играть в Москве. Для этого необходимо все ­хорошо просчитать и распределить роли так, чтобы актеры не дублировались. Иногда мне приходится убеждать режиссеров — все хотят, чтобы у них играли звезды, а я им говорю: «Посмотрите на эту актрису, она ничуть не хуже. Возьмите ее, и вы откроете актера и будете горды собой всю жизнь!».

Мы высоко взлетели и по художественной части. Нас постоянно зовут на гастроли и фестивали в России и за рубежом. В этом сезоне, например, спектакль «Евгений Онегин» поедет в Вильнюс, Питер, Париж, Нью-Йорк, Лондон, Афины, Омск, Израиль. Это вдохновляет труппу, создает доверительную атмосферу. Актеры вновь почувствовали гордость за профессию.

Словосочетание «эффективный театр» в нашей среде стало почти ругательным, а мне оно нравится. Я убеж­ден, что Театр Вахтангова сегодня и есть — эффективный по всем составляющим театр.

Я плохо отношусь к радикальным реформам — считаю, что все преобразования нужно проводить мягко, осторожно, с уважением к людям, к театру. Прежний директор, когда мы говорили об актерах, как-то признался мне: «Я ненавижу их всех». Я тоже любить не хочу, я уважаю — а это крепче, лучше. От любви можно стать слабым, бессильным. А уважать человека, его профессию, его работу — это совсем другое дело.

Сейчас ведется много разговоров о гибели репертуарного театра. Я не люблю эти разговоры. Конечно, многие театры закроются, но только те, которые не будут заниматься актером, человеком, его природой, его психологией, его жизнью, его радостью, его смертью и бессмертием, тем, как он способен рваться — и театр с ним — к вечности, к красоте.