С инвесторами
надо разговаривать…

В те десять лет, что Сэм Палмизано возглавлял IBM, на публике он редко говорил о финансовых рынках как факторе, оказывающем влияние на его решения. Он почти ничего не говорил на публике, и все. Это была его принципиальная позиция, и он начал отступать от нее лишь к концу своего ­пребывания на посту генерального директора.

Но за кулисами шла большая работа: и Палмизано, и финансовый директор IBM Марк Лугридж, и другие топ-менеджеры всячески стремились убедить Уолл-стрит в плюсах того, что Палмизано называет моделью: рассчитанной на многие годы поэтапной схеме увеличения прибыли и денежного потока. IBM обещала, что чистая прибыль на акцию с $6 в 2006 году дойдет до $10 в 2010-м, расписала, как рост будет сочетаться с необходимым для этого сокращением издержек, и пригласила инвесторов оценивать динамику роста. И еще на основании показателей своей модели она выстроила систему оплаты труда.

Модель «не сразу строилась». Первую версию опробовали через четыре года после того, как Палмизано сменил на высшем посту Лу Герст­нера. И прошло еще какое-то время, прежде чем ее оценили рынки: еще в начале 2007 года Джим Крамер из CNBC упрекал совет директоров IMB в том, что Палмизано все еще работает в компании, хотя стоимость ее акций замерла на месте.

Но скоро IBM начала перевыполнять план (чистая прибыль на акцию дошла до $10 на год раньше, в 2009-м), ее акции рванули вверх, и критики умолкли. При Палмизано акции подорожали больше чем вдвое, а высокие ­дивиденды обогатили инвесторов еще больше. Судя по прибыли, полученной акционерами, модель оказалась исключительно удачной.

Правильно ли было так управлять компанией? Палмизано считает, что да. Он критикует не ­Уолл-стрит, а управленцев, которые не умеют строить отношения с финансистами. После того как в октябре 2012 года он оставил свой пост, он излагает свои идеи о хорошем управлении на тренингах для глав компаний. В апреле 2014 года Палмизано учредил Center for Global Enterprise — НКО для изучения современной корпорации. Также он входит в совет директоров Exxon Mobil.

Недавно Палмизано дал интервью Джастину Фоксу, редактору HBR, и поделился мыслями о том, как управлять компанией, чтобы и инвес­торов радовать, и на будущее работать.

HBR: За те годы, что вы возглавляли IBM, компания стала по-новому формулировать свои задачи и разъяснять их инвесторам. Почему?

Палмизано: Мыслить 90-дневными периодами неправильно с точки зрения управления. Квартал кварталу рознь. Мы все это знаем, но вынуждены ради выполнения плана делать то, что не всегда согласуется с долгосрочными интересами бизнеса. Стоит вам недобрать пенни — и рынок сбивает стоимость ваших акций на 4—8%. Разве в этом есть хоть какой-нибудь смысл?!

А до вас составляли 90-дневные прогнозы?

Нет. Мы давали инвесторам прогнозы на год. Мы обязаны это делать — они ведь собственники. Но они жаловались, что не понимают, что у нас происходит. У нас все слишком сложно. Люди должны более или менее ясно представлять себе суть дела, если вы хотите, чтобы они вкладывали деньги в ваш бизнес.

Мы подумали, что, если нацеливать акционеров на большие периоды и давать им больше информации — чтобы они могли принимать взвешенные решения, будет лучше и им, и нам.

В первые годы вашей работы гендиректором стоимость акций замерла.

Да. Мы, конечно, понимали, что рынок не видел всего того потрясающего, что мы делали. Все директора уверены, что их акции недооценивают. Так уж они устроены.

Мы встретились с нашими главными акционерами и сказали: «Как нам лучше всего показать рынку истинную стоимость нашей компании?» На это они ответили: «Вы словно черный ящик — мы не можем вас расшифровать». И мы стали думать, как стать для них прозрачнее, не связываясь с этими квартальными прогнозами.

В 2006 году мы сказали Уолл-стрит, что к 2010 году повысим прибыль на акцию с $6 до $10. Потом мы привязали к этой модели систему оплаты труда, основанную на долгосрочных результатах. Акционеры поначалу скептически отнеслись к этому. Мол, модель замечательная, но вряд ли она нам по зубам. Мы перешли на нее, и она у нас заработала.

Меня часто спрашивали, годится ли наша модель для других компаний. Тут важны многие факторы. Зрелость компании, ее масштаб, ассортимент. Если у вас стартап и вы получаете доход, но остаетесь почти без прибыли, у вас совсем иная модель. Какое-то время вы будете в полном порядке. Есть компании с прибыльностью в 1%, а то и 0%, но они растут как на дрожжах. Но однажды кто-нибудь им обязательно скажет: пора делать деньги. А потом: отдайте мне часть.

А правда, что есть институты, которые хотят инвестировать именно в IBM,  а не в стартапы?

Мне кажется, да. Организации вроде Berkshire Hathaway, Neuberger Berman, Capital World заинтересованы в долгосрочной рентабельности своих инвестиций. Такова их природа. Понятно, что есть фонды, которые просто торгуют вашими акциями. Им вообще нет дела до вашей компании как таковой. Трейдеров мы не слишком прельщали. У них были варианты получше.

Привлечение инвесторов

Кажется, вы знаете особые слова, которые нужно сказать акционерам, чтобы заинтересовать их.

Мы решили обеспечить своим крупным акционерам полную прозрачность, максимальную в рамках нормативных требований. Мы с ними встречались. Даже приглашали раз в квартал обсуждать вопросы бизнеса со всем руководством.

Это Fidelity, Capital Group…

Fidelity, Capital, BlackRock, T. Rowe, Wellington, Neuberger Berman — крупные инвестфонды. Каждая приводила с собой четыре-пять управляющих инвестиционными портфелями.

Нашим топ-менеджерам я говорил: «Они владельцы бизнеса. Если бы в IBM объявился инвестор-активист, мы бы встречались с ним, отвечали на все его вопросы. Почему бы нам не строить так же отношения с акционерами?»

Финансовый директор открывал совещания: год, квартал, денежные средства, баланс. Потом подключались подразделения — ПО, аппаратура, сервис; я появлялся в конце. Они могли разговаривать с нами столько, сколько хотели.

Совещания продолжались часами?

Они начинались с самого утра, а уходили акционеры — как придется. Мы обсуждали самые разные вопросы. Что вы думаете о размещении капитала? Или стратегии поглощений? Что выгоднее — дивиденды или выкуп акций? Может, нам стоило бы купить какую-нибудь крупную компанию? Это было очень полезно.

Такие люди принимают ваши интересы близко к сердцу. Им принадлежит 3—4% компании, и они желают вам успеха. Они не пытаются подловить вас на чем-нибудь или надуть. Это не фондовые аналитики, которым нужно составить умный отчет.

Мы могли учитывать их соображения, не отступая от своей стратегии. По сути, они просили нас разумно обращаться с капиталом. Их интересовало увеличение не столько выручки, сколько валовой прибыли и денежного потока. Они ведь понимали: если мы заработаем денег, то вернем их им в виде дивидендов или выкупа акций.

Клей Кристенсен утверждает, что если на первое место ставить распределение капитала и его рентабельность, то легко зациклиться на эффективности и пустить по боку инновации, которые поначалу обычно не приносят прибыли. Такой риск есть?

Мы инвестировали в НИОКР $6 млрд в год. Если добавить к этому еще несколько миллиардов на покупку чужих технологий, то получится $10—11 млрд в год. То есть 10% нашего дохода. Компаний, инвестирующих 10% дохода, совсем немного. Мы в IBM понимали, что вкладывать деньги в долгосрочные проекты необходимо. Не все они выживают. Недаром это называется исследованиями и разработками.

Нельзя во время кризиса рубить сук, на котором сидишь. Иначе тебе не жить — смотрите, что произошло с НР. Даже во время кризиса 2008 года мы не прекращали исследований и разработок — мы держались. Я полностью согласен с Клеем: надо инвестировать. Иначе потом не наверстать.

Не думаю, что проблема в финансовых показателях; по-моему, дело в зрелости руководства. Можно предложить такую долгосрочную перспективу, которую инвесторы смогут измерить. Но, если у вас провальный год, недостаточно просто сказать: я за долгосрочную перспективу. Этим никого не соблазнить, так ведь?

Если у вас большой масштаб, вы должны работать эффективнее конкурентов. Это не значит скупо инвестировать — это значит высвобождать деньги, чтобы их вкладывать в дело. Эффективность даст вам свободу действий: вы сможете инвестировать в будущее, или давать больше денег сотрудникам, или проводить дополнительные маркетинговые кампании, или выплачивать больше акционерам. Но ваши показатели эффективности не имеют ничего общего с долгосрочной перспективой, потому что инвестиции в инновации и долгосрочную перспективу — это ничтожная часть общих и общеадминистративных расходов, процента четыре. Остальные девяносто шесть — всякое другое: социальные пакеты, набор персонала, бухгалтерия, поддержание цепочек поставок. Все это можно делать лучше, а сэкономленное направлять на увеличение прибыли акционеров или на инновации.

То есть то, что вы делаете, чтобы инвесторы были довольны среднесрочными результатами, не обязательно противоречит тому, что вы должны делать.

Инвесторам надо дать нечто такое, с чем они могли бы вас сравнить, что устраивало бы вас самих. Мы не сразу это поняли.

Телеконференции ­по финансам

На квартальных -телеконференциях -главные — инвесторы. Вы в таких -конференциях участвовали?

Никогда. Я уклонялся от двух мероприятий: я не устраивал квартальных телеконференций — собирал инвесторов раз в год, всегда весной, и фондовые аналитики тоже приходили, и я не маячил в телевизоре, нахваливая самого себя.

На какое-то время вы хозяин бизнеса; вы управляющий, приказчик. Ваше дело — обеспечить предприятию прибыль на годы вперед. Мы ее обеспечили на век вперед, а надо бы на два.

Насчет отказа от участия в квартальных телеконференциях с аналитиками фондов: дело не в том, что мы не были готовы. Мы, конечно же, были готовы. Дело в ориентации на короткий срок. Лу [Герстнер] никогда их не устраивал, так что мне было проще. Мы говорили на эту тему с Джеффом Иммельтом . Он сказал, что не может от них отказаться — так завел еще Джек Уэлч.

Удивительно, сколько телеконференций -проводят именно генеральные директора.

Мы все друг с другом общаемся: будешь устраивать — не будешь. Давление сильное. Но если ваш предшественник их не проводил, то и вы не обязаны. А если проводил, то отказаться очень трудно.

Роль генерального директора

Вы по-разному определяли роль гендиректора. Называли акционеров владельцами, а себя — управляющим, приказчиком.

Правильно, мы и есть приказчики.

Так что, главные — акционеры?

Ну конечно, не один отдельно взятый акционер. Менеджеры и советы директоров обязаны заботиться о долгосрочных интересах компании, которые должны совпадать с интересами акционеров. Я бы сказал, что они совпадают не всегда. Если человек, владеющий 1—2% акций, требует два места в совете директоров, то не факт, что это в долгосрочных интересах бизнеса. Если кто-то собирается держать акции от трех до пяти лет, и у него 5%, и он хочет место в совете директоров, это одно. Но владеть 1% и требовать трех мест в совете директоров, а через 90 дней свои акции продать — это плохо для компании.

Короче, я считаю, что эти интересы должны совпадать, если вы управляете с прицелом на долгосрочную перспективу. Мы никогда не говорили: мы не планируем получать прибыль в шестом, седьмом, восьмом годах. Мы говорили иначе. Например, нам кажется, стоит выбрать такой-то курс. Вот как мы намерены инвестировать ваши деньги. Что вы об этом думаете? Может, вы хотите поступить иначе? А потом начиналось обсуждение.

И были полезные ответы?

Не сразу. Поначалу некоторые растерялись — не знали, что ответить. Обычно управляющие портфелем повзрослее, аналитики — помоложе. Эти, помоложе, не знали, что делать. У них на лицах было написано: «Это что, вы меня спрашиваете? Ведь это я должен задавать вам эти вопросы».

За последние десятилетия значимость финансовых рынков выросла. Не знаю, возросли ли требования инвесторов, но -говорят о них больше. Это плохо или хорошо?

Как сказать. Я отвечу иначе, чем другие. Никто не любит инвесторов-активистов, так ведь? Мне они тоже не нравились. Но я много об этом думал. Все зависит от того, кто они и чего они требуют. Иногда они просто хотят, чтобы вы иначе распределяли капитал. Если руководство недостаточно разумно делает это, то, наверное, кто-то должен ему об этом сказать.

Когда Айкан [Карл Айкан, инвестор-активист] говорит о руководстве eBay, что у них там междусобойчик, это едва ли можно назвать конструктивной критикой. Но некоторые акционеры, по сути, просто говорят: «У вас денег на балансе куры не клюют. Чем покупать актив за $8 млрд, выплатили бы нам часть». Чем плох довод? На месте гендиректора я бы так и поступил. Это, собственно, и надо делать, если вы управляете уже не стартапом.

Вы начинаете с того, что я называю первым актом: с первой фазы, с удачного продукта и огромного спроса. Такие компании должны быть — Гуг­лы, Фейсбуки. Хорошие идеи, большие доходы, но потом вдруг — бац! — нужен акт второй. Как насчет $100 млрд вместо $30 млрд? Это потруднее. Сейчас с этим столкнулась Microsoft.

И нужно по-новому смотреть на дело — иначе создавать акционерную стоимость, но делать это надо, пересмотрев принципы распределения капитала. Гендиректору не надо произносить перед инвесторами такие речи, будто он только что из Стэнфорда и изобрел графический интерфейс. И вообще самый умный.

Мне кажется, это очень трудная задача для компаний возраста Cisco или Microsoft.

Они и мучаются. Они говорят: «Помню старые, добрые времена, наш паровоз вперед летит. Я собираюсь изобрести что-нибудь этакое — мобильный доступ для Windows. Высококачественный оптоволоконный маршрутизатор для интернета — всем на зависть». А инвестор: «Минуточку. Пора взрослеть. У тебя уже не стартап». Инвесторы ждут прибыли — стабильной.

Это компании с грамотным управлением, с солидным денежным потоком. Но есть нестыковка между тем, что думают инвесторы о стратегии компании такого масштаба и такой степени зрелости, и тем, что думает ее руководство.

Первым делом — стратегия

Насколько все эти обсуждения в организации должны соответствовать тому, что происходит на финансовых рынках?

Это надо согласовывать. Начинать надо со стратегии. Наша заключалась в переходе к более рентабельному, высокостоимостному бизнесу. В том, чтобы уйти от общедоступной продукции к тому, что нам представлялось более производительным: аналитике, облаку, ­большим данным и т. п., то есть главным образом к программному обеспечению. Потом мы перевели эту стратегию на язык финансовой модели, чтобы инвестор мог сказать: «Такая стратегия меня устраивает». Потом нам надо было на основе финансовой модели отладить систему управления: каждое подразделение составляло план действий. А дальше нам предстояло утвердить такую систему оплаты труда, которая поддерживала бы новую стратегию. Так что все началось со стратегии, и вокруг нее все крутилось на каждом этапе.

Мы не за месяц это сделали, но мы добились своего. Если бы я был коуч-консультантом генерального директора, я бы настоятельно советовал ему начинать со стратегии. Нужна логичная стратегия — основанная на фактах, а не на эмоциях. Думайте, как будете претворять ее в жизнь. И это должны понимать не только гендиректор, финансовый директор и отдел стратегии. Это должны понимать все подразделения компании — и соответственно работать.

И важно понять, что все подразделения не обязаны быть идеальными. Я все время твердил: «Мне нужна работа на “четверку”, а не на “пятерку”. Если каждый станет “хорошистом”, все будет в порядке». Глупо ведь рассчитывать, что у вас в классе будет 90% отличников.

Наконец, люди должны понимать, что, если они воплощают утвержденную стратегию, они за это будут вознаграждены. И нечего слушать тех, кто требует: «Не платите людям, потому что — ах, Боже мой! — нам не нравится, что они заработали много денег для акционеров». Сейчас такое часто говорят, особенно в банках.

Проблема банков в том, что год может быть прибыльным, но они в тот же год сами себе роют яму, в которую провалятся через два.

Именно так. Но это решаемая проблема. Мы вот ввели принцип оплаты труда с учетом долгосрочных результатов. В Exxon Mobil период, когда топ-менеджеры могут реализовать опционы, даже больше, чем в IBM: несколько лет после ухода человека из компании. Как вам эта мера? Но она соответствует бизнесу компании. У Exxon Mobile такая модель распределения капитала, что срок окупаемости достигает 15—20 лет. Значит, компания принимает решения с дальним прицелом и ее система вознаграждения ­соответствует бизнес-модели и стратегии.