«Нужно отдавать домашний и внешний рынки разным
командам»

SPLAT Global — одна из компаний, которая добилась успехов на мировом рынке, сохранив штаб-квартиру в Москве. Производитель зубной пасты и товаров oral care построил систему управления с четырьмя макрорегионами, где топ-менеджмент регулярно общается друг с другом, чтобы продавать свою продукцию в 70 странах и постоянно выходить на рынки новых стран. В интервью «Большим идеям» сооснователь SPLAT Global Евгений Демин рассказал, как он учился не делить рынки на «приемные» и «родные» и зачем компании цикл управления Integrated Business Planning.

Вопрос глобализации

«Большие идеи»: Какое главное отличие, на ваш взгляд, в структуре локальной и международной компании?

Демин: Самый важный момент — нужно отдавать домашний и внешний рынки разным командам. Потому что люди всегда тяготеют к тому, где легче, проще и привычнее. Поэтому сотрудники будут откладывать более сложные задачи на потом и, скорее всего, никогда их не решат. Чтобы получить результат, придется выделять отдельные ресурсы и команду.

Мне кажется, желание стать глобальным должно быть заложено в культуре компании. Это большая цель — и фаундеру, и команде предстоит научиться мыслить международными категориями. Даже если в команде проекта не больше 10 человек, им нужно сфокусироваться не только на зарабатывании денег, но еще и на том, чтобы как можно большее количество людей в мире получило доступ к лучшим продуктам и услугам. Российские компании делают очень качественные сервисы и решения, которые точно лучше тех, которыми пользуются большинство жителей развивающихся стран.

При выходе на международный уровень у компании обязательно появятся иностранные сотрудники в команде. И это один из барьеров, ведь предпринимателю или топ-менеджеру необходимо подтягивать свои корпоративные стандарты, придется вести переписку и общаться на английском. Но на самом деле это делает проект более эффективным, потому что именно такой подход создает культуру, которая раньше была присуща только западным компаниям, таким как Mars, Nestle, Procter & Gamble или Danone. И все мечтали устроиться туда из-за отлаженных бизнес-процессов, эффективных технологий и возможности многому научиться.

Продукция SPLAT продается в 70 странах. Зачем вам международный бизнес, помимо экономической выгоды, как сооснователю?

Я играл за сборную университета по баскетболу и часто ездил на международные соревнования. Перед началом каждого такого матча играл гимн страны, которую представляла команда, а в небо поднимали флаг. И это было сильное впечатление, мы все чувствовали причастность к большому делу.

Эти поездки приходились на 1990-е, и я видел колоссальную разницу между магазинами на Западе, с изобилием продуктов и товаров на полках, и в России. Это вызывало грусть и недоумение: мне казалось, что в нашей стране живут очень яркие и талантливые люди, почему же мы не можем сделать так же?

Когда мы с женой Еленой Белоус начали заниматься SPLAT, мы были очень молодыми и неопытными (Евгений Демин основал компанию в 23 года. — «Большие идеи»), но мы сразу задали себе вопрос: если мы делаем крутой продукт, почему у него должны быть какие-то границы? На второй год после запуска мы выписали для себя в блокноте: «Хотим делать лучшую в мире зубную пасту». Конечно, это был юношеский максимализм, но мы искренне верили в эту идею.

Вот из этих трех составляющих — готовности представлять свою страну, пусть даже в маленьком деле, желания создать для потребителей на родном рынке такие же яркие и успешные продукты, которые я видел за границей, и готовности дать каждому человеку на Земле доступ к классным товарам для здоровья — и родилась эта амбиция.

С каким сопротивлением вы столкнулись, когда решили, что будете международной компанией?

Самые большие сложности возникали внутри, не снаружи. Совет директоров компании трижды голосовал против международной экспансии и предлагал фокусироваться на домашнем рынке, где мы уже все знаем и умеем, и рекомендовал просто расширять ассортимент. Аргументы у них были одинаковые: «вы там ничего не знаете», «вы не понимаете культуру», «вы не сможете нанять грамотный менеджмент», «вы впустую потратите кучу денег и усилий».

Основные преграды были не технические и не финансовые, а психологические: готовы ли мы, как компания, встать и сказать: «Мы — полноправные участники международного спорта, международной науки, международной культуры, международного бизнеса». И мы сегодня себя так чувствуем. Мы не считаем, что должны оставаться исключительно российским проектом.

Обе наши фабрики располагаются в России, и сотрудники очень гордятся тем, что в маленьком городке на Валдае, в Окуловке, они создают продукты, которые потом продаются в 70 странах. Для них ощущение причастности к чему-то глобальному и отсутствие границ очень важны, особенно сейчас, когда и так много разных барьеров. Поэтому, мне кажется, до 80% ограничений — ментальные, когда мы сами боимся сделать первый шаг.

Как вы переубедили совет директоров?

Я три раза выносил на голосование эту стратегию. Мне отказывали, я уходил, пересобирался, искал новые аргументы, цифры, мнения консультантов, аналитиков. Ведь российский рынок — это лишь 1,5% глобального рынка, особенно в нашей категории oral care. Ведь потребление зубной пасты не растет, потому что все и так уже чистят зубы два раза в день, да и население в России не увеличивается. Соответственно, потолок осязаем и довольно близок, займешь ты 15% рынка или 25% — неважно, дальше ты все равно расти не сможешь. Рост в нашем случае был возможен либо за счет выхода в новые категории на старом рынке, либо за счет работы на незнакомых территориях. А лучше и то, и другое.

В 2008 году совет директоров согласился на поэтапное развитие. Они внимательно следили за результатами, согласовывали бюджеты — это помогало нам оценивать риски, чтобы не сжечь слишком много ресурсов. Но все же это была мечта, от которой трудно было отказаться.

К 2011 году мы сформировали ближний пояс из всех стран бывшего СНГ, для нас они уже стали домашними рынками, с отдельными офисами и командами. Этот первый успех как глобальной компании придал нам уверенность: если мы смогли найти путь к сердцу казахского, узбекского покупателя или клиента из Грузии и Армении, значит, мы можем пойти еще дальше.

По какому принципу организована структура SPLAT Global на внешних рынках?

У нас есть четыре больших макрорегиона: Евразия, ЕМЕА, АПАК и Китай. В Евразию входит примерно 25 стран — как ни странно, в их число входит СНГ, Турция, Латинская Америка, Африка. ЕМЕА — это Европа и Ближний Восток, а АПАК — 11 стран Юго-Восточной Азии, где мы работаем. Это Филиппины, Индонезия, Сингапур, Малайзия. Китай — очень большой и сложный рынок, мы его выделили в отдельное направление. У каждого из этих четырех макрорегионов есть свой СЕО, он отвечает за локальные команды и взаимодействует с командами брендов из нашего портфеля.

Кто обычно становится СЕО макрорегиона?

Мы пробовали по-разному, но потом поняли, что на такую роль нужно брать носителя корпоративной культуры. Это человек, который очень хорошо знает компанию и понимает, что в ней важно и нужно. То есть необходимо знать, как организована работа, какие бенефиты существуют для сотрудников — ведь для нас важен наш HR-бренд, какие корпоративные мероприятия есть. Иногда локальному менеджеру все это слишком долго и сложно объяснять. Мы всегда отправляем на места одного или несколько человек из центрального офиса.

В результате три из четырех лидеров макрорегионов — ребята, которые выросли изнутри. Четвертый — внешний кандидат, которого мы привлекли, и он успешно занимается развитием.

Насколько глубоко вы вовлечены в процесс выхода на новые рынки?

Моя задача в том, чтобы убедиться, что у ответственной команды готов план выхода на рынок, просчитаны и учтены возможности и риски, есть понятная бизнес-модель. Что люди мотивированы и эмоционально, и материально, они обладают достаточными компетенциями, и их можно отпускать в этот эксперимент.

Какой из регионов оказался самым сложным для SPLAT Global?

Китай. Мы около 10 лет присутствуем на рынке, все это время у нас там работает офис и есть команда, которая на 90% состоит из локальных ребят. Жители этой страны — носители совсем другого культурного кода, и мы очень долго разбирались с ним. Например, делали акцент на здоровье, а это было совсем неважно: в Китае nobody cares about oral care, everybody cares about beauty — никто не заботится о гигиене полости рта, но для всех важен внешний вид. Потребителю нужно, чтобы зубы выглядели хорошо и не были желтыми, а ставку следует делать на краткосрочный эффект, но не на здоровье.

Еще мы очень долго подбирали правильный ключик к модели дистрибуции — у нас была фантазия, что надо идти в офлайн, покрывать как можно больше городов. И вот первые три года у нас ушло на эксперименты с традиционной розницей, пока мы не поняли, что все наши клиенты покупают продукцию онлайн. Поэтому мы пытались придумать правильную коммуникационную стратегию — меняли подходы и акценты. Это был долгий и сложный путь, на протяжении всего этого времени китайский офис был убыточным, и только в прошлом году мы вышли на операционную эффективность и теперь начинаем наращивать на этом рынке прибыль. Основная причина — в языковом барьере, разнице культур и закрытости этого рынка.

Вопрос управления

Как выстроены общие принципы управления этими макрорегионами?

Для нас очень важно, чтобы все регионы делали «перекрестное опыление», изучали лучшие практики. Поэтому мы регулярно устраиваем кросс-региональные ревью, на которых происходит обмен опытом, что позволяет нам использовать лучшие практики, которые работают в Азии, в Латинской Америке или Африке. И мы видим, что при разнице культур и подходов это дает очень богатый набор инсайтов, команды друг с другом обсуждают их подходы к портфелю брендов, к коммуникации, их продвижению.

Такие встречи проходят офлайн и при поддержке модераторов, сейчас как раз две команды собираются на подобные ревью, одно пройдет в Европе, другое — в Азии. Мы обязательно разбираем несколько кейсов успехов из других регионов для того, чтобы показать нестандартные возможности подхода, вдохновить и впечатлить команды. Это в целом очень обогащает команду: у нас порядка 150 человек работает в международной команде, и это представители 30 национальностей, и даже просто наличие таких встреч и воркшопов сильно расширяет общий кругозор.

С эмоциональной точки зрения вы разделяете компанию на домашний и внешний рынки?

Приходится абстрагироваться от домашнего рынка, иначе сразу возникают преференции, начинается деление на родных и приемных. А нам очень важно, чтобы у всех внутри было ощущение работы в международной компании, где есть четыре операционные зоны. Мы всех приучаем к тому, что каждый регион важен. Понятно, что вес по объему продаж и выручки у каждого из этих регионов разный, но только посредством сильной веры можно развернуть общий фокус внимания в нужную сторону.

Чтобы изменить такое отношение, мы с топ-командой пошли учиться на специальную программу в бизнес-школу «Сколково». Нам это было нужно, чтобы все поняли важность и необратимость происходящего, поверили в возможность стать международной организацией. И 45 человек проживали симуляцию выхода на глобальный рынок для того, чтобы поверить в это. Мы потратили полгода и внушительное количество денег, но зато сформировали общее видение и осознали важность этой задачи. Мы смогли поверить в то, что это для нас становится приоритетом верхнего уровня, куда мы тратим 50% времени, инвестируем ресурсы, внимание команды и топ-менеджеров.

Как у вас выстроена работа с отдаленными регионами — например, офиса в Малайзии?

Контроль выстроен за счет трех составляющих. Во-первых, у нас довольно сильная корпоративная культура. Она прозрачная, понятная, построенная на здравом смысле и небольшом наборе правил, которые легко запоминаются и легко исполнимы. Мы их создали, чтобы людям было проще принимать решения и делать выбор, а не наоборот. Например, у нас есть общий дресс-код, он состоит из двух слов: «одевайтесь прилично». И вот такая ценностная планка — это первый уровень контроля.

Во-вторых, в нашей корпоративной стратегии на три года вперед указаны правила игры и основные цели. Чего мы хотим добиться по каждому бренду и какими способами. Мы также придерживаемся принципа, что можно все, что не запрещено. И прилагаем список, что мы не приветствуем: например, то, что может негативно влиять на экологию или на здоровье человека. В третьих, сильная корпоративная система регулярного менеджмента. В компании внедрен цикл IBP — Integrated Business Planning, его для нас разработали консультанты из Oliver Wyman. Это набор ежемесячных встреч по планированию на разных уровнях, а также Management business review — мероприятие, на котором мы с каждым рынком обсуждаем цель и прогноз по ее достижению.

Это рутинные мероприятия, и все макрорегионы живут в едином ритме, они хорошо знают, что в каждую первую неделю месяца будет одна встреча, во вторую неделю — другая, а в конце месяца — Management business review. И все ключевые функции — финансы, производство, маркетинг, юристы — присутствуют на них, видят прозрачную картинку и слаженно управляют процессом.

Считаете ли вы, что тенденция к изоляции России повернулась вспять?

Иногда до сих пор мы встречаем какие-то действия: недавно с нами отказалась сотрудничать какая-то сеть в Сингапуре из-за нашего происхождения. Но в целом я вижу много возможностей и очень рекомендую российским компаниям крайне внимательно смотреть на развивающиеся страны. Эти рынки, причем совершенно в любой категории, обычно в 50—60 раз больше российского.

Мне хочется, чтобы как можно больше предпринимателей из России видели в этом возможности. Конечно, нужно отдавать себе отчет, что это другой уровень сложности. Ты прямо сейчас несешь издержки на увеличение своей структуры, на процедуры комплаенса, на регистрацию своих продуктов, а доход или потенциальное преимущество — все это где-то далеко. Но если говорить о перспективе в пять или десять лет, я считаю, что без международной экспансии будет трудно построить успешную компанию на довольно закрытом российском рынке.