Почему вас
боятся сотрудники

Большинство из нас думают, что находятся в контакте с подчиненными. В проведенном нами опросе с участием 4 тыс. профессионалов две трети сообщили, что подчиненные их не боятся — никогда или почти никогда.

Еще больше мы уверены, что с нами легко держать себя тем, кто находится на одном с нами уровне иерархии или выше. На вопрос, боятся ли их коллеги и начальство, 75% респондентов ответили, что это крайне маловероятно в случае коллег, и 80% — в случае начальства.

Однако из других исследований, проводившихся в последние пять лет, нам известно, что многие люди дважды подумают, прежде чем высказать свое мнение, так как опасаются коллег. Некоторые исследования также показывают, что менеджерам необходимо помнить, что их боятся сильнее, чем им кажется — и это вредит их бизнесу.

Например, доброжелательный операционный директор международного банка рассказал нам, что только спустя годы понял: незначительные замечания, которые он делал, проходя по операционному залу, вызывали хаос. Каждое его предложение коллеги воспринимали как четкое указание и выполняли в точности, поскольку боялись его — и никто не решался сказать ему об этом. Он даже представить себе не мог, что в случае проблем люди не обратятся к нему.

Конечно, бывают случаи, когда менеджеры хотят вызывать страх у окружающих, например, когда они борются за клиента или контракт или сталкиваются с неприемлемым поведением. Но в основном руководители должны располагать к себе. Если сотрудники боятся высказать свою точку зрения, снижается их заинтересованность, они не усваивают важные уроки, проступки остаются без внимания, а инновации не реализуются.

Риски, связанные с молчанием или беспрекословным исполнением, могут быть и более серьезными: вспомните проблемы с безопасностью самолетов Boeing 737 Max и коррупционные скандалы в Goldman Sachs и 1MDB. В обоих случаях, если бы сотрудники задали вопросы или поделились наблюдениями, возможно, кризисные ситуации можно было предотвратить.

Нельзя недооценивать внушаемый нами страх — мы должны осознавать его и знать, как его уменьшить.

Какие ярлыки на вас навесили

Для начала попробуйте понять, что в вас пугает людей. Менеджерам часто трудно представить, насколько люди опасаются их, потому что пугающее впечатление возникает в отношениях, а не является личным свойством. Страх — ощущение субъективное (зависит от человека, воспринимающего вас), контекстуальное (зависит от ситуации) и часто находящееся за пределами вашего контроля. Как вышеупомянутый операционный директор банка, вы можете быть дружелюбным и действовать из лучших побуждений, но навешенные на вас ярлыки будут брать верх над положительными чертами и станут определяющими для остальных.

Такие ярлыки могут относиться к должности, например, «начальник», «руководитель отдела кадров» или «CEO». Это могут быть какие-то характеристики вроде «высокий», «уверенный в себе» или «перспективный», которые отражают относительно высокий статус и полномочия. Даже если организация гордится отсутствием иерархии, социальное расслоение в ней сохраняется. Чем более статусные вам присваивают ярлыки, тем больше других волнует, что вы о них думаете, и вас стараются не расстраивать. Страх перед вами служит сдерживающим фактором, и человек не решается высказаться.

Кроме того, если ваш ярлык указывает на более привилегированное положение, вероятно, вам легче высказывать свое мнение. Те, кто находится в привилегированном положении, склонны считать, что другие видят ситуацию так же, как они (так называемая «предвзятость преимущества»). Возможно, таким людям бывает сложно представить, что другим что-то может даваться с трудом. Согласно нашему недавнему исследованию, по мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице им становится все легче высказывать свою точку зрения, так как они понимают, что такие действия могут принести им пользу. В то же время тому, кто сам чувствует себя уверенно, часто трудно вспомнить, каково находиться на более низкой позиции.

Подумайте о ярлыках, которыми вас снабдили. Какой фактор устрашения связан с вашей должностью? Какие ваши черты — например, рост или уверенность — соответствуют образу власти в представлении других, даже если вы в действительности не обладаете ею? Кого могут пугать эти характеристики?

Без ответов на эти вопросы, скорее всего, вы будете продолжать взаимодействовать с другими так же, как и раньше. Осознав различия между воспринимаемым статусом и реальными полномочиями, вы сможете строить отношения с людьми по-другому. Ниже вы найдете несколько советов, как именно это можно сделать.

Следите за выражением своего лица

Как и другим млекопитающим, человеку свойственно считывать жесты других людей, и часто менеджеры, не отдавая себе отчета, посылают невербальные сигналы, означающие скорее «молчи», чем «говори». Возьмем, к примеру, одного нашего знакомого перспективного руководителя лет тридцати с небольшим. Он быстро делал карьеру и в новой роли чувствовал себя недостаточно компетентным. Он пытался скрыть уязвимость и эмоции, сохраняя на лице безмятежность, даже когда нервничал. Этот руководитель очень удивился, когда узнал, что коллеги интерпретировали его пустой взгляд как угрозу, ведь в такие моменты он чувствовал, что сам всего боится.

Разберитесь, о чем говорит ваша мимика в разных ситуациях. Нэнси Клайн, автор книги «Time to Think», называет это «представлять свое лицо». Возможно, глубоко задумавшись, вы начинаете хмуриться, что другими с готовностью интерпретируется как неодобрение, особенно если они занимают более низкую должность. Не исключено, что ваша улыбка кому-то напоминает самодовольную усмешку. Может быть, у вас постоянно недовольное лицо.

Чтобы понять, каким бывает у вас выражение лица, важно сосредоточиться на текущем моменте и своих реакциях. Сведите к минимуму отвлекающие факторы при разговоре с другими, и тогда вы сможете понять, какой сигнал вы подаете в действительности. Поставьте перед собой цель поощрять, поддерживать собеседника и учиться у него.

Сразу изменить привычную мимику и жесты сложно, особенно в условиях стресса, поэтому работайте с ожиданиями других людей. Один из руководителей, с которым мы недавно познакомились на семинаре, осознал, что хмурится, когда думает. Он сказал своей команде: «Я знаю, что так делаю, но это не означает, будто я не согласен с вами!»

Смягчите свою реакцию

Как вы реагировали в последний раз, когда кто-то подошел к вам с замечанием или вопросом? (Если это было так давно, что уже и не вспомнить, давайте предположим, что вы были напуганы).

Если вы занимаете влиятельное положение, другие будут пристально следить за вашей реакцией. Отрицательная реакция на замечание — с открытым гневом, пренебрежением или безразличием — означает, что в будущем подобные ситуации будут случаться реже. Если вы будете настаивать, чтобы люди приходили к вам с решениями, а не с проблемами, некоторые предпочтут промолчать, столкнувшись с особенно сложной или необычной ситуацией. Если же просить каждого, кто придет к вам с новой идеей, возглавить соответствующий проект, то в следующий раз люди хорошо подумают, прежде чем предложить инновационное решение.

Одна из авторов этой статьи (Меган) недавно работала с командой управленцев. Они занимались реструктуризацией компании, и без многочисленных сокращений не обошлось. CEO хотел, чтобы команда двигалась вперед и смотрела в будущее, однако очень быстро стало ясно, что члены команды чувствуют себя преданными из-за сокращений. Но когда один из них выразил свои чувства, CEO гневно отмахнулся от этих слов. Из последующего разговора с командой стало ясно, что из-за такой реакции они вряд ли станут свободно выражать свои мысли и идеи в будущем.

Чтобы избежать подобных проблем, следует создать культуру психологической безопасности, которая позволит сотрудникам честно сообщать плохие новости. Задумайтесь, как вы обычно реагируете на негативную информацию или мнение, отличное от вашего. Может ли такая реакция заставлять людей сдерживаться и не высказывать свою точку зрения?

Как просить об «обратной связи»

Некоторые менеджеры сообщают о том, что их дверь всегда открыта, а обратная связь и возражения приветствуются, и считают, что люди после этого скажут им все, что они на самом деле думают. Но на самом деле чем более пугающим вы кажетесь другим, тем меньше вероятность, что вам об этом скажут или в чем-то возразят. Мудрые лидеры понимают это и признают, что им нужно просить об обратной связи и возражениях иначе.

Для этого нужно задавать более конкретные вопросы, например: «Что мне в первую очередь нужно изменить, чтобы стать более открытым?» Один из менеджеров, с которым мы работали, задал своей команде такой вопрос: «Есть ли что-то, чего, на ваш взгляд, я никогда не узнаю, но мне нужно это знать?»

Многие лидеры не осознают, какую тень отбрасывает их должность и ярлыки, навешенные на них другими. Поняв, как вы создаете дистанцию и иерархию в рабочих отношениях — и изменив мимику, жесты, словесную реакцию и то, как вы просите людей высказываться, — вы сможете помочь окружающим преодолеть дистанцию и стать действительно открытым (и хорошо информированным!) руководителем.

Об авторах. Меган Ритц (Megan Reitz) — профессор Эшриджской программы обучения руководящих работников Международной школы бизнеса Халта. Автор книги Dialogue in Organizations (2015) и соавтор книг Mind Time (2018) и Speak Up (2019).

Джон Хиггинс (John Higgins) — независимый исследователь, коуч, консультант и автор многочисленных работ на тему организационных изменений. Работы были опубликованы в рамках Эшриджской программы обучения руководящих работников и в книге The Change Doctors: Re-Imagining Organizational Practice (Libri, 2014), он также является соавтором книги Speak Up.