Хорошие лидеры не боятся
быть эмоциональными

В наше время многое из того, что произносится в мире бизнеса, услащается, приукрашивается и полируется. Люди тщательно «изготавливают» свои реплики так, чтобы они прозвучали с нужной интонацией. Искренние эмоции представляют собой нечто кардинально противоположное. Это реальный человек, делящийся своими настоящими чувствами. Когда мы слышим его, с нами что-то происходит: во-первых, потому что это редкость, а во-вторых, — потому что это настоящее. Иногда это создает неудобные и немного неприятные ситуации. Но именно поэтому искренность обладает такой силой. Никто не пытается ничего скрывать. Мы прячем свои эмоции, пытаясь сохранить контроль над собой и обстоятельствами, чтобы выглядеть сильными или чтобы сохранять дистанцию. Но в действительности такое поведение только ослабляет наш контроль над реальностью и уменьшает нашу способность к лидерству — потому что мы как будто сами ставим себе подножку. В итоге мы не говорим то, что думаем, и не думаем того, что говорим. Мы ходим вокруг да около, что никогда не помогает эффективно устанавливать связи, общаться и стимулировать других к действию.

Конечно, чрезмерная эмоциональность в бизнесе может создавать проблемы. Она препятствует объективному анализу, срывает переговоры и ведет к необдуманным решениям. Но почти за два десятилетия работы с лидерами я понял, что демонстрировать слишком много эмоций — гораздо менее опасно, чем делать противоположное: показывать их слишком мало.

Эмоции — это необходимая составляющая всего, чем должны заниматься лидеры: завоевывать доверие, укреплять отношения, формировать видение, концентрировать энергию, управлять людьми, находить компромиссы, принимать трудные решения и извлекать полезные уроки из неудач. Без искренних эмоций все это будет всегда заканчиваться ничем. Вам нужны эмоции на фронтальном уровне — чтобы устанавливать приоритеты; и вам нужны эмоции в обратной связи — чтобы мотивировать и вдохновлять. За последние семнадцать лет своей работы с руководящими командами я собрал огромное количество примеров того, как лидеры не боятся проявлять эмоции — и добиваются успеха. Вот несколько из них:

«Я просто в бешенстве из-за того, что мне пришлось потратить три часа на решение проблемы, которую вы создали, — проблемы, которую вы должны были решить. Больше никогда не ставьте меня в такое положение». Джоан, партнер в консалтинговой фирме, ненавидела конфликты, и от нее редко можно было услышать что-то подобное. Обычно она просто закатывала рукава и сама занималась решением проблемы, даже если не имела отношения к ее возникновению. Но потом она получила повышение и стала главой юго-восточного региона. Появилось слишком много проблем для того, чтобы она могла сама решать их все. Ее эмоциональный взрыв и тот разговор, который последовал за ним, были тактикой выживания, но благодаря ей Джоан удалось донести свою позицию до партнера, ответственного за работу офиса в Атланте. Не допускайте того, чтобы эта проблема кадровой комплектации случилась еще раз, а если она все же возникнет — решите ее самостоятельно, не дожидаясь, пока она приземлится ко мне на стол. Такое агрессивное поведение было крайне нетипично для Джоан, но это было именно то, чего требовала сложившаяся ситуация. Это произошло два года назад, и с тех пор подобных проблем больше не возникало.

«Я думаю, что большинство идей из этого списка — полная чушь, но вот эта, и вправду, замечательная. Давайте займемся ею». У Джейми, генерального директора биотехнологической компании, была репутация человека, который искусно лавирует на тонкой грани между стимулированием членов команды и их оскорблением. Он говорил резко и следовал своей интуиции. Хотя время от времени его поведение приводило к неприятным эпизодам, оно никогда не было совсем уж вопиющим. И, на самом деле, его подход оказывал глубокое положительное влияние на организацию. Каждый точно знал, что происходит, и какая у него ситуация в отношениях с Джейми. Каждый был уверен, что генеральный директор действительно имеет в виду то, что говорит. Когда он преисполнялся энтузиазма по поводу той или иной идеи, он добивался ее реализации, независимо от обстоятельств. Его энергия и эмоциональность способствовали инновациям и достижениям на всех уровнях работы его компании.

«Я расстроен. Ответственность за это лежит на мне. Я приношу свои извенения». Никто не ожидал от Джереми такого публичного покаяния. Он был операционным директором фирмы-разработчика программного обеспечения, и его отношеня с Роном, вице-президентом по разработке продуктов, были чудовищны. В конце концов Рон, обиженный и уставший, уволился из фирмы. В течение следующих нескольких месяцев стало понятно, что Джереми недооценивал важность той роли, которую играл в его команде Рон. Команда начала разваливаться на части. После ухода Рона Джереми удалось отстраниться от ситуации и увидеть, что это он позволил небольшой проблеме вырасти до огромных размеров. Он осознал, что корень этой проблемы был в его упрямстве. Со слезами на глазах, он извинился перед членами руководящей команды. Я присутствовал при этом. Это было шокирующе. Казалось, что это не Джереми, а какой-то совершенно другой человек. За одно мгновение я понял, насколько он переживал за компанию и как ему было стыдно. Это понял каждый. Удивительным образом все закончилось тем, что Джереми извинился перед Роном, и тот вернулся обратно в фирму.

Мы часто стараемся не показывать своих эмоций потому, что даже не отдаем себе отчета в том, что мы их чувствуем. Мы сердимся, обижаемся или расстраиваемся, но подавляем это в себе. Мы испытываем возбуждение, энтузиазм или вдохновение, но сдерживаем их. Мы делаем это, сами того не сознавая. Кажется, что эмоциональная информация не имеет прямого отношения к миру бизнеса, где балом правят точные логические данные. Но на самом деле она не просто важна: как правило, это опора, без которой невозможны ни рост, ни перемены.

И, наконец, еще одно замечание. Необходимо иметь в виду, что там, где дело касается проявления эмоций на работе, существует сильный гендерный предрассудок. Я замечал, как в одних и тех же местах мужчин, показывающих свои эмоции, называли крутыми, страстными или открытыми, а женщин — стервозными, истеричными или слабыми. Мне представляется, что эти двойные стандарты крайне лицемерны и разрушительны, потому что они ведут к тому, что эмоциональные проявления женщин чаще не берутся в рассчет, чем это происходит в случае мужчин. Причем нередко это происходит именно в те моменты, когда эмоции нужны больше всего — когда необходимо поднять самый важный вопрос и никто из присутствующих не в состоянии этого сделать. Мы все должны осознавать опасность подобных двойных стандартов и не допускать их.

Мой совет лидерам — обращайте внимание на свои эмоции, чувства и ощущения. По крайней мере, два раза в неделю уделяйте десять минут на то, чтобы спросить себя: «Что я чувствую прямо сейчас?». Если есть возможность, записывайте свои ответы. Регулярное ведение дневника — это полезный прием для понимания собственных эмоций. И еще: находите моменты, для того чтобы отпускать их на волю. Дайте эмоциям выход. Позвольте людям приблизиться к вам. И то, и другое имеет решающее значение для эффективного лидерства.