Чему Далай-лама научил
Дэниела Гоулмана

Два десятка лет назад, еще до того, как Дэниел Гоулман начал писать об эмоциональном интеллекте на страницах Harvard Business Review, он познакомился с Его Святейшеством Далай-ламой XIV в Амхерстском колледже. На этой встрече лидер буддистов рассказал молодому научному обозревателю о своем желании почаще встречаться с учеными. Так началась многолетняя и тесная дружба: долгое время Гоулман помогал организовать то, что он называет «продолжительными диалогами» между духовным лидером буддистов и исследователями в самых разных областях — от экологии до нейробиологии. В течение тридцати лет, во время которых он занимался собственными изысканиями в области психологии и бизнеса, у Гоулмана сложилось мнение о Далай-ламе как об исключительно нетрадиционном лидере. Поэтому легко догадаться, как ему было приятно, когда к 80-летию друга его попросили написать книгу, описывающую сострадательный подход Далай-ламы к самым трудноразрешимым проблемам этого мира. Эта книга под названием «Force for Good» готовится к изданию в июне и построена как на исследованиях Гоулмана в когнитивистике, так и на его многолетнем опыте общения с Далай-ламой. С одной стороны, в ней поднимаются теоретические вопросы сострадания, а с другой стороны, звучат призывы к действию. Мне было весьма любопытно узнать побольше о книге и о том, как взгляды Далай-ламы на тему сострадания повлияли на размышления Гоулмана о эмоциональном интеллекте. Вот почему я организовала с ним интервью.

HBR: Давайте начнем с некоторых определений. Что в вашем понимании называется состраданием? Мне кажется, оно очень похоже на эмпатию — один из компонентов эмоционального интеллекта. Есть ли между ними какая-нибудь разница?

Гоулман: Да, и достаточно важная. Как я писал в HBR, для эмоционального интеллекта принципиальны три типа эмпатии: когнитивная (способность понять точку зрения другого человека), эмоциональная (способность представить себе чувства другого индивидуума) и эмпатическая забота (способность почувствовать, в чем другой человек в настоящий момент нуждается с вашей стороны). Для построения социальных взаимоотношений важно взращивать все три типа эмпатии, каждый из которых проистекает из разных участков человеческого мозга.

Но сострадание — это следующий шаг по сравнению с эмпатией. Когда вы сопереживаете, вы испытываете страдание от чужой боли — и из-за этого хотите помочь ближнему.

А зачем проводить такое различие?

Проще говоря, эмпатия отличается от сострадания так же, как понимание отличается от заботы. Сострадание — подобно любви родителя к своему ребенку. Воспитание этой черты в широком контексте означает раздвижение границ той группы людей, к которым мы относимся подобным образом.

Я думаю, что на работе подобное отношение оказывает огромный положительный эффект, будь то в общении с коллегами, в нашем поведении в качестве руководителя или во взаимодействии с клиентами. Положительный настрой по отношению к другому человеку создает некий резонанс, который порождает доверие и лояльность, делая общение гармоничным. И наоборот: если вы никак не показываете другому, что вас заботят его интересы, это создает недоверие, дисгармонию и привносит раздор как в бизнес, так и в семейную жизнь.

Вы так прекрасно об этом говорите, что с вами невозможно не согласиться. Конечно, если вы поступаете по отношению к другим людям хорошо, дела пойдут лучше, чем если вы делаете им зло. Если вы заботитесь о ближних, они будут гораздо более склонны позаботиться о вас. Как вы думаете, почему же это не происходит само собой? В этом виноваты культурные установки? Или неразбериха по поводу того, в каких ситуациях уместно соперничество?

Я думаю, что у многих людей в голове путаница. Они рассуждают так: «Если я буду хорошо поступать по отношению к другому человеку, буду заботиться о его интересах, это значит, что я не защищаю самого себя». Это такое порочное мышление: «Я буду думать только о себе, а о ближнем — не буду». И, разумеется, именно такое отношение ведет ко многим проблемам в бизнесе и в личной жизни. Но сопереживание включает в себя и сострадание к самому себе. Если помимо защиты своих интересов и заботы о себе мы одновременно оберегаем и благополучие другого человека, это создает совершенно другой контекст для совместной работы и взаимодействия.

Не могли бы вы привести пример того, как это работает в мире бизнеса?

Возьмем исследования методов лучших продажников или менеджеров по работе с клиентами. Они показывают, что для бизнеса нет ничего хуже, чем когда человек думает: «Сейчас я добьюсь самых выгодных условий сделки во что бы то ни стало, и мне совершенно все равно, как это отразится на другом человеке». Это значит, что, даже если продажа состоится, ваши отношения будут разрушены. Напротив, лучшие продавцы отличаются совершенно другим отношением: «Я работаю и для себя, и для клиента. Я буду с ним совершенно откровенен и буду действовать в качестве его советника. Если мои условия для него не самые лучшие, я честно скажу ему об этом, потому что это укрепит наши отношения, даже если эту конкретную сделку я потеряю». Я думаю, что по этому описанию можно понять разницу, о которой я говорю. С одной стороны, «мои интересы на первом месте», а с другой — «нужно сделать так, чтобы всем было хорошо».

Как же нам воспитывать в себе сострадание, если мы его не чувствуем?

В последнее время нейробиологи прицельно изучают способность сопереживать. Такие университеты, как Стэнфорд, Йель, Беркли, Висконсинский университет, Мэдисон и другие, экспериментируют с методиками развития сострадания. В настоящий момент мы наблюдаем тенденцию проникновения на рабочее место практики созерцания. Оказывается, у Института Макса Планка есть данные о том, что повышенное осознание самих себя и окружающего мира действительно влияет на мозговые функции, но не на те зоны, которые отвечают за заботу и сострадание. Другими словами, только от практики созерцания уровень сопереживания автоматически не повышается.

И в то же время в традиционных методах медитации, на которых основаны созерцательные практики на рабочем месте, самосознание и сострадание всегда идут рука об руку. То есть созерцание всегда практиковалось в том же контексте, что и воспитание духа сопереживания.

Например, Стэнфордский университет разработал секулярную программу, основанную на методах, пришедших к нам из религиозных практик. Она включает в себя размышления с целью культивировать в себе такие черты, как милосердие, заботливость и сострадание к людям. Сначала это все направлено на самого человека. Затем — на его близких. А потом — на всех, кого он знает. И, наконец, на всех людей вообще. И это приводит к оживлению мозговых зон, отвечающих за сострадание, и при возникновении конкретной ситуации человек становится более расположен к соответствующим действиям.

Вы упомянули о том, что Далай-лама — весьма необычный лидер. Есть ли какой-то урок, который мы как бизнес-лидеры можем извлечь из его уникального способа руководства?

Я наблюдаю за ним в течение многих лет, а также в процессе написания книги, для которой понадобилось множество интервью. И, разумеется, я и сам весьма плотно работаю с литературой по теории лидерства. И меня особенно поразили три вещи.

Первая — у него нет преданности конкретной организации. Он ни в чем лично не заинтересован. Он не возглавляет никакую партию. Он — гражданин всего мира. И это дает ему свободу говорить о самых крупных проблемах, стоящих перед нами. Я думаю, что заинтересованность лидера в конкретном результате или успехе конкретной организации провоцирует у него определенную близорукость насчет того, что возможно и что важно. Его кругозор сужается до уровня квартального плана или результатов следующих выборов. А Далай-лама выше всего этого. Он думает в категориях поколений и интересов всего человечества. Поскольку его видение настолько обширно, он может принять серьезные вызовы, не ограничиваясь мелкими шагами и узкими определениями.

Поэтому я думаю, что в этом есть урок для всех нас. Нам следует спрашивать самих себя: «Нет ли чего-то, что ограничивает мое видение, мою способность переживать? Есть ли способ ее увеличить?»

Второе — он собирает информацию отовсюду. Он встречается с главами государств и с нищими. Он получает сведения от людей из всех слоев общества во всем мире. Он закидывает сети широко, что позволяет ему понимать вещи весьма глубоко. Он может анализировать ситуацию под разными углами зрения и предлагать решения, ни на кого не оглядываясь. И я думаю, что это еще одна вещь, которой сегодняшним лидерам стоит у него поучиться.

А третье — это масштаб его сострадания. Мне кажется, это идеал, к которому нам всем надо стремиться. Его сопереживание безгранично — кажется, будто он неравнодушен ко всем в этом огромном мире.

Вы назвали свою книгу призывом к действию. Что бы вам хотелось, чтобы люди сделали после ее прочтения?

Да, моя книга действительно призыв к действию, но этот призыв весьма четко обоснован. Далай-лама твердо верит, что проблемы нуждаются в глубоком анализе, и именно на нем должны быть основаны их решения. А также он страстный поборник того, чтобы люди немедленно переходили к действиям. Нельзя быть пассивным, беспомощным, рассуждать так: «Зачем стараться, я ведь все равно при жизни не увижу результатов». Нужно начинать перемены прямо сейчас, даже если изменения принесут плоды лишь в последующих поколениях.

Поэтому я, как и Его Святейшество, надеюсь помочь людям понять, что они могут сделать перед лицом огромных вызовов (создать более инклюзивную экономику, придать смысл труду, научиться делать добро, а не просто хорошо жить, избавиться от несправедливости, коррупции и подковерных игр в бизнесе, политике или религии, заботиться о природе, решать конфликты не путем войны, а с помощью диалога).

Все это весьма серьезные вопросы. Но каждый из нас может что-то предпринять, чтобы сдвинуть дело в правильном направлении. Пусть это будет хотя бы что-то малое: устранить разделение на личном уровне, наладить дружеские отношения с кем-либо из «чужой» группировки. У этого есть очень важные последствия: если где-то в мире есть две глубоко враждебные друг другу группы, но некоторые люди не участвуют в этой враждебности, то это всегда из-за личного контакта и дружбы с кем-то из «чужаков». Поэтому такой простой жест — преодоление разделения — на деле оказывается весьма значимым шагом.

В каждой из этих областей мы должны использовать любые доступные нам рычаги, ни в коем случае не оставаясь пассивными наблюдателями.