«Срок годности кандидата в нашем бизнесе — 24 часа» | Большие Идеи

・ Лидеры

«Срок годности кандидата в нашем бизнесе —
24 часа»

Гендиректор KFC в России и СНГ о ценности человеческого капитала

Автор: Юлия Фуколова

«Срок годности кандидата в нашем бизнесе — 24 часа»
Евгений Дудин

читайте также

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

Когда можно говорить неправду

Адам Эрик Гринберг,  Мэтью Луполи,  Эмма Левайн

Пять важных качеств эффективных команд

Рон Фридман

Человек человеку — стресс. Беседа с антропологом Мариной Бутовской

Фалалеев Дмитрий

Глава KFC в России и СНГ Раиса Полякова рассказала «Harvard Business Review — Россия» о том, как в бизнесе выросла ценность человеческого капитала.

Должность HR-директора многие считают тупиковой. В большинстве компаний кадровая служба — это поддерживающая функция, и ее руководители редко дорастают до CEO. Первыми лицами обычно назначают коммерческих директоров, финансистов, директоров по продажам, а HR-директор может выбрать один из трех вариантов: перейти на аналогичную должность в более крупную организацию, стать консультантом либо открыть собственный бизнес. Но есть исключения, и их становится больше. Причина в том, что компании, наконец, поняли ценность человеческого капитала.

Я выросла в академической семье. Мои родители — профессора-антропологи и специализируются на народах Центральной Азии, поэтому научная карьера для меня была предопределена. Я окончила Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «востоковедение», изучала урду, фарси, хинди, немного санскрит и арабский. На работу устроилась в отдел внешних связей Мурманского морского пароходства, а в 1997 году переехала в Москву и стала помощником гендиректора в фармацевтическом подразделении Johnson & Johnson. Руководитель впервые объяснил мне, что такое HR-менеджмент, а через какое-то время, увидев мой интерес, направил мою карьеру в эту сферу.

Я обучалась HR на тренингах, в том числе за рубежом, и параллельно занималась поиском новых людей — мы расширяли подразделение. К тому моменту я уже освоила методики проведения структурированного интервью, тестирования, элементы ассесмент-центра. Мы размещали объявления в газетах, обращались в агентства. Рекрутинг оказался удачным, потому что все те сотрудники, кого я тогда привлекла, сегодня возглавляют разные компании.

В Johnson & Johnson я проработала в общей сложности 13 лет, выросла до директора по HR и внутренним коммуникациям. Меня часто спрашивают, как стать хорошим HR-менеджером, и я отвечаю, что нужны три вещи. Во-первых, вы должны быть профессионально компетентны, иметь навыки, совершенствовать их с помощью обучения и практики. Во-вторых, иметь твердый характер, потому что придется сталкиваться с самыми разными ситуациями. И третье — работать в паре с правильным генеральным директором. Он должен быть адекватным и позволять вам использовать и первое, и второе, иначе вы не сможете реализовать свой потенциал. Кроме того, мы видим эволюцию профессии — сегодня от HR-менеджера требуется понимание бизнеса, умение стратегически мыслить. Прорыв произошел, когда в компаниях появились KPI, и руководители начали ориентироваться на измеряемые результаты. Понимание бизнеса мне во многом дало обучение на MBA. Чтобы разбираться, как работают другие подразделения и какие задачи они решают, я в 2002 году поступила на программу Executive MBA университета Питтсбурга (США). Было нелегко — за полтора года учебы спать приходилось не больше 4 часов каждые сутки. Помню, получила стопку учебников по финансовому учету и поняла, что понимаю ровно половину слов. Помогали советы коллег.

После Johnson & Johnson я чуть больше года проработала HR-директором в российском офисе LG. Корейский менеджмент кардинально отличается от западного — здесь многое держится на уважении к возрасту и к иерархии. Например, сотрудники ревностно относятся к размеру рабочего стола и где он стоит — это показатель статуса. При оценке человека большое значение имеют его личные качества — лоялен ли он, готов ли пожертвовать собственными интересами ради корпоративных целей. Словом, я получила интересный опыт работы, а также понимание, как можно сблизить две разные культуры.

Как попасть в фастфуд

Сеть KFC появилась в моей жизни случайно. В 2010 году компания Yum! Brands, Inc. выкупила бизнес KFC у «Ростик групп» и решила перезапустить проект — обновить бренд, поменять внешний вид ресторанов и т. д. На тот момент у компании было 50 собственных ресторанов в России, а вместе с партнерскими (сеть развивается в основном по франчайзингу) — 195. В 2011 году меня пригласили возглавить отдел персонала в KFC.

Я часто озвучиваю шутку о том, что в KFC всегда должны быть две вещи: курица и люди. Если чего-то нет, значит, у компании проблемы. С курицей у нас на тот момент было все хорошо, а людей не хватало. Чтобы ресторан нормально работал, в каждую смену должно выходить определенное число сотрудников. Если посетители видят очередь, они уходят, потому что KFC  — это быстрое обслуживание, и наличие людей напрямую влияет на эффективность бизнеса.

Работа на массовом рынке ритейла имела мало общего с задачами, которые мне приходилось решать в Johnson & Johnson. Поскольку компания была небольшой, HR-процессы носили персонализированный характер. Я успевала беседовать даже с кандидатами на должность медицинского представителя. Массовый бизнес использует совсем другие технологии. KFC — это большая машина, все процессы унифицированы, надо быстро нанимать тысячи людей, обучать их, продвигать по карьерной лестнице. Например, сегодня в KFC текучесть среди сотрудников ресторанов составляет 50% в год, это очень мало, потому что средний показатель на рынке доходит до 110%, а иногда и до 200%. Каждый год вместе с партнерами-франчайзи мы нанимаем в наши рестораны 20 тыс. человек. Понятно, что без технологий ни одно HR-подразделение с таким потоком не справится.

Главная проблема, с которой мы столкнулись, когда KFC только выходил на российский рынок — к нам никто не хотел идти работать. На тот момент мы получали смешное количество резюме. Бренд плохо знали покупатели, не говоря уже про кандидатов. И потом, многие люди имеют предубеждение против работы в ресторанах быстрого обслуживания. Мы провели исследование среди целевой аудитории, и только 20% сказали, что готовы работать в этой сфере.

Для начала нам предстояло обеспечить поток резюме. Над HR-службой висел дамоклов меч, потому что KFC поставила стратегическую цель — открыть 500 ресторанов к 2015 году. Но ресторан откроется, если набраны сотрудники. По сути, выполнение бизнес-стратегии в России зависело от меня. Раньше мне не приходилось заниматься маркетингом в HR — думать о том, кто наши кандидаты, каковы их потребности, а также следить за аналитикой. Но это реалии современного рынка труда.

Онлайн-рекрутинг мы запустили в 2012 году, практически одними из первых на рынке. Важно было не нагнать массу соискателей, а найти правильных людей, которые не уйдут через три дня. В то время воронка составляла 12—15 кандидатов на одно место, то есть для найма тысячи сотрудников требовалось получить до 15 тыс. резюме. Надо было максимально сузить воронку, а для этого правильно таргетировать и отсеивать людей. Если в сеть попадаются кандидаты, которые компании не подходят, деньги уходят впустую. Мы шутили, что голубая мечта HR-менеджера — превратить воронку в трубу, чтобы количество людей на входе было равно числу сотрудников, вышедших на работу.

Во время исследования мы выяснили, какие люди готовы рассматривать вакансии в сфере быстрого обслуживания, что их мотивирует, как до них добраться. И главное, какой им нужен месседж. В «Ростик групп», например, использовали лозунг «Построй свою карьеру в Ростикс». Это правдивое обещание — если сотрудник все делал четко, он мог через три года стать директором ресторана. Но при анализе выяснилось, что многие люди не верят подобным лозунгам, им важнее нормальная зарплата и удобный график. Поэтому первые наши рекламные кампании были функциональными — мы обещали работу рядом с домом или учебой, гибкий график, указывали размер зарплаты. Объявления были разными для разных целевых групп — молодежи, молодых мам, взрослых людей.

HR-подразделение в массовом бизнесе должно максимально автоматизировать все процессы, поэтому мы разработали собственную систему электронного рекрутмента. Как только кандидат кликал на баннер, он видел анкету и небольшой тест. Тестирование было максимально коротким, чтобы не спугнуть кандидатов, к тому же любое лишнее движение — это деньги. Мы разработали мобильную версию, потому что молодежь десктопом не пользуется. Анкета поступала к директору того ресторана, который выбрал соискатель, и именно этот руководитель принимал решение о найме. Мы замотивировали директоров отвечать людям как можно быстрее, потому что «срок годности» кандидата в нашем бизнесе — 24 часа. В KFC есть KPI для директоров ресторанов — сколько собеседований они назначили в течение суток. Сегодня у нас средняя конверсия кандидатов составляет 1 к 4, поэтому директора обычно успевают. А если нет, то анкета становится достоянием других ресторанов, которые могут перехватить кандидата.

Директора ресторанов также получают бонусы за быстрое заполнение вакансий и снижение текучести персонала. Для этого мы разработали программу кадрового резерва. Если человек ушел с позиции менеджера, вакансии быть не должно. Когда мы только начинали эту программу, процент внутреннего заполнения менеджерских должностей в ресторанах составлял 27%, а сейчас почти 100%.

Выход за пределы HR

Со временем мои обязанности стали шире. Помимо HR-департамента я возглавила направление внутренних коммуникаций, затем мне доверили отношения с франчайзи, среди которых есть как крупные игроки (например, AmRest), так и небольшие (владельцы 10—30 ресторанов). А когда мы долго не могли закрыть вакансию руководителя цепочки поставок, мне пришлось плотнее погрузиться в эту область. В какой-то момент CEO предложил мне возглавить и это направление. Так у меня появился еще один фронт работ.

Я стала вникать в коммерческую специфику, поначалу допускала ошибки. Например, один из руководителей предложил сократить сотрудника, отвечавшего за прогнозирование продаж — мол, в нем нет необходимости. Я согласилась, ведь менеджеру виднее. Но позже поняла, что прогнозирование продаж — это серьезная работа, которую не могут выполнять другие люди. Сотрудник должен владеть всеми аналитическими моделями, согласовывать свои прогнозы с другими подразделениями. И я убедила коллег, что позицию надо вернуть.

Заниматься поставками тоже оказалось непросто. Ко мне постоянно прибегали с жалобами: «У нас закончился соус!», «Где наши булки?», «Поставщики не завезли тортильи!». Чтобы в поставках не было сбоев, нужно постоянно обновлять историю продаж, в том числе получать данные от партнерских ресторанов. Поэтому мы вместе с отделом продаж и планирования создали интегрированный процесс, который на сегодняшний момент считается одной из лучших практик KFC на глобальном уровне. Сначала менеджеры ресторанов сообщают свои данные (и могут их оперативно корректировать) — какие у них пики загрузки, какая потребность в продуктах, появились ли рядом точки конкурентов и т. д. Дальше подключается отдел закупок, чтобы найти поставщиков, которые могут произвести все вовремя и в нужном объеме. Затем строится финансовая модель. Когда через восемь месяцев процесс заработал, поначалу удивляла тишина, потому что больше ко мне никто не бегал с жалобами.

В 2015 году меня назначили коммерческим директором компании, и мне пришлось вплотную заниматься закупками. Обычно мы закупаем продукты и для собственных ресторанов, и для партнерских — экономим на масштабах. А поскольку мы быстро растем и открываем в среднем по 100 ресторанов в год, важно иметь гарантированные поставки мяса птицы. Курица сегодня очень востребована, кроме того, через ритейл производителям продавать проще, потому что у KFC специфическая нарезка, ее могут делать далеко не все компании. Приходится договариваться с поставщиками об условиях. Мы возили их на предприятия в Голландию, чтобы показать, как работает оборудование по автоматической нарезке. В итоге сотрудничество выгодно всем — у партнеров серьезно увеличились объемы продаж, некоторых из них мы вывели на рынки СНГ. А ряд производителей открыли отдельные цеха, которые работают только на KFC.

Первое лицо

Коммерческим директором я проработала два года, пока в компании не началась реорганизация — укрупнение макрорегионов. Обычно в крупных международных компаниях российский регион подчиняют европейскому, но в Yum! Brands поступили иначе. В России всегда была сильная команда, и до сих пор мы подчинялись напрямую офису в США, а теперь к России «присоединили» Восточную и Центральную Европу. В результате в начале 2017 года нашего руководителя Олега Писклова назначили управляющим директором Yum! Brands по России, СНГ, Центральной и Восточной Европе, а я стала генеральным директором KFC в России и СНГ.

Задача гендиректора, по сути, осталась прежней — открывать новые рестораны. К концу 2017 года сеть KFC насчитывала 624 точки. По нашим данным, мы сейчас на рынке вторые и по количеству ресторанов, и по обороту. Продажи за прошлый год выросли на 24%, при этом ресторанный рынок в целом практически не вырос, но сегмент ресторанов быстрого питания немного подрос (на 3 процентных пункта — с 40 до 43%, по данным NPD Group).

Мы сегодня активно используем цифровые технологии. Например, при открытии новых ресторанов опираемся на большие данные, а также внедряем технологии виртуальной реальности. Если KFC открывает свой первый ресторан в городе (скажем, Когалым), то везти персонал в другой город на обучение слишком дорого. А с помощью виртуальной реальности обучать значительно проще. Сейчас мы планируем использовать QR-коды на оборудовании. В прошлом году в Китае появился ресторан KFC, в котором можно расплатиться улыбкой — клиента идентифицируют по лицу. Мы тоже заинтересованы в использовании таких технологий, но все зависит от того, есть ли в России провайдеры подобных услуг.

Основные уроки

За год с небольшим работы в статусе руководителя компании я по-новому взглянула на роль HR-директора и сформулировала несколько выводов, которые могут помочь тем, кто переходит из HR в сферу управления бизнесом.

1. Директор по персоналу, даже плотно работающий с бизнес-подразделениями, оценивает проекты с точки зрения HR (мотивация, вовлеченность и прочее). Эти критерии могут отличаться от бизнес-KPI.

2. HR-директор сфокусирован на процессах и структурах внутри компании. Его стейкхолдеры — сотрудники, а связь с клиентами и парт­нерами он поддерживает опосредованно. Это опять-таки влияет на его восприятие бизнеса.

3. При принятии управленческих решений HR-директор руководствуется в первую очередь аргументами, связанными с людьми. Прочие факторы не всегда попадают в фокус его внимания.

4. При переходе на другую должность или в другую сферу велик соблазн вести себя очень осторожно, тщательно собирать и анализировать информацию перед принятием решений. Важно не затягивать этот процесс, даже если данных не хватает, и научиться действовать решительно в условиях неопределенности.

5. HR-директор может быть отличным коучем, но если он стал гендиректором, то для определения собственных зон развития полезнее привлечь кого-то со стороны. И вместе с ним составить объективный план и честно его отработать.

Меня радует тот факт, что у HR-директоров теперь больше влияния и полномочий, чем прежде. Например, в прошлом году HR-директор «Яндекса» в России Елена Бунина была назначена гендиректором компании. Если раньше от CEO в первую очередь требовались знания и навыки в области финансов, продаж и маркетинга, то сейчас важнее стали навыки управления людьми. И здесь опыт HR-директора может быть большим подспорьем, потому что руководитель службы персонала разбирается в вопросах мотивации, понимает, как развивать корпоративную культуру.