Стилистические приемы: как руководить, используя разные
лидерские стили

В последнее время я стал обращать внимание на довольно необычные, на первый взгляд, карьерные ходы руководителей высшего звена, которые периодически случаются в России: например, HR-директор становится генеральным в технологическом гиганте или юрисконсульт неожиданно возглавляет небольшую нефтегазовую компанию. Если речь идет о руководителях уровня C-suite, то такие примеры обычно на виду, однако большинство таких случаев, касающихся представителей среднего менеджмента, несомненно, проходят незамеченными. Тем не менее, о каком бы уровне ни шла речь, подобные «неочевидные» решения вызывают вопросы. Будут ли свежеиспеченные лидеры успешны в своих новых ролях? Как эти перестановки отразятся на сотрудниках компании? Изменятся ли ценности и культура организации?

Если оставить за скобками профессиональную пригодность таких кандидатов на руководящий пост (допустим, что она вопросов не вызывает), останется то, что по сути отличает руководителя от индивидуального исполнителя — ответственность за свою команду. Лидеру необходимо объединять членов коллектива общей целью и мотивировать их работать с максимальной отдачей. Если у него это получилось, можно с уверенностью утверждать, что он добьется успеха.

Но как обеспечить эту максимальную отдачу? Согласно многочисленным исследованиям Korn Ferry Hay Group, модели поведения, которые использует руководитель при общении со своими подчиненными (мы называем их «лидерские стили»), больше, чем любой другой переменный фактор, влияют на создание климата организации. А от климата, в свою очередь, зависит вовлеченность сотрудников и в конечном счете эффективность их работы. Только руководитель определяет, каким именно будет этот климат: высокопродуктивным, вдохновляющим, партнерским или, наоборот, демотивирующим, агрессивным и нестабильным.

Принято считать, что лидерские стили, которые использует каждый отдельный начальник, формируются под влиянием черт характера, ценностей, самооценки и прочих индивидуальных внутренних факторов, которые невозможно предсказать и на которые очень трудно повлиять. Тем не менее кое-какие предположения о лидерских стилях и, соответственно, климате, который создает или должен создавать руководитель, можно сделать на основе анализа отрасли деятельности компании и личном бэкграунде лидера.

Что задает отрасль

В 2013 году эксперты Korn Ferry Hay Group выдвинули гипотезу о том, что выбор стиля руководства зависит от отрасли деятельности организации. Консультанты провели исследование среди топ-менеджеров международных компаний сектора финансовых услуг и выяснили, что руководители здесь гораздо чаще своих коллег из других отраслей используют директивный стиль управления.

Директивный лидерский стиль — стиль, при котором руководитель дает конкретные приказы и распоряжения, а не указывает направление работы. Он редко объясняет контекст поставленной задачи и не склонен к диалогу с сотрудниками. Такие начальники почти никогда не хвалят своих подчиненных, обычно сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой, чтобы обеспечить соблюдение всех правил.

Кроме того, 64% руководителей этого сектора в принципе используют крайне ограниченное количество лидерских стилей — всего один или два из шести, описанных Korn Ferry Hay Group. Таким образом, работник компании финансового сектора почти наверняка ощущает на себе влияние директивного стиля, который во многом напоминает армейский: в нем так же важно «немедленное послушание» и следование четким инструкциям.

Не так давно у меня был проект с одним из российских розничных банков. Если говорить в общих чертах (увы, как и всем прочим консультантам, мне приходится соблюдать конфиденциальность), перед руководством банка стояли амбициозные цели по увеличению доли рынка в своем сегменте и расширению и без того немаленькой территориальной сети. Президент банка — очень харизматичный лидер, подающий пример для всех сотрудников. Он задает высокую планку, очень требователен и хочет во что бы то ни стало достичь целей, поставленных акционерами. При этом в компании ощущается напряженная атмосфера: сотрудники не могут угнаться за темпом, заданным руководством. Люди не до конца понимают, что конкретно от них требуется и как этого достичь, поскольку президент ожидает, что все нанятые на работу находятся с ним на одной волне. В такой атмосфере сотрудники все меньше стараются реализовать свой потенциал, продемонстрировать свои сильные стороны, развивать профессиональные навыки и все больше — угодить президенту и не вызвать его гнев. Неудивительно, что при таком организационном климате в работе преобладает желание не проявлять инициативу, а только соглашаться с руководством.

Поскольку директивный стиль крайне эффективен для руководителей, которые управляют опасным производством или сталкиваются с аварийными ситуациями, когда важно уметь принимать и исполнять быстрые и четкие решения, можно предположить, что этот стиль будет так же широко использоваться топ-менеджерами в компаниях тяжелой промышленности и добычи полезных ископаемых. Однако и здесь оказывается не все так просто, ведь в дело может вступить человеческий фактор.

Человеческий фактор

Один из моих недавних клиентов — небольшая нефтегазовая компания, владелец которой полностью погружен в операционную деятельность. Он разбирается буквально во всем — начиная от прокладки трубопровода и заканчивая налоговым планированием. Глубоко погружаясь во все направления работы компании, он создает тот самый постоянный «эффект присутствия». Может показаться, что он худший пример микроменеджера, потому что контролирует каждое движение своих подчиненных, причем не только топ-команды, но и ключевых сотрудников уровнем ниже. Так может показаться со стороны, но на деле все иначе. Будучи собственником нескольких бизнесов почти всю свою жизнь, этот лидер гораздо больше склонен давать широкие полномочия подчиненным, чем человек, проработавший наемным менеджером. Он принимает на работу людей, когда видит их потенциал, а не набор ключевых слов в резюме, и когда понимает, что может им доверить управление своим бизнесом. Сотрудники это чувствуют и хотят оправдать доверие, работают с удовольствием и без страха, проявляют инициативу и не боятся предлагать новые идеи. Генеральный директор этой нефтяной компании проявляет авторитетный лидерский стиль в качестве доминирующего, причем делает это во многом вопреки тому, что номинально диктует отрасль.

Авторитетный лидерский стиль — стиль, при котором первоочередная цель руководителя заключается в формировании долгосрочного видения всей картины, в объяснении контекста работы, вовлечении членов команды и получении их поддержи.

Есть чему учиться

Несмотря на то, что в целом обе компании, рассмотренные выше, вполне успешны, в них совершенно разный климат. А уж если это заметно человеку со стороны, то что говорить о сотрудниках.

Работники банка (и в особенности команда топ-руководителей) старается «отражать» пожелания президента, то есть соглашаться со всем, что он говорит (благо, что это действительно талантливый руководитель), подстраиваться и реализовывать поставленные им цели в максимально сжатые сроки. Это самый безопасный путь, поскольку президент транслирует, что непослушание будет наказано, критически относится к идеям и не оставляет пространства для самостоятельного маневра. Соответственно, топ-команда каскадирует тот же самый подход на своих подчиненных — и круг замыкается.

По иронии, общаясь с президентом, мы узнали, что подобное «соглашательство» своих подчиненных — это совершенно не то, чего он хочет. Наоборот, он ждет проявления инициативы и раздосадован, что никто не хочет брать ответственность на себя. Президент объясняет этот феномен тем, что в банке просто нет никого, кто мог бы общаться с ним на одном уровне. В результате банк работает эффективно и точно так, как требует лидер, но сам лидер находится в постоянном стрессе, потому что, по его мнению, банк функционирует совершенно не так, как надо.

В нефтяной компании царит атмосфера предпринимательства: несмотря на высокий уровень зарегламентированности отрасли, реальные полномочия руководителей и скорость принятия решений во многом зависят от расстояния до кабинета генерального директора. Собственник проецирует свой интерес ко всему и вся и передает это настроение своим подчиненным, поэтому иногда возникает ощущение, что все занимаются всем, а кто несет ответственность — непонятно.

Для собственника это выливается в полное погружение в такое количество деталей, которое зачастую совершенно не нужно и отнимает много времени (в том числе — личного). У него создается впечатление, что раз его вовлекают в какие-то вопросы, значит, его мнение действительно необходимо, однако на самом деле это далеко не так: его вовлекают потому, что привыкли вовлекать.

Если бы руководитель нефтяной компании мог бы научить чему-то президента банка, то, вероятно, он бы предложил проводить регулярные стратегические сессии со своими подчиненными (и не только со своей топ-командой, но и с другими ключевыми сотрудниками), делиться своим видением, рассказывать о целях и перспективах развития компании, разъяснять, почему поставленные цели так важны для организации и что необходимо сделать команде для их достижения. «Авторитетный» руководитель наверняка бы рассказал президенту банка о том, как он регулярно отслеживает прогресс своих сотрудников не только с точки зрения выполнения или невыполнения поставленных целей, но и с точки зрения профессионального развития. Он бы предложил больше доверять своим подчиненным, удостовериться, что все понимают, что инициатива ненаказуема, а является естественным двигателем бизнеса.

В свою очередь «наемный менеджер», работающий президентом банка, мог бы тоже кое-чему научить «предпринимателя»-нефтяника. Например, жестче регулировать полномочия своих подчиненных и формат взаимодействия с ним. Он бы рассказал о том, до какого уровня необходимо вовлекаться в процессы и каким образом создавать у подчиненных понимание того, что нельзя все время надеяться и оглядываться на руководителя.

Набор лидерских стилей не ограничивается только вышеупомянутыми — директивным и авторитетным (да и они сами в изолированном виде встречаются редко). Кроме них, Korn Ferry Hay Group также выделяет следующие стили.

Товарищеский — стиль, при котором основная цель для руководителя — создать доверительные, партнерские и гармоничные отношения в команде. Используя этот стиль, лидер фокусируется скорее на потребностях людей, а не на результатах их работы. Как правило, такого подхода больше всего боятся руководители из-за ощущения, что в него можно «заиграться» и потерять авторитет. Однако в сочетании с авторитетным (ведь авторитет необязательно должен базироваться на страхе) товарищеский стиль позволит создать действительно сплоченный коллектив.

Демократический — стиль, рассчитанный на вовлечение членов команды в процесс управления. Руководитель, применяющий этот стиль, ценит новые идеи и дает подчиненным возможность и полномочия претворять их в жизнь. Очень важно, чтобы начальник действительно слушал и слышал точки зрения членов команды, а не номинально давал время высказаться, а затем поступал каждый раз по-своему.

Эталонный — стиль, строящийся вокруг идеи непогрешимости руководителя: он всегда знает, как будет лучше, и готов показывать это на личном примере. В результате используются очень высокие стандарты качества, но полномочия подчиненных крайне ограничены. «Эталонные» руководители не склонны к взаимодействию с коллегами, редко объясняют свою позицию и в целом часто раздражены тем, что подчиненные действуют не так, как руководителю хотелось бы.

Наставнический — в основе этого стиля (так же, как и эталонного) лежит идея о необходимости выполнять работу наилучшим образом, постоянно повышать уровень качества. Но руководитель, использующий наставнический стиль, направляет свою энергию на своих подчиненных, их профессиональное и личностное развитие. Руководитель-«наставник» готов к долгосрочному раскрытию потенциала подчиненных и не стремится заставить их работать точно так же, как он сам.

Применение того или иного стиля лидерства, как правило, оправдано возможностями конкретного человека, требованиями ситуации и особенностями бизнеса. Однако почти всегда можно учиться использовать новые стили, которые подходят в текущей ситуации, расширять лидерский диапазон для своего собственного блага, а также блага своих сотрудников и организации в целом.