Виктория Марс: «Омбудсмен —
зеркало организации»

Я представитель четвертого поколения семьи Марс. Мой прадед в 1911 году основал компанию, которой наша семья владеет до сих пор. В юности я хотела стать врачом и даже пошла на курсы, чтобы поступить на медицинский факультет университета. Но мечты разбились о реальность: учеба оказалось погоней за оценками, а атмосфера на курсах — крайне конкурентной. Это меня не устраивало. В итоге я поступила в Йельский университет и получила степень бакалавра в области администрирования, немецкого и французского языков.

В студенческие годы я каждое лето подрабатывала в Mars — на упаковке, в лаборатории, на производстве. Старшее поколение — папа, дядя — считало: чтобы понять, как устроен бизнес, нужно стартовать с низов. Окончив университет, я осталась в компании. Моя карьера началась во Франции: в 1978 году я стала ассистентом бренд-менеджера Milky Way. Быстро поняв, что маркетинг — не для меня, я перешла в отдел экспорта, потом получила диплом MBA и переключилась на управленческие задачи, которые давали мне возможность работать с людьми.

Должность первого ­омбудсмена Mars я получила неожиданно: о назначении узнала в присутствии тысяч людей — на торжественном обеде для сотрудников фирмы. Это было в 1997 году. В то время компания стремительно росла, и отец с дядей, руководившие ею, чувствовали: они уже не всегда видят, что в ней происходит, рискуют потерять связь с подчиненными и наверняка в какой-то момент перестанут ­понимать, что волнует людей. Омбудсмен должен был стать связующим звеном между руководством и работниками, альтернативным каналом связи, которому можно доверять. Компании было важно, чтобы сотрудники понимали: всегда есть человек, который их ­выслушает.

Такова была идея. Однако в тот момент никто не представлял себе, в чем заключается и на каких принципах базируется работа омбудсмена. Когда я вступила в должность и начала общаться с людьми, мне позвонил отец и сказал: «Рассказывай: с кем говорила, что слышала». Он очень удивился, когда я ответила, что суть программы — полная конфиденциальность и я никому, даже ему, не должна отвечать на это вопрос.

Четыре столпа программы

Сначала я тоже не понимала, кто такой омбудсмен. Чтобы набраться знаний, я пошла учиться в Международную ассоциацию омбудсменов. Навыки, полученные там, позволили мне создать институт омбудсменов, который существует в Mars по сей день. Задача этого института, как мне представлялось, — оптимизировать работу компании, способствовать росту ее показателей и в то же время улучшать условия труда сотрудников. Программа, которую я запустила, предоставляет людям возможность обсудить с кем-то волнующие их вопросы. Расскажу о четырех базовых принципах, на которых базируется эта программа.

Нейтралитет. Слушая рассказ о чужих бедах, трудно оставаться безучастным: обычно эмоции бьют через край. Омбудсмен не должен их проявлять. Его задача — вни­мательно выслушать человека, не пытаясь решить его проблему.

Это тоже непросто: в обычной жизни, если к нам приходят со своими трудностями, мы тут же начинаем искать решения, отталкиваясь от своего опыта, апеллируя к своим ценностям. Омбудсмен не поддерживает ни одну из сторон конфликта — он нейтральная третья сторона.

Внесистемность. Если сотрудник обращается с жалобой в отдел кадров или к руководителю, его запрос фиксируют и принимают меры. Приходя к омбудсмену, человек обходит систему и получает гарантии, что о его жалобе никто в компании не узнает и на его карьере она не отразится.

Конфиденциальность. Этот принцип тесно связан с предыдущим. Разговаривая с сотрудником, омбудсмен почти ничего не записывает, а то, что записывает, со временем уничтожает. На документах, которые остаются после таких встреч, нет имен — только номер обращения. Омбудсмен никому не скажет, кто с ним встречался и о чем говорил. Работник также не должен ни перед кем отчитываться, но и скрывать не обязан: соглашением о конфиденциальности связан только омбудсмен.

Независимость. Омбудсмен подчиняется главе фирмы. То есть, чтобы быть услышанным, ему не нужно продираться через сложную иерархию. Менеджеров это зачастую не устраивает: они чувствуют себя некомфортно, если руководство узнает о проблемах в их отделе.

Омбудсмены Mars — и я была одним из них — сотрудники компании. Возникает вопрос: как человек, получающий ­зарплату в организации, может быть от нее независим? Не правильнее ли привлечь сторонних специалистов — они уж точно будут беспристрастными. Отчасти это так, но они не будут разбираться в делах фирмы, вникать в то, как она функционирует, знать ее культуру и особенности. А без этого работа омбудсмена не имеет смысла.

Главное — завоевать доверие

С самого начала моей задачей было просветить всех и объяснить, зачем, когда и как ко мне можно обращаться. Я объехала все наши предприятия в Северной Америке, выступила перед работниками, рассказала о принципах функционирования программы, особо подчеркнув, на мой взгляд, главный из них — полную конфиденциальность.

Многие отнеслись к программе — и ко мне — настороженно. Люди думали: «Почему мы должны доверять члену семьи Марс?» На это у меня был один ответ: «Не должны. Но я сделаю все, чтобы завоевать ваше доверие». Я заверяла всех: если я не буду следовать принципам, которые декларирую, об этом тут же станет известно и программу закроют. В конце концов люди поняли: раз до них не доходят даже слухи о том, кто и по какому вопросу обращается к омбудсмену, значит, мне можно верить.

Привлечь на свою сторону рядовых сотрудников оказалось значительно проще, чем менеджеров. Когда я приезжала на предприятие и заявляла местным руководителям: я пообщаюсь с вашими подчиненными и коллегами, выслушаю их, но вам ничего не скажу — на меня смотрели как на ­сумасшедшую. Нередко я слышала: «Спасибо, не надо. Сами разберемся». Я долго объясняла, что сами они не справятся хотя бы потому, что люди, как правило, боятся подходить к ним с жалобами, опасаясь, что слухи об этом разнесутся по компании. А я — человек со стороны: поделившись со мной проблемами, работники ничем не рискуют.

Немало времени потребовалось, чтобы убедить топ-менеджеров: у нас общая цель — улучшить условия труда сотрудников и оптимизировать работу каждого подразделения и организации в целом. Я приводила примеры. Скажем, если опрос исследовательской группы Gallup, который мы регулярно используем, выявляет низкий уровень вовлеченности работников того или иного предприятия Mars, руководителям редко удается понять, в чем дело. На помощь менеджерам приходит омбудсмен — он, поговорив с людьми, может оценить настроение в коллективе и определить общую тенденцию и конкретные проблемы. Собрав большой объем информации, он делает выводы и, не раскрывая имен респондентов, представляет их руководству. Те, в свою очередь, принимают меры. В конце концов менеджеры поняли, какую пользу может принести им эта программа, и стали сами ко мне обращаться.

Менеджеры также должны были осознать, что омбудсмен не имеет права решать выявленные проблемы. Он лишь информирует о трудностях, с которыми сталкивается подразделение или компания. Омбудсмен — зеркало организации. Однако если местные руководители не реагируют должным образом, он обращается к вышестоящему начальству и, если надо, доходит до главы компании, чтобы сообщить о том, что требует внимания.

Сотрудников, напротив, не смущало, что я не готова решать их проблемы. Одним хватало того, что я давала им возможность выговориться; дру­гим я помогала взглянуть на ситуацию под новым углом и самим найти из нее выход, которого они раньше не видели; третьих я подбадривала; четвертым предлагала организовать встречу с нужными людьми — например, с непосредственным руководителем. Омбудсмен — благодарный слушатель, даже если информация, полученная им, никуда не идет.

Только личные встречи

Я постоянно ездила по стране — ­переезжала с предприятия на предприятие. Запланировав поездку куда-то, заранее информировала об этом работавших там людей — рассылала электронные сообщения, просила вывесить объявления. Сотрудники могли назначить мне встречу, позвонив или написав, или прийти без записи. Телефонный номер не был зарегистрирован на меня, поэтому, когда люди звонили мне, окружающие не могли догадаться, что те говорят с омбудсменом. Точно так же их номера не отображались на моем телефонном аппарате — никто не мог увидеть, кто мне звонит. Все это способствовало конфиденциальности и создавало благоприятные условия для обращения к омбудсмену.

По правилам, которые я усвоила во время обучения, омбудсмен должен сидеть «в дальнему углу» — быть невидимым и неслышимым. У нас большинство офисов с открытой планировкой, поэтому многие предпочитали встречаться со мной в кафе, в гостинице, на улице.

Сначала люди шли ко мне неохотно, но постепенно мне удалось довести процент обращений до трех от общего числа сотрудников. С моей точки зрения, это оптимальное соотношение. Этот показатель — усредненный: во всех странах, подразделениях, офисах он разный. Компания должна за ним следить. Когда он существенно отклоняется от приведенного выше, пора бить тревогу. Если к омбудсмену приходит 0,5% сотрудников, значит, скорее всего, руководители запугивают подчиненных, просят не выносить сор из избы. Если цифра вырастает до 10—20%, значит, недовольство или обида достигли критической точки.

Расширение программы

В 2001 году, когда стало очевидно, что программа дает плоды, Mars решила запустить ее на других континентах. Не оставляя поста в Северной Америке, я поехала в Европу, чтобы найти сотрудников, способных выполнять задачи омбудсмена. С моей точки зрения, эту должность мог занять человек, прослуживший в компании не меньше 10 лет. За это время он мог проникнуться ее культурой, разобраться во всех тонкостях, завоевать доверие коллег. Идеальный кандидат должен был трудиться в регионе, за который будет отвечать в роли омбуд­смена, и говорить на языках этих стран, чтобы люди могли общаться с ним без посредников. В начале найти таких людей было сложно, и первые омбудсмены, которых я наняла, работали с переводчиками.

Процесс поиска усложняло еще несколько обстоятельств: во-первых, люди не знали, как функционирует эта программа и что их ждет, во-вторых, и это главное, я ставила перед кандидатами одно условие: эта должность будет для них последней в Mars. Идея была в том, что люди вряд ли доверятся человеку, который в будущем может стать, например, их руководителем: кто знает, как он использует полученную от них информацию?

Об этом правиле в компании до сих пор ведутся жаркие споры: оно закрывает многим талантливым сотрудникам путь к должности омбудсмена. Нынешний руководитель программы предлагает разные варианты — например, переводить бывших омбудсменов в другие страны. Но пока правило никто не отменил.

Если на старте я с трудом подбирала кандидатов, обращаясь за советом к топ-менеджерам, то со временем должность омбудсмена стала для многих желанной. Люди сами писали мне, спрашивали, как ее можно занять. Постепенно я наняла и обучила шесть региональных омбудсменов — все они полиглоты, так что около 80% наших сотрудников могут общаться с ними на родном языке.

Отладив работу программы во всех представительствах Mars, я перешла на пост корпоративного омбудсмена — начала курировать региональных омбудсменов и перестала принимать обращения персонала. Пять лет назад я покинула и эту должность и стала председателем правления.

Показатели эффективности

Программа, которую я создала и внедрила, стабильно функционирует уже 20 лет. За это время команда омбудсменов поддержала более 25 тыс. сотрудников по всему миру. Кардинальных изменений в ­программе с тех пор не ­произошло. Неизменными, например, остались основные показатели эффективности. Во-первых, это количество обращений — я уже говорила, что идеальная цифра для нас 3%. Во-вторых — количество судебных исков и объем связанных с этим издержек. Если сотрудники стали реже решать проблемы в судебном порядке, значит, компании удается урегулировать все самой. В-третьих — вовлеченность работников, которая замеряется в ходе ежегодного опроса Gallup.

Люди идут к нам с теми же жалобами, что и раньше: не могут найти общего языка с коллегами, не нравятся методы работы на заводе, кажется, что с ними несправедливо обходятся и т. д. Омбудсмен выслушивает все истории, связанные с работой. Когда мы выходили за пределы Северной Америки, были уверены, что в Европе или в Азии выявятся другие проблемы. Оказалось, нет: люди везде одинаковые. Культурные различия, конечно, существуют, но они влияют не на темы обращений, а на степень доверия и готовность делиться наболевшим. В Китае, например, не принято жаловаться, и убедить сотрудников, что подходить к омбудсмену не только можно, но и нужно, было труднее, чем в других странах.

Однако некоторые детали программы мы, конечно, усовершенствовали. Например, если раньше омбудсмен сидел и ждал, когда к нему придут, то теперь он сам инициирует общение. Если он видит, что, скажем, на заводе падают показатели, то едет туда и предлагает руководству помощь. Общаясь с сотрудниками лично или в группах, он выявляет корни проблемы.

Перейдя от пассивной работы к активной, мы начали организовывать­ встречи омбудсменов с региональными и локальными менеджерами. Цель этих встреч — узнать, что волнует руководителей, с какими трудностями сталкиваются вверенные им подразделения, придумать, как им помочь, а также рассказать о сделанных выводах. Кроме того, омбудсмены, чтобы все понимали, чем они занимаются, стали выпускать отчеты для топ-менеджеров и сотрудников с информацией о проделанной работе. Эти отчеты показывают, с какими проблемами сталкивается персонал и компания и как эти проблемы решаются.

Со временем мы осознали: поскольку омбудсмены вынуждены сохранять конфиденциальность, они не получают должного признания — люди никому не рассказывают, как им помогли. Многих это угнетает. Поэтому Mars изобретает все новые способы мотивировать сотрудников, занимающих эту должность. Например, мы стали устраивать собрания омбудсменов — на них все делятся своими достижениями, успехами, обсуждают сложные случаи и т. д.

Придя в Mars, я долго не могла забыть о юношеской мечте — стать врачом. Но все прошло, как только я начала строить в компании институт омбудсменов. Эта работа дала мне возможность реализовать свои устремления: заботиться о людях и делать их счастливыми. Программа, которую я запустила, стала действенным инструментом повышения удовлетворенности и во­влеченности сотрудников, а также образцом для многих организаций, решивших пойти нашим путем.