«Единственный способ покончить с токсичной культурой —
полная перезагрузка»

По просьбе HBR гендиректор компании Traeger Джереми Эндрюс рассказал о том, как избавиться от токсичной культуры

Октябрьским утром 2014 года я приехал в офис и увидел, что парковка окружена пожарными машинами. Перед этим я как раз сделал важное заявление: Traeger, орегонская компания-производитель оборудования для гриля, гендиректором которой я стал незадолго до этого, должна закрыть складское и транспортное подразделения и передать их функции на аутсорсинг фирме UPS. Это был важный стратегический шаг, и мы постарались смягчить его последствия, предложив десяткам увольняемых сотрудников щедрые выходные пособия и содействие в трудоустройстве. Тем не менее новость была принята в штыки. Выйдя из машины, я увидел, что горел один из наших грузовиков. Мы не нашли виновного, но в том, что это поджог, сомнений не было.

Я собрал топ-менеджеров, чтобы обсудить дальнейшие действия. Тут кто-то из них увидел в своей новостной ленте сообщение о том, что разгневанный сотрудник нашего офиса в Алабаме застрелил двоих коллег. Это заставило нас задуматься: как далеко может зайти ситуация? Через час в кабинет заглянул один из старожилов компании: «Ходят слухи, что сегодня случится что-то серьезное». Я понимал, что от меня ждут решительных действий, и мне было не по себе. Впервые в жизни мне стало боязно находиться в собственном офисе.

В бизнес-школах не учат, что делать, если сотрудники начинают жечь ваши активы или затевают мятеж. Увы, все это было лишь симптомами более серьезного недуга: в компании сформировалась токсичная культура недоверия, недоброжелательности и разобщенности. Вступив в должность, я не один месяц пытался найти ключ к решению проблемы. День, когда сгорела наша фура, стал поворотным: я понял, что нужно до основания разрушить существующий уклад и создать новый с чистого листа.

Дух предпринимательства

Мой путь к высшему посту в Traeger был, мягко говоря, извилист. Как и многие молодые люди, я долго пытался понять, чем хочу заниматься в жизни. После окончания вуза я три года работал консультантом по вопросам управления — многому научился, но так и не полюбил это занятие. Потом полгода трудился дневным трейдером на бирже, и это была самая нервная и изматывающая работа в моей жизни. Затем подрабатывал в компании, строившей отели. Наконец, пошел учиться в Гарвардскую школу бизнеса — но в 2002 году, когда я получил диплом, экономика еще оправлялась от краха доткомов и меня приглашали исключительно в те сферы, где я уже работал: управленческий консалтинг и недвижимость. Но мне хотелось чего-то нового.

После нескольких месяцев жизни у родителей я переехал в Даллас и стал партнером ­небольшой фирмы, производившей замороженные напитки. Впервые в моей карьере все складывалось хорошо: я работал на складском автопогрузчике, вел переговоры с банкирами, торговался с дистрибуторами. Мне нравилось вникать во все тонкости работы компании, и я наконец понял, что хочу быть предпринимателем.

Через несколько лет меня познакомили с Риком Олденом, основателем Skullcandy. Тогда эта фирма была еще маленькой — ее продажи составляли всего $500 тыс. (они уже встраивали динамики в шлемы для сноубординга, но еще не прославились своими наушниками). В 2005 году я перешел в Skullcandy на позицию вице-­президента по производству. Мы росли так быстро, что я постоянно чувствовал себя на шаг позади; но я многому учился. Рику не всегда удавалось привлекать внешних инвесторов, приходилось строить бренд очень экономно. В конце концов я дорос до гендиректора, проработал им восемь лет, увеличил выручку до $300 млн и вывел компанию на IPO. Публичной компанией управлять было уже не так интересно: акционеры играли на понижение, а кроме того, если честно, мы все-таки были мелковаты для биржи. В начале 2013 года я ушел из Skullcandy в частный инвестиционный фонд: хотел найти небольшой бизнес, чтобы купить его и самому им управлять.

Магия бренда

Я рассмотрел 40—50 вариантов и более детально изучил около десятка из них. Особенно меня интересовали компании, ­ориентированные на потребителя. Когда я рос, мой отец занимался управлением брендами — и мне всегда была ближе сфера потребительских товаров. Я люблю проникать в мысли клиентов и создавать под них марку и продукт. Одно время я подумывал купить производителя конфет из натуральных ингредиентов, потом присматривался к производителю блендеров… В каждом случае я прежде всего думал о том, как можно было бы значительно расширить бизнес.

О Traeger я узнал весной 2013 года — как только начал поиск. Фирме было уже 26 лет, она обладала патентом на гриль на древесных пеллетах, но я никогда раньше не слышал ни о ней, ни о ее продукции. История Traeger уходит корнями в 1970-е, когда в период нефтяного кризиса люди стали искать альтернативные виды топлива. Вырос спрос на печи на древесных пеллетах, и в начале 1980-х владелец теплоснабжающей компании из Орегона Джо Трегер применил эту технологию (когда пеллеты подаются в топку с помощью электромотора, вращающего шнек) к уличному грилю. Благодаря использованию термостатов для контроля нагрева грили на пеллетах оказались очень удобны для копчения мяса при постоянной температуре. Я связался с компанией, пообщался полчаса и решил, что это не мое. Мангалы казались мне примитивным ширпотребом, и я не видел перспектив в этих кусках металла. Завершив разговор, я выкинул Traeger из головы.

Но через несколько месяцев мне снова позвонили из инвестиционного фонда, который ­рекомендовал эту компанию. Оказалось, фонд купил акции Traeger и начал сотрудничать с ее гендиректором, но они не поладили — и теперь инвестор искал для фирмы нового главу. К тому моменту я уже 10 месяцев безуспешно подбирал себе компанию и порядком устал, поэтому решил прислушаться к предложению. Фонд более тщательно изучил Traeger. У бренда был какой-то фантастический индекс лояльности: буквально каждый, кто приобретал их гриль, начинал активно рекламировать его всем знакомым. Создавалось впечатление, что бренд обладает какой-то магией, которую нынешние владельцы просто не смогли превратить в достойный рост. Я был заинтригован.

Мы создали структуру, в которой я становился миноритарным акционером и гендиректором. Я отправился в штаб-квартиру компании в Орегон; однако чем ближе я знакомился с ее культурой, тем больше жалел, что ввязался в это дело.

Синяк на груди

В первый приезд я сосредоточился на двух моментах: потенциале роста продаж и компетентности руководства. Там было над чем работать. До 2010 года фирма сама изготавливала грили (что с точки зрения стратегии было не совсем правильно), но затем производство перевели в Китай. Однако складское хранение, обработка и доставка заказов к 2013 году все еще оставались в ведении компании, хотя большинство конкурентов давно передали эти функции на аутсорсинг. Traeger даже сама владела грузовиками и держала в штате водителей. В общей сложности в фирме работало около 240 человек: 120 в орегонском офисе, 30 в отделе сбыта в Юте и еще 90 продажников на контрактной основе по всей стране. Я жил с семьей недалеко от офиса в Юте и постоянно ездил оттуда в Орегон.

Я почти сразу ощутил масштаб культурной проблемы. Инвестфонд, как и я, был миноритарием, а бóльшая часть акций принадлежала серийному предпринимателю из Флориды. Он владел фирмой восемь лет, и за это время уволилось уже семь гендиректоров; я был восьмым. Позднее я узнал, что сотрудники за глаза называли меня «очо» («восемь» по-испански) и думали, что я тоже вот-вот уйду. Их поведение это выдавало. Когда я просил предоставить те или иные данные, меня просто игнорировали. Как-то раз, приехав в штаб-квартиру, я попросил о встрече финансового директора. Я был его начальником, но он заявил, что слишком занят (и в итоге выкроил для меня всего полчаса). Я призывал людей к совместной работе над проектами, и те просто отказывались.

Мажоритарий не участвовал в руководстве компанией, однако каждый день активно общался с сотрудниками всех уровней — и они воспринимали его как босса. Он создал культуру страха: его все боялись, и ему это нравилось. Недавно я перечитал нашу с ним переписку за первые три месяца работы — и я горд тем, насколько сдержанно и осмотрительно себя вел. Он давил и проявлял агрессию, и этот стиль невольно перенимали сотрудники.

Необходимо было улучшить качество управления, и я нанял нескольких топ-менеджеров, с которыми сработался в Skullcandy. Увы, это лишь усугубило культурные проблемы. Меня и новых менеджеров стали воспринимать как чужаков, мажоритарий и ветераны компании сплотились против нас.

Чтобы решить проблему, прежде всего требовалось отстранить от дел мажоритария. 20 июня 2014 года, примерно через пять месяцев после моего прихода, мы с фондом выкупили его акции. Это была важнейшая победа — мы каждый год отмечаем ее как День независимости Traeger.

Затем мы перешли к анализу других проблем. Когда я начал работать в Traeger, она стоила $70 млн, но процессы и методы управления в ней оставались примитивными. Склады были старые и слишком маленькие: они не справлялись даже с текущей нагрузкой, не говоря уже о планируемых объемах. Изучив финансовое положение фирмы, мы обнаружили серьезные сложности в сфере сбыта. Продукция продавалась как напрямую клиентам через интернет-магазин, так и через розницу — Ace Hardware и сети строительных гипермаркетов. Выяснилось, что прямые продажи осуществлялись с большими скидками — потребителям грили обходились дешевле, чем ритейлерам! Последние были очень недовольны: мы убеждали их брать товар, а потом сами же демпинговали, лишая их выручки. С первой же отраслевой выставки я вернулся с синяком на груди: представители розницы один за другим гневно толкали меня, обвиняя в подрыве бизнеса и жутком уровне сервиса.

Вернувшись в штаб-квартиру, я много часов беседовал с 30—40 ключевыми сотрудниками и пытался понять, готовы ли они к изменениям. Мы провели исследование корпоративной культуры и анонимный опрос сотрудников, собрали количественные данные. Затем сформулировали новую миссию Traeger и пять основных ценностей. Но когда мы начали проводить их в жизнь, поначалу казалось, что все бесполезно: многие сотрудники работали в фирме долгие годы (а некоторые пришли сюда вслед за родителями) и не понимали, зачем что-то менять. К тому же я был вынужден проводить 75% времени вне штаб-квартиры, и стоило мне уехать, как все возвращались к прежним привычкам. Я даже подумывал перевезти семью в Орегон, но сомневался, что это поможет.

Культура с чистого листа

Сразу после происшествия с поджогом фуры я понял, что единственный способ покончить с токсичной культурой — это полная перезагрузка. Мы решили перенести головной офис из Орегона в Юту. В Юте жили большинство новых топ-менеджеров и я; наши связи и репутация в этом штате давали надежду, что нам удастся сколотить для фирмы сильную команду руководителей. Покидая Орегон, мы могли оставить там сотрудников, мешавших созданию в Traeger атмосферы доверия и взаимопомощи.

Прежде чем объявить об этом плане в компании, мы полтора месяца разрабатывали его в полной тайне. Да, переезд обошелся дорого: уволенным мы выплатили компенсации, а всем тем, кто согласился поддерживать работу в Орегоне в период обустройства новой штаб-квартиры, — большие премии. И хотя мы были рады возможности выстроить культуру с нуля, нас беспокоила перспектива утраты корпоративной памяти. Компании подобного масштаба часто опираются на коллективную мудрость — неписаные правила, негласные принципы... Подобные вещи трудно передать искусственно, особенно когда люди огорчены предстоящей потерей работы.

Мне было жаль терять этот багаж. Но чем больше я обдумывал происходящее, тем отчетливее понимал, что наше решение проистекало из практической невозможности изменить существовавшую культуру: негатив укоренился в ней слишком глубоко. Большой плюс создания организации с нуля — возможность выпестовать в ней нужную культуру. Наша компания существовала к тому моменту почти 30 лет, но переезд в Юту переродил ее.

Мы долго решали, кого из сотрудников взять с собой. К тому моменту мы уже закрыли складское и транспортное подразделения и в Орегоне у нас работало около 90 человек. Мы оценили компетенции и соответствие культуре каждого из них и поделили сотрудников на тех, кто влиял на культуру позитивно, нейтрально и негативно. Если человек разрушительно воздействовал на корпоративный дух (а таких оказалось много), мы с ним расставались — как бы компетентен он ни был. Такие разрушители далеко не всегда заметны с первого взгляда. Помню одного парня из финансового отдела — он казался мне позитивным и ­жизнерадостным, но когда при увольнении внешнее HR-агентство провело с ним выходное интервью и я взял почитать запись, меня поразило, каким он оказался мелочным и подлым.

Если сотрудник был культурно нейтрален и ему как специалисту трудно было найти замену, мы приглашали его в Юту. Положительно влияли на культуру буквально несколько человек — их мы тоже звали с собой. Таким образом, из 90 сотрудников Traeger мы позвали на новое место примерно 12—15, а согласились только 5 или 6. Как правило, люди, которые нам подходили, работали в компании не так давно. Им еще хотелось научиться новому, сделать карьеру, они с легкостью меняли должности. Те, кто работал дольше, не могли адаптироваться к новой культуре: они безнадежно погрязли в старой. Важно было не брать с собой ни одного такого человека, который мог бы «заразить» создаваемую нами культуру.

Бренд и его место

Штаб-квартира в Юте официально открылась в сентябре 2015 года; с последним сотрудником орегонского офиса мы простились в начале 2016-го. После переезда мы значительно расширили штат (теперь у нас 450 сотрудников), и с каждым кандидатом я обязательно общаюсь лично. При этом я интересуюсь вовсе не резюме: мне надо понять, как человек относится к риску и какие навыки желает развить. Я должен убедиться, что новый сотрудник соответствует нашей культуре. Мы ищем тех, кто уже разделяет наши ценности.

Важная часть обновленной культуры — это наши офисы. Их архитектуру мы постарались сделать максимально соответствующей нашему бренду: это открытые пространства с мебелью из переработанной древесины. Названия переговорных напоминают о славном прошлом Traeger (так, одна из них называется «Аббатство», потому что компания возникла на месте бывшего монастыря).

У нас много живописных мест, где можно приготовить еду и перекусить — ведь суть нашего бренда не в металле или устройстве гриля, а в радости от готовки и совместных трапез. Каждый понедельник мы готовим для всего коллектива завтрак, а со вторника по пятницу — ланч. Приготовление еды вместе с коллегами и для коллег — это проявление заботы друг о друге. Все внутреннее устройство офиса служит той же цели.

С момента моего прихода в Traeger мы не просто изменили культуру — мы серьезно обновили стратегию, маркетинг и продуктовую линейку. Мы сплотили вокруг себя сообщество любителей и экспертов — как в соцсетях, так и офлайн. Конечно, важнейшим фактором этих достижений стал культурный перелом. За пять лет мы увеличили продажи с $70 млн почти до $400 млн. Изменились не только финансовые показатели и настроение сотрудников — изменилось отношение к нам ритейлеров. Это важно, ведь именно они помогают объяснять клиентам, чем наши грили лучше газовых и угольных. Та магия, которая вызвала мой интерес к бренду, работает: единожды испытав гриль на пеллетах, люди остаются верны нам.

Об авторе. Джереми Эндрюс (Jeremy Andrus) — гендиректор компании Traeger.