Александр Дюков: «Разница в тысячные доли секунды
определяет лучшего»

От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель правления и гендиректор «Газпром нефти» Александр Дюков.

Главное, чему российские управленцы учились и продолжают учиться сейчас, — это собирать успешные команды. Обучение давалось непросто: готовых лекал или кейсов, которые предлагают в бизнес-школах, для наших реалий в начале 2000-х годов у нас не было. Но за 15 лет российский бизнес сумел опровергнуть расхожее мнение, что русский стиль менеджмента неэффективен и результативен лишь ценой чудовищных затрат. Почти в каждой отрасли появились команды, способные эффективно работать, создавать новые технологии, бережно расходовать ресурсы и показывать высокое качество бизнес-процессов.

Российские компании в самых разных отраслях сегодня на равных конкурируют или опережают зарубежных игроков по ключевым показателям деятельности. По технологичности отдельные российские банки обгоняют европейских и американских конкурентов. Металлургический холдинг НЛМК сравнялся в этом году по капитализации с крупнейшим мировым производителем стали ArcelorMittаl, хотя бизнес последнего гораздо больше. У «Газпром нефти» показатель возврата на вложенный капитал, а это один из важных индикаторов эффективности, в 2018 году был свыше 19% (у американской ExxonMobil — около 8%). Ценой «чудовищных затрат» таких результатов невозможно добиться.

Мне вспоминается разговор с руководством крупной западной компании, которую «Газпром нефть» звала в партнеры для разработки Новопортовского месторождения в Арктике. Всего 5—10 лет назад этот проект казался почти неподъемным. Не было готовых ответов на вопросы, как строить инфраструктуру и организовать отгрузки нефти с полуострова Ямал. Потенциальные западные партнеры сказали, что проект «не полетит», слишком сложный. И мы пошли в него одни. С 2016 года Новопортовское месторождение стало одним из ключевых добывающих активов «Газпром нефти». Мы отгружаем оттуда уже более 7 млн тонн нефти в год и планируем наращивать эти ­объемы. Но главное, что это вовсе не та добыча, которой мы добивались «любой ценой», а экономически эффективный проект, способный оставаться таким даже в случае существенного снижения мировых цен на нефть. И сегодня, когда мы планируем новые крупные проекты в Арктике, диалог с потенциальными партнерами идет уже совсем не так, как пять или десять лет назад. Они знают, на что способна наша команда, а мы гораздо больше уверены в своих силах, чем прежде.

Сегодня нефтянка — одна из самых технологичных отраслей, она формирует огромный заказ на научные разработки, на создание новых комплексов оборудования, на ИТ-решения. Мы давно сделали ставку на технологическое развитие, у нас просто не было другого выбора. Качество запасов ухудшается, добывать нефть становится все сложнее. Для разработки новых классов запасов нужны новые технологии, в том числе цифровые. Искусственный интеллект уже помогает «Газпром нефти» находить в геологических пластах нефть, которую не заметил человек, участвует в управлении логистикой в Арктике, помогает обеспечивать промышленную безопасность. И сегодня в нашей отрасли не меньше, а возможно, даже больше интересных и ­амбициозных задач для ­специалистов по Data Science и ИИ, чем в финтехе или интернет-­компаниях.

За 10—15 лет нам многое удалось изменить, но долгосрочный успех возможен, только если в компании создана культура непрерывных улучшений. Научиться бегать стометровку за 15—16 секунд могут многие. Выбежать «из 11 секунд» — это уровень профессиональных спортивных успехов, а мировой рекорд сейчас составляет 9,58 секунды. Разница в сотые, даже тысячные доли секунды дается сложнее всего, но именно она определяет лучшего. Бороться за лидерство на мировом уровне — непростая, но интересная задача. В новой стратегии-2030 мы поставили цель стать отраслевым эталоном по эффективности, технологичности и безопасности, чтобы качество ведения нашего бизнеса служило примером для конкурентов.

Для этого необходимы большие изменения — организационные, операционные, технологические, культурные. Нужны более гибкие подходы к формированию и управлению командами, устранение внутренней конкуренции, переход к сетевой модели с распределенным принятием решений. Многим руководителям непросто делегировать тактические или даже стратегические решения. Но именно такой подход позволяет крупной компании быстро реагировать на внешние изменения. Когда мы с коллегами обсуждаем разные модели управления, я иногда привожу в пример головной мозг человека. Если бы в нем был один «главный» нейрон, который отвечает за все решения, то от желания человека сделать глоток кофе до самого действия проходило бы несколько дней — пока такое действие прошло бы согласование по цепочке до «главного» нейрона и обратно.

Несмотря на все изменения, в следующие 15 лет базовые принципы создания успешной команды останутся прежними — это качественно подобранные «игроки», общая амбициозная цель и атмосфера сотрудничества, когда каждый играет не за себя, а за команду.