Антикризисный урок Slack | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Антикризисный
урок Slack

Гендиректор и сооснователь Slack о том, как ответить на вызовы пандемии

Автор: Стюарт Баттерфилд

Антикризисный урок Slack
Winni Wintermeyer/ Redux

читайте также

К увольнению готовы

Сергей Холкин

Почему новым руководителям становится не по себе

Мишель Антеби,  Нишани Бурмо

Что покажет будущее

Питер Скоблик

Урок создания экосистемы от Alibaba

Мин Цзэн

По просьбе Harvard Business Review гендиректор и сооснователь сервиса Slack Стюарт Баттерфилд рассказал о том, как его компания ответила на вызовы пандемии.

В роли главы компании, которая после пяти лет существования в прошлом году вышла на IPO, я, как и весь коллектив Slack, прошел через несколько периодов стремительного роста. Сегодня у нас более 2 тыс. сотрудников и более 100 тыс. платных клиентов по всему миру — но в душе мы все еще стартап. Наша мечта — мир, где организации, независимо от ее размера, легко оставаться гибкой, и мы сами первые стремимся к такой гибкости.

За всю свою историю Slack никогда не доводилось двигаться так быстро и целенаправленно, как в марте этого года. С нарастанием кризиса COVID-19 стало очевидно, что перед нами встанут две проблемы: гигантский скачок спроса и внезапный переход на удаленную работу.

Первая неделя марта была почти неотличима от предыдущих. В связи со вспышкой вируса в Китае и рисками его распространения по всей Азии мы заранее решили закрыть офисы в Токио и Осаке. Кроме того, мы перенесли в онлайн ежегодную выездную встречу 800 сотрудников отдела продаж, запланированную на 9—13 марта, рекомендовали всем по возможности работать из дома и ограничили командировки для всех людей. Мы заметили рост активности в новых командах (Япония, Южная Корея, Италия) и запустили ресурсы, в том числе вебинары и личные онлайн-консультации, для поддержки перехода на удаленную работу в этих и других пораженных вирусом регионах.

Параллельно, впрочем, мы продолжали привычную работу: закрывали сделки с клиентами, запускали новые функции, нанимали сотрудников и т. д. В четверг, 5 марта, мы провели в нашей штаб-квартире в Сан-Франциско очередное совещание совета директоров, где обсудили планы на новый финансовый год: бюджеты, прогнозы по разным направлениям бизнеса, прием новых сотрудников, аренду новых офисов и предстоящий квартальный отчет — всего лишь третье объявление о прибыли новоиспеченной публичной компании.

Чтобы вы поняли, насколько иначе все было в тот момент, добавлю одну деталь: Кэл Хендерсон, сооснователь и технический директор Slack, только что вернувшийся из Азии с сильным насморком, присутствовал на встрече лично. Один из членов совета заметил, что Хендерсону стоило посидеть дома и что мы слишком легко относимся к вирусу, — но это был глас вопиющего в пустыне. (К счастью, Кэл всего-навсего простудился.)

Увы, буквально через несколько часов стало очевидно: опасливый директор был прав. Нам сообщили, что с одним из наших калифорнийских сотрудников связались из Центра по контролю и профилактике заболеваний. Сообщив, что он мог общаться с носителем коронавируса, они посадили его на карантин. Мы сразу же решили временно закрыть и тщательно продезинфицировать те офисы, в которых бывал этот сотрудник.

Между тем новости из Европы, с Западного и Восточного побережья Америки становились все мрачнее, граждан стали призывать к повсеместному социальному дистанцированию. Буквально через 24 часа, в пятницу, мы узнали, что, помимо японских, должны будем закрыть половину всех остальных офисов Slack, а всего у нас 16 точек в 9 странах.

Впрочем, нас заботила не только собственная работа. В определенном смысле мы были готовы к новым условиям: мы сами постоянно пользуемся решением Slack, общаясь через него в офисе, в поездках, дома и где угодно еще. Но мы понимали, что тысячам других компаний придется перейти на удаленную работу резко и быстро. И что многим из них — как существующим клиентам, срочно наращивающим потребление наших услуг с нами, так и потенциальным, понимающим выгоду от нашего решения, — понадобится поддержка.

Никогда не забуду, какую самоотдачу, целеустремленность, сосредоточенность проявили наши сотрудники в следующие несколько недель. Все, о чем я мечтал, — четкость в понимании высшего смысла и важности нашей деятельности, общность взглядов на единые задачи (а значит, и горячее желание сотрудничать), — сбылось само собой, как по волшебству.

Конечно, это время будет памятным для всех нас. Как и любой человек, я беспокоюсь о своих близких и глубоко сострадаю миллионам тех, чьи жизни перевернула пандемия; напрягаюсь (порой чересчур) от сложностей и безумств карантина и мучаюсь полной неопределенностью будущего.

Но для Slack в целом это время навсегда отмечено опытом объединения и поддержки друг друга, клиентов (старых и новых) и множества людей на передовой кризиса. Именно в марте 2020 года компания сама продемонстрировала ту гибкость, которую мы стараемся дать своим пользователям. Думаю, что наша история послужит уроком для других корпораций и институтов — не только в сложные времена, но и всегда, когда нужно приспособиться к неожиданным переменам, очень быстро развиваться и стратегически масштабироваться.

ПЛАВНЫЙ ПЕРЕХОД НА УДАЛЕНКУ

Slack выросла из команды, собранной для компании, которую я основал в 2002 году. Перестав работать над проектом, изначально сплотившим нас (разработка многопользовательской веб-игры), мы создали инструмент для обмена фото Flickr, в 2005 году приобретенный Yahoo.

В 2009-м четверо из нас покинули Yahoo и основали новую компанию в надежде выпустить еще одну многопользовательскую веб-игру. Опыта и ресурсов у нас было уже гораздо больше, но сверхамбициозная игра под названием Glitch пала жертвой технологического сдвига — люди стали массово играть не с компьютера, а с телефона. Мы потратили на нее 3,5 года — но вновь были вынуждены остановиться. При этом нам показалось весьма перспективным программное решение, которое мы успели разработать для общения кросс-функционального коллектива — от разработчиков ПО, службы поддержки и операционного подразделения до художников, аниматоров, писателей и музыкантов. Потратив оставшиеся деньги на доработку

и шлифовку приложения и платформы, в августе 2013 года мы начали закрытые испытания бета-версии Slack — «журнала всех коммуникаций и знаний с функцией поиска».

С тех пор мы многого достигли. Наши акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, наша выручка только за прошлый год выросла на 57% и достигла $630 млн. Среди наших корпоративных клиентов — IBM, TD Ameritrade, GlaxoSmithKline и Uber. Мы быстро растем и активно реинвестируем, поэтому до сих пор не прибыльны. Тем не менее мы закрыли прошлый финансовый год (для нас он закончился 21 января 2020 года) со 110 тыс.платных клиентов, почти 900 из которых платят нам ежегодно более $100 тыс., а 70 — более $1 млн. Все это мы рассказали на телеконференции 12 марта. С другой стороны, мы смотрели в будущее, пытаясь понять, как работать вообще без личного общения, какая помощь понадобится клиентам и как сохранить темпы развития, несмотря на пандемию сейчас и рецессию в ближайшем будущем.

Мы начали с главного — здоровья и безопасности персонала. К счастью, сотрудник, чей вероятный контакт с инфекцией положил начало закрытию наших офисов, так и не заболел. Мы искренне сочувствуем всем, кого коснулась болезнь, и безгранично благодарны службам, заботящимся о больных, ученым, ищущим средства от вируса, и всем, кто даже в этих условиях обеспечивает весь мир пищей и другими важнейшими товарами.

Поскольку наша организация построена вокруг платформы многоканального обмена сообщениями и состоит в основном из работников умственного труда, мы сравнительно легко перешли к работе из дома. Вся наша деятельность зиждется на Slack: общение и сотрудничество происходит в рамках каналов — и для каждого проекта, инициативы, функции, команды, офиса, крупного клиента, события и всего остального есть свой канал. В результате все знают, где какие вопросы задавать, где рассказывать о ходе работ или где искать новые решения и результаты.

Мы всегда инвестировали в мощную и четкую культуру коммуникации. Тренинги «Slack 101» и «Slack 102» входят в курс молодого бойца для новичков, и нам не пришлось учить людей пользоваться Slack или искать новые инструменты для удаленного общения. Мы были готовы и сразу взяли быка за рога.

Кругом царил хаос — а у нас был продукт, в буквальном смысле помогающий пережить его и продолжить эффективную работу будь то в отдельных командах или крупных организациях. Мы поняли, что это наш шанс. Все прониклись чувством актуальности и значимости нашего дела. Если добавить новую функцию сегодня, пользователи смогут работать быстрее и эффективнее уже завтра. Если предоставить нужные ресурсы сейчас, тысячи новых клиентов начнут работать с нами — и останутся с нами в будущем. Если помочь ученым трудиться сообща на любом расстоянии, возможно, им удастся побороть вирус.

Разумеется, все это верно и вне периода пандемии, и как ­гендиректор я не уставал твердить о значимости любых улучшений и раньше. Но изменения, порожденные COVID-19, сделали истину еще очевиднее. Мне даже не пришлось ничего говорить. Все сотрудники Slack безошибочно чувствовали, какие дела стали приоритетными в этот момент.

Отличный пример — совещания. Нерешительность, уход от ответа, просьбы «собрать побольше данных» и отложить решение на очередное плановое собрание? Все это сразу пропало. Первая удаленная общекорпоративная встреча продлилась 22 минуты вместо запланированного часа. Руководители отделов взамен долгих презентаций давали краткую выжимку важнейших новостей, занимавшую около минуты. Я выходил на связь из постирочной комнаты, потому что там лучше всего брал Wi-Fi. Когда выступала директор по маркетингу, в кадр неожиданно влезли две ее дочки — но она продолжала, как ни в чем не бывало. Вроде бы забавно — но для сотрудников это был важнейший момент демонстрации лидерами принятия новой реальности. Директор по кадрам, у которого работала жена и было четверо шумных ребятишек, вскоре заявил, что вынужден ограничить время совещаний периодом между 11 и 14 часами. У многих из нас были дополнительные обязанности и реальные трудности — с ними надо было считаться, проявляя еще больше гибкости. Мы не пытались строго следовать нормам: важен только результат.

Отделы по сопровождению клиентов и качеству обслуживания включили форсаж и оказывали поддержку почти круглосуточно. Они помогали использовать инструменты онлайн-обучения, запускали живые персонализированные подсказки и делали все это бесплатно — как для существующих клиентов, так и для новичков, еще плохо разбирающихся в нашем продукте. Клиентские менеджеры рассылали сообщения всем своим клиентам, разъясняя наши планы по продолжению работ и спрашивая, как мы можем помочь им во время кризиса.

Для управления новыми рабочими процессами были созданы новые каналы Slack. С их помощью мы перевели в формат видеоконференций сотни собеседований с кандидатами и научились вводить новых сотрудников в курс дела полностью заочно. Отделы маркетинга и коммуникаций отложили все офлайн-мероприятия и менее чем за неделю разработали нашу первую телевизионную кампанию после выхода на биржу — это была социальная реклама о готовности помочь любым коллективам, борющимся против коронавируса: ученым (теоретикам и практикам), врачам, исследователям, инженерам.

Наши специалисты по сетям и инфраструктуре не только обеспечили работоспособность систем 99,99% времени при колоссальном спросе, но и провели запланированный на 18 марта редизайн. Сотрудники хозяйственных служб, будучи не в состоянии заниматься своей непосредственной работой, попросили переучить их на поддержку клиентов и стали помогать отвечать на входящие вопросы.

С устранением привычных сомнений, промедлений и затягиваний решения стали приниматься намного быстрее. Скажу больше, все мы словно работали под новым неписаным лозунгом «Видишь дело? Сделай его!» Наша врожденная прозрачность, безусловно, помогла нам достичь такой скорости без какой-либо рассогласованности.

Вся эта работа, особенно в столь радикально новых и необычных обстоятельствах, может вызвать чувство гордости — но при этом стать источником стресса. Во время кризиса очень важно сохранять психологическую устойчивость. Если сотрудник боится сокращений или работает через силу, качество его труда падает.

Нам повезло: людям не приш­лось волноваться о сокращениях. А вот мне пришлось напоминать им о необходимости заботиться о себе. В начале второй недели марта я разослал коллективу сообщение о том, что мы уверены в своих финансах и долгосрочном потенциале роста и не планируем сокращать штат. Более того, мы продолжали нанимать людей в разные отделы (а в службе поддержки прием даже увеличился), а также платить подрядчикам и вне­штатникам.

В конце той же недели я написал еще одно сообщение, где убеждал сотрудников ставить на первое место здоровье и благополучие — свои и своей семьи. Мне повезло: сам я пережидаю эпидемию вместе с заботливой невестой — соосновательницей и бренд-директором собственной компании — и двумя собаками (одна из них еще совсем щенок и отлично помогает отвлечься от дел). Тем не менее я знаю, что некоторым сотрудникам приходилось находиться на карантине с маленькими детьми — без детского садика, школы или няни, а другие, наоборот, сидели дома совсем одни и тяжело переживали изоляцию. Ситуация затянулась (на момент написания этой статьи мы планируем не открывать офисы вплоть до сентября), и выяснилось, что в такие моменты, как никогда, важно вовремя отдыхать, делать упражнения, правильно питаться и высыпаться. Нам было важно, чтобы сотрудники при необходимости обращались к компании за помощью. Я знал: при должном внимании мы справимся со всеми проблемами и добьемся невиданных результатов. Так и произошло.

ВЗРЫВ СПРОСА

Хотя мы и предвидели рост интереса к нам, видя ситуацию в новых командах, использующих наше решение в Азии и Италии, никто из нас не был готов к глобальному взрыву клиентского спроса в середине марта. Компании, все сотрудники которых уже применяли Slack, вдруг стали работать с ним намно-­го активнее: число сообщений на человека в день увеличилось на 20%. Наш рекорд по числу одновременно пользующихся программой взлетело с 10 млн 10 марта до 12,5 млн 25 марта (25-процентный рост за две недели!), общее время активной работы в ней в будние дни подскочило до миллиарда минут.

Клиентам с тысячей или 10 тыс. пользователей Slack неожиданно потребовалось расширение до 50 тыс. Крупная американская сеть продуктовых магазинов обратилась к нам с просьбой спланировать увеличение числа пользователей с 1200 до 100 тыс. за 72 часа. У нас был опыт подобного масштабирования — но за 15 месяцев!

Новые клиенты хотели сразу же получить подробное предложение. Существующие — провести обучение и добавить сложные функции. В итоге количество установок нашего приложения возросло более чем втрое. Мы планировали добавлять по 5 тыс. новых коллективов в квартал, а к середине марта (и первого квартала нашего 2021 финансового года) добавили уже 9 тыс.

Самым разным организациям — большим и малым, частным и публичным — одновременно понадобилось работать по-новому. Многие лидеры судорожно разрабатывали планы по переходу на новые рельсы. Менеджерам надо было овладеть управлением на удаленке. Наша работа состояла в том, чтобы, опираясь на свой опыт, облегчить их труд, — и мы не покладая рук учили людей максимально эффективно работать со Slack.

Особенно приятно было снимать груз с плеч тех, кто напрямую работал с проблемой COVID-19: госструктур, медиков, производителей оборудования, создателей лекарств и вакцин, информационных и научных организаций, а также НКО, помогающих самым незащищенным группам. Мы продолжаем предлагать бесплатный пробный период и расширять функционал для этих организаций — а нашим платным клиентам расширяем сервисы бесплатно.

Надеемся, что те, кто во время кризиса попробовал Slack и оценил его преимущества, никогда не вернутся к электронной почте. Говоря шире, я полагаю, что любой компании, помогающей бизнесу меняться с помощью программных решений, теперь будет работать легче: все, что несколько месяцев назад казалось невозможным, оказалось вполне посильным, как только стало понятно, что иного пути нет. Впрочем, до того, как тестирование станет надежным и поголовным и появятся надежные вакцины, нам придется иметь дело с пандемией и ее ужасными последствиями. Число смертей удручает. Десятки миллионов человек потеряли работу. Компании закрываются — многие из них навсегда. Национальные экономики вступают, по-видимому, в долгую рецессию.

Чем это кончится для Slack, мы не знаем. Возможно, некоторые из нынешних клиентов, особенно небольшие и работающие в сфере туризма и гостеприимства, исчезнут — хотя мы ищем решения даже для сильно пострадавших. Крупные корпорации наверняка урежут текущие затраты и будущие инвестиции. Один руководитель компании признался мне, что всеобъемлющий договор, подписанный с нами на второй неделе марта, стал их последним крупным приобретением перед затягиванием поясов.

Это наша новая реальность: краткосрочная волна спроса и сомнительный прогноз на оставшуюся часть года и, возможно, позже. Нам пришлось донести это до инвесторов.

ПРОЗРАЧНОСТЬ КОММУНИКАЦИЙ С ИНВЕСТОРАМИ

5 марта, менее чем через неделю после сравнительно спокойного совещания совета директоров, я был в Нью-Йорке и готовился к телеконференции по доходам. Все выглядело неплохо: мы быстро росли, на фоне конкурентов (особенно Microsoft Teams) смотрелись хорошо. Помню, вечером 11 марта я просидел допоздна вместе с финансовым директором и коллегами из отделов отношений с инвесторами и коммуникаций, а потом встретился с друзьями в устричном ресторане на Канал-Стрит: поужинали, немного выпили.

Я все это помню еще и потому, что в тот вечер сидел в ресторане последний раз за несколько месяцев. Именно тогда Том Хэнкс объявил, что у него нашли коронавирус; НБА прервала сезон игр; а президент Трамп запретил въезд в США из ряда стран. Финансовые прогнозы, которые мы собирались сделать на телеконференции, внезапно устарели. Оказавшись перед угрозой миллионов смертей, казалось странным думать или говорить о макроэкономических факторах. Обсуждая, менять ли финансовые прогнозы и если да, то как, мы поняли, что компромиссного варианта нет. Пандемия однозначно отра­зится на нашем бизнесе. При этом мы знали: даже серьезно пострадав, мы все равно окажемся в лучшем положении, чем многие другие. В итоге мы снизили ожидания по росту на первую половину года и признали растущую рыночную неопределенность, но представили все те идеи, которые планировали, с полной уверенностью в будущем.

Вскоре нам пришлось принять еще одно решение. Мы планировали в марте увеличить объем конвертируемых долговых обязательств на $600 млн. Доступ к рынку государственных долговых обязательств стал одной из причин нашего выхода на IPO. Поначалу казалось, что пандемия помешает нам получить это финансирование. Мы думали: «Эх, как же мы не успели до всего этого».

Но оказалось, что даже в новых условиях мы можем — и это будет верным решением — изыскивать финансирование. Как человек, переживший множество кризисов финансовой и технологической индустрии, я знаю, что получить капитал полезно всегда — даже если он вроде бы не нужен. Если вдруг не будет ресурсов, он станет огромным преимуществом: можно будет что-то купить, инвестировать в наем, в маркетинг или в инфраструктуру там, где у других небудет этого шанса.

Мы создали межорганизационный канал Slack с инвестбанками Morgan Stanley и Goldman Sachs и вместо очного роуд-шоу стали делать презентации для потенциальных инвесторов по видео. Спрос оказался столь велик, что мы увеличили сумму до $750 млн, — подписка и ее превысила. Мы были очень довольны: решили войти на долговой рынок в сверхтурбулентный период и не прогадали.

БУДУЩЕЕ

Я всегда считал, что кризисы таят в себе возможности, и во время последнего постарался внушить это всем в Slack: менеджерам, линейным сотрудникам, клиентам и инвесторам. COVID-19 стал для нас и других компаний шансом стать адаптивнее, провести пугавшие нас в прошлом изменения, создать новую корпоративную культуру, пересмотреть рабочие планы и результаты, учиться на ошибках и быстро исправлять их, а также подготовиться к будущему росту. Едва ли не самым важным изменением стала всеобщая фокусировка внимания на нашей базовой цели: помочь клиентам работать эффективнее и продуктивнее.

В подобные периоды лидеры прежде всего должны напоминать людям о главном — о принципах, на которых основана организация, ее цели и миссии, ее ожидаемом вкладе в жизнь общества — и неустанно благодарить их за упорный труд во имя всего этого. В моем письме коллективу от 12 марта были такие слова: «Мы способны выйти из ситуации небывало сильными… Оглядываясь на это время, мы поймем, насколько оно изменило наше представление о том, чего мы можем достичь сообща… Каждый ваш шаг сейчас значим. Я так горжусь нашей компанией — и каждым из вас. Вперед!»

Об авторе. Стюарт Баттерфилд — гендиректор компании Slack.