Неформальные лидеры: как
им помочь?

«Я неформальный лидер в своей команде и часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений в отношении всей команды. Несмотря на то, что эти задачи фактически нельзя назвать лично моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам справиться с ними. И это может быть достаточно утомительно...»

Один из лучших способов, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы поддержать профессиональное развитие сотрудников и повысить эффективность всего коллектива, — это поощрять их инициативу брать на себя неформальные лидерские обязанности. Неофициальное руководство командой или проектом даст работникам ценный опыт, подготовит их к управленческим ролям в будущем, и это пойдет на пользу всей организации.

В целом выполнение неформальных лидерских обязанностей может помочь сотрудникам ощутить свою ценность, но наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенности работой. В итоге они будут неохотно брать на себя дополнительные задачи, несмотря на преимущества в долгосрочной перспективе.

Мы провели серию исследований при участии более 500 студентов и работающих специалистов в США и на Тайване, чтобы понять, как неформальное лидерство влияет на настроение и удовлетворенность работой сотрудников. С помощью детальных количественных и качественных опросов мы обнаружили, что такое лидерство часто приводит к негативным эффектам, и выяснили, как поддержка со стороны официальных руководителей может их смягчить. Один из участников интервью объяснил:

«Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, все ожидают, что я буду ключевым звеном для всей команды; и я часто ответственен за быстрое внесение изменений в повестку дня. Мне приходится и выполнять собственные задачи, заниматься координацией, и в конце концов у меня совершенно не остается сил, и я очень устаю».

При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов коллектива и их уровнем энергии. Точно так же последующее исследование с группами работающих специалистов показало, что участники, назначенные неофициальными лидерами, сообщали об уровне энергии в среднем на 11% ниже по сравнению с теми, у кого не было дополнительных задач.

Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных руководителей существенно влияет на то, насколько энергозатратным оказывается выполнение неформальных лидерских обязанностей. В исследовании мы случайным образом распределили участников и просили их представить, что они получали высокий или низкий уровень поддержки от руководителя, и им нужно было описать, что они чувствовали в данных ситуациях. Испытуемые просмотрели серию электронных писем, в которых их начальник отвечал на вопросы и либо давал подробные комментарии и советы (оказывая существенную поддержку), либо отклонял просьбы о помощи и советовал разобраться в проблеме самостоятельно или спросить кого-то другого (низкая поддержка). Если топ-менеджеры помогали подопечным, то не было значительной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и других членов команды, в то время как в условиях низкой поддержки оценки уровня энергии у лидеров были на 20% ниже, чем у остальных.

Это нашло отражение в данных нашего опроса. Например, один участник описал, как отсутствие признания со стороны начальника делает его неформальные лидерские обязанности особенно сложными:

«Я старался изо всех сил. Но моих усилий не замечали, и я начинал находить дополнительные задачи все более и более утомительными. Я заметил, что чувствовал себя особенно плохо, когда руководитель вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что нужно делать».

Разумеется, и микроменеджмент может тоже очень навредить, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста профессионализма сотрудников. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что руководителям необходимо соблюдать баланс и давать работникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом обеспечивать поддержку как в форме подробных рекомендаций, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.

Как менеджеры могут поддержать неформальных лидеров команды?

Есть несколько способов, благодаря которым руководители и организации могут помочь неофициальным лидерам, чтобы ограничить негативное влияние дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенности работой.

Станьте тренером в вопросах лидерства

Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, руководители должны обучать их тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы, а также находить способы уменьшить рабочую нагрузку в других областях, чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на новых обязанностях. Один из опрашиваемых отметил: «Поскольку в прошлом у меня был в основном технический опыт, я знаю свою работу, но у меня также возникает множество вопросов. Я надеюсь, что у меня всегда будет возможность посоветоваться с начальником, и он поможет мне разобраться, как руководить коллективом».

Еще один важный компонент эффективной поддержки — обратная связь. Неформальные лидеры надеются на честную и своевременную обратную связь от официальных руководителей, которая поможет им улучшить свои навыки и избежать повторения ошибок. Хотя руководители могут не решиться критиковать своих сотрудников —и действительно, им следует быть осторожными, чтобы формировать отзывы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами работников подчеркивали, что им важны полезные замечания об их работе:

«Когда мне нужно принять сложное решение — например, попросить коллег работать сверхурочно в выходные, я всегда сначала советуюсь с начальником. После выполнения задания я обычно тоже иду к нему и спрашиваю, что я мог бы сделать еще лучше в будущем. Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера».

Сообщите о своих ожиданиях и доверяйте неформальным лидерам

Одна из проблем, с которой часто сталкиваются неофициальные лидеры, заключается в том, что им нужно управлять своими коллегами, при этом у них не всегда есть над ними реальная власть. В результате они могут чувствовать себя отделенными как от команды, так и от руководителей компании, что делает их работу еще более непростой. Один из участников интервью описал эту сложную ситуацию так:

«Это непростая задача — быть неформальным лидером, поскольку я оказываюсь между начальником и коллективом. Мне приходится общаться и согласовывать свои действия со всеми в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это правильно сделать».

Чтобы решить эту проблему, официальные руководители должны четко сообщить о своих ожиданиях всей команде, точно определив, за какие области будет отвечать неформальный лидер, а какие останутся в компетенции руководства. Важно отметить, что эффективное информирование об этих ожиданиях будет зависеть от того, насколько убедительно менеджер — как неявно, так и явно — демонстрирует, что он доверяет сотруднику взять на себя ответственность за лидерство и что он не станет вмешиваться и отменять его решения. Один участник отметил:

«Часто кажется, что мой начальник делегирует мне только административные или технические задачи. Он открыто признает мою роль неформального руководителя в команде и все же, мне кажется, недостаточно доверяет мне, чтобы поручать что-либо серьезное. Конечно, я доверяю его мнению, но хотелось бы, чтобы он дал мне возможность взять на себя больше обязанностей. Трудно работать, если нет взаимопонимания и доверия».

В команде должны быть неформальные лидеры

Как правило, в организациях неформальные лидерские обязанности носят временный характер, поскольку многие из сотрудников в итоге либо решают, что лидерство не для них, либо переходят на официальные руководящие должности. Таким образом, для менеджеров очень важно не полагаться на одного или двух работников. Такая тактика не только снижает нагрузку на одного человека, но также гарантирует, что команда будет продолжать добиваться успеха, если неформальные лидеры перейдут на другие должности или решат отказаться от новых обязанностей. Участники нашего опроса на этот счет открыто говорили, что, хотя они и были рады новым задачам, но им важно, чтобы их руководитель в долгосрочной перспективе спланировал, как разделить эту нагрузку и как действовать в будущем:

«Я надеюсь, что руководители подготовят еще кого-то из команды, кто сможет взять на себя часть этой нагрузки, и не будут рассчитывать, что я буду делать все в одиночку... Мне нравится моя команда, но в какой-то момент я планирую уйти и двигаться дальше по карьерной лестнице. Если никто не думает о преемственности, работа не будет эффективной».

Как сами неформальные лидеры могут себе помочь?

Конечно, поддержка официального руководства важна, но этого недостаточно. Сами неформальные лидеры также должны заботиться о своем благополучии и делать все возможное, чтобы их новые обязанности не отнимали у них слишком много сил и не сказывались негативно на их удовлетворенности работой. В частности, мы обнаружили две ключевые стратегии, которые помогут сотрудникам преуспеть.

Следите за уровнем энергии

Если начальник просит вас решать больше новых задач и вас это очень воодушевляет, это вполне понятно и хорошо. Однако вы должны понимать, что новые обязанности также могут провоцировать усталость, и поэтому необходимо внимательно следить за уровнем энергии, чтобы не столкнуться с выгоранием. Исследования показали, что стратегия «иди и работай» может нанести вред как здоровью и личному благополучию, так и долгосрочному развитию карьеры, поэтому очень важно следить за ранними признаками эмоционального истощения.

Берегите здоровье

Не ждите, пока вы почувствуете выгорание, заботьтесь о своем самочувствии и психологическом состоянии. Короткие прогулки в течение дня, перерывы на обед, время с семьей и друзьями, правильное питание и физические упражнения могут помочь сохранить высокий уровень энергии даже перед лицом новых обязанностей в офисе. Кроме того, не бойтесь при необходимости обращаться за помощью как к руководителю, так и к коллегам, друзьям или специалистам в области психического здоровья.

Неформальное лидерство — это одновременно важная ступенька на пути профессионального роста для многих сотрудников и ключевой компонент развития эффективных команд. Но и здесь есть свои издержки — и организации, игнорирующие этот факт, рискуют здоровьем своих работников. Чтобы воспользоваться преимуществами неформального лидерства и не довести при этом сотрудников до выгорания, руководители, делегируя часть своих обязанностей, должны быть рядом и активно поддерживать неформальных лидеров команды. Важно напоминать им о необходимости контролировать уровень энергии и не допускать переутомления при выполнении неформальных лидерских обязанностей. 

Об авторах

Чиа-Йен (Чад) Чиу (Chia-Yen (Chad) Chiu) — старший преподаватель кафедры позитивного лидерства в Университете Южной Австралии. Его исследовательские интересы также включают совместное лидерство.

Дженнифер Нарганг (Jennifer D. Nahrgang) — профессор менеджмента и предпринимательства в Колледже бизнеса Типпи Университета Айовы. Занимается изучением процессов развития лидерства, возможностей и эффективности команд, вовлеченности сотрудников, а также мира работы будущего. 

Эшли Бартрам (Ashlea Bartram) — специалист по социальному поведению в Научно-исследовательском институте здравоохранения и медицины Южной Австралии. Ее основные области исследований составляют здравоохранение, здоровье и психология. 

Цзин Ван (Jing Wang) — преподаватель MBA Австралийской школы бизнеса Университета Торренса. Занимается исследованиями в таких областях, как лидерство, организационная культура и поведение, стратегическое и корпоративное управление. 

Пол Теслак (Paul Tesluk) — декан и профессор Школы менеджмента Университета Буффало. Занимается исследованиями о командах и лидерстве, в частности, изучает совместное лидерство, его развитие и организационные изменения.