Пробиться в
мире мужчин

Многие главы компаний — те, что ратуют за гендерное равноправие, хотят, чтобы в руководстве стало бы больше женщин, чтобы при формировании кадрового резерва их не отсекали только потому, что они женщины, и принимают соответствующие программы повышения квалификации, — пребывают в растерянности. Организации тратят время, деньги, силы, стараясь выстроить более здоровую систему карьерного роста способных сотрудниц, а воз и ныне там.

В чем же ошибка этих генеральных директоров? Чтобы руководить другими, человек должен чувствовать себя вправе делать это. Не менее важно, чтобы это право признавали за ним и другие. А затеваемые с благими намерениями корпоративные программы этого не учитывают. Мало получить руководящую должность, освоить нужные навыки и выработать новую манеру поведения. Нужно, чтобы у человека коренным образом изменилось самоощущение. Но этому невольно препятствуют сами организации: женщинам советуют строить карьеру с прицелом на высокие посты, хотя кадровая политика и принятые правила служебного роста по-прежнему игнорируют тот факт, что традиционое представление о женщине противоречит представлениям о качествах руководителя.

Исследования показывают, что дискриминация женщин, пусть неявная, губит на корню дело их становления как руководителей. Но в силах компаний переломить эту тенденцию. Развивая в женщинах лидерские качества, надо помнить, что они живут и работают не в вакууме.

То, что сейчас делают компании, не решает проблемы подготовки женщин-руководителей. Обычных программ наставничества и подготовки кадров высшего звена недостаточно. Исходя из нашего опыта, мы можем сказать, что тремя дополнительными мерами компании скорее помогут женщинам почувствовать себя руководителями, добиться признания в этой роли и преуспеть на управленческом поприще.

Становление руководителя

Человек становится руководителем, если он признает себя в этой роли и осознает ее суть. Это непрекращающийся процесс. Руководитель утверждает себя в этом качестве, действуя согласно своему назначению. Другие либо соглашаются с его действиями, либо отрицают их, тем самым заставляя руководителя предпринять очередную попытку утвердиться в своих правах или препятствуя ей. В таком общении с другими у человека и формируется осознание себя как руководителя. Кроме того, именно так он может понять, что думают окружающие о его соответствии этой роли.

Показательна история сотрудницы инвестбанка Аманды. Ей было тридцать с небольшим, когда карьера ее застопорилась. Как объяснили Аманде, дело было в том, что, по мнению клиентов, преимущественно мужчин в возрасте, ей не хватало «солидности», а кроме того, она будто бы недостаточно активно выступала на совещаниях. Шансы сделать карьеру в банке таяли на глазах. Но потом ей поручили поработать с двумя компаниями, в которых финансовые департаменты возглавляли женщины. Видя, как умело Аманда решает проблемы их организаций, эти топ-менеджеры высоко оценили ее профессионализм, ум и деловую хватку, а сама Аманда в ответ почувствовала уверенность в себе, что сразу же отразилось на ее репутации специалиста. Каждая из этих директоров по-своему способствовала этому. Одна настаивала, чтобы Аманда присутствовала на всех важнейших совещаниях, а другая, когда звонила, отказывалась говорить с кем-либо, кроме нее. Конечно, вырос и авторитет Аманды в «родном» банке. «В нашей отрасли все зависит от отношений с ключевыми клиентами», — объясняет она. Коллеги и начальники стали смотреть на нее не просто как на компетентного руководителя проекта, но и как на специалиста, которому доверяют клиенты, а это важное условие повышения по службе. Почувствовав новое отношение к себе и клиентов, и своей организации, Аманда стала гораздо увереннее в профессиональном смысле. Она стала решительно предлагать и коллегам, и клиентам свои идеи, а их оказалось немало. Начальники отмечали, что она победила свою «мягкотелость» и стала больше походить на руководителя.

Сильные руководители ставят перед собой цели, которые отвечают их личным ценностям и предполагают деятельность во имя общественного блага. Они хорошо понимают суть своей работы, видят не только то, что есть, но и то, что могло бы быть, и это заставляет их действовать, забывая свои страхи и комплексы. Таких руководителей считают искренними и надежными. Они умеют сплачивать сотрудников вокруг значительной цели, благодаря чему люди начинают ответственнее относиться к работе, видеть в ней более глубокий смысл.

Признать себя руководителем особенно трудно женщинам: им надо отстаивать право на эту роль в обществе, в котором господствуют иные представления о том, где, когда и как женщин можно допускать до власти. Считается, что руководителю присущи определенные черты характера, особенности поведения и мировоззрения, причем именно свойственные мужчинам, и люди, которые смотрят на мир через призму таких стереотипов, уверены, что женщины не созданы для роли руководителя. Более того, облеченные властью мужчины обычно продвигают на ответственные посты тоже мужчин. Как показывает история Аманды, лидерский потенциал женщин не всегда раскрывается «по-мужски»: например, они не будут до хрипоты отстаивать свою точку зрения, но они тонко чувствуют потребности клиентов, — и порой именно другие женщины могут разглядеть их истинную ценность.

Хотя открытой дискриминации уже нет, менее явные и более современные разновидности гендерных «поправок» мешают всем женщинам развивать свои лидерские качества и осо­знавать себя руководителями. Поэтому женщин мало в топ-менеджменте, что, в свою очередь, подпитывает гендерные стереотипы, лишний раз утверждает право мужчин на лидерство и в конечном счете способствует сохранению устоявшегося порядка вещей.

Чтобы женщинам было проще делать карьеру руководителей, мы считаем необходимым: 1) рассказывать и женщинам, и мужчинам о новых разновидностях гендерной дискриминации; 2) создавать на работе такие условия, при которых женщины были бы готовы занимать более высокие должности; 3) развивая в женщинах навыки руководящей работы, упор делать на сути лидерства, а не на том, как их воспринимают окружающие. Эти меры помогут женщинам лучше понять себя, «внутренний мир» и задачи своих организаций и позволят им увереннее прокладывать путь наверх.

Говорите о «новой» гендерной дискриминации

Информация для женщин. Более четверти века назад социальный психолог Фэй Кросби обратила внимание на такую закономерность: женщины в большинстве своем не подозревают, что стали жертвами гендерной дискриминации, и отрицают этот факт, даже если он доказан и даже если эти женщины признают существование дискриминации в принципе.

Многие женщины прилагали массу усилий, чтобы гендерный фактор был исключен ­

из формулы их профессионального успеха — чтобы их ценили только за знания и таланты. Более того, если кадровая политика организации замешана на гендерных предпочтениях, то карьерный успех женщин, скорее всего, от них самих не зависит. Мы спрашивали женщин о том, что мешает их продвижению, и вот что они нам говорили.

«Явно никто меня ни в чем не ущемляет. Но люди, с которыми мы вместе работаем, держат меня на дистанции, и не потому, что они плохо ко мне относятся. Из-за этого, конечно, трудно продвигать свои идеи».

«Смотрю вокруг и вижу, что на ответственных должностях у нас сплошь мужчины, а мы все больше на рядовой работе. Мне посоветовали перейти на нее после того, как я родила второго ребенка. Сказали, что будет легче. А сейчас я понимаю, что навсегда выпала из обоймы».

«В отношении женщин у моей фирмы самые благие намерения. Но, когда освобождается ставка начальника, нас в списке кандидатов не оказывается. Начальство говорит, что просто не может найти женщин с нужными знаниями и опытом».

Эти ответы опровергают тезис об отсутствии дискриминации женщин на работе. Конечно, намеренно их не выживают и не причиняют душевных страданий. Скорее, в организации создается такой климат, в котором женщине трудно преуспеть или профессионально состояться. Вы не приняты в компанию коллег-мужчин, вам советуют уйти на рядовую должность, чтобы совмещать работу с семьей, вас не включают в кадровый резерв — это все примеры того, как женщин ставят в заведомо невыгодное положение.

Когда люди не понимают, что именно так в наше время проявляется гендерная дискриминация, они объясняют неравноправие женщин, повторяя стереотипы: раз их не берут в большие начальники, значит, они «не просят об этом», «слишком скромны» или сами отказываются от такой возможности. Согласно распространенным представлениям женщины пробиваются наверх в виде исключения, а если их карьера вдруг затормаживается, то лишь по их собственной вине: недостаточно активны или мало работают.

Мы обнаружили, что женщины, которые знают о неочевидной, но неискоренимой «новой» гендерной дискриминации, уже не ощущают себя жертвами: они предупреждены, а значит, вооружены. То есть они могут противостоять ей. Они могут при соответствующей квалификации претендовать на руководящие должности, даже если в компании игнорируют их профессионализм. Они могут найти тех, кто их поддержит в новом качестве и поможет обрести нужные навыки. Они могут добиваться удобного им режима работы, чтобы и организация была довольна, и личная жизнь не страдала. И тогда им легче будет пробиться наверх.

Информация для женщин и мужчин. В живучести гендерной дискриминации и ее новых форм виноваты трудно выявляемые стереотипы и организационные порядки. Осознавая это, люди поймут, как переломить ситуацию. Участвуя в программах подготовки руководящих кадров, мы делали ставку на изменения по принципу «мелких побед». В одной производственной компании начальники предпочитали продвигать людей, преимущественно мужчин, жизненный и трудовой путь которых был похож на их собственный. У них были все основания для того, чтобы делать так: опытных инженеров найти трудно, времени на поиски мало, а специалисты нужны позарез. Но когда обнаружились минусы такой кадровой политики — высокая текучесть кадров, нежелание женщин идти в  компанию, отсутствие различных точек зрения и т.д., — начались эксперименты. Скажем, пересмотрели требования к кандидатам на высшие должности. Один руководитель сказал: «Обычно мы составляем должностные инструкции — а значит, и требования к профессиональным качествам, знаниям и навыкам — для некоего идеального кандидата. Мы знаем, что мужчины будут предлагать себя сами, даже если они и не отвечают нашим требованиям, а женщины решат, что они точно не подойдут. Но сейчас мы выбираем не идеальных людей, а тех, у кого есть необходимый опыт. Поэтому теперь у нас работает больше женщин, а качество как минимум не ухудшилось».

В другой компании участники программы подготовки руководящих кадров заметили, что мужчинам чаще поручают стратегические задания, а женщинам — организационные, как бы давая понять, что у них ниже потенциал. Стало ясно, что необходимо сформулировать четкие критерии для карьерного роста, оценки профессионализма сотрудников и разъяснить, каким должен быть опыт работы, чтобы человек мог претендовать на ту или иную должность. Благодаря этим мерам на руководящих постах стало больше женщин.

Благоприятная обстановка

Чем выше уровень иерархии, тем меньше там женщин. Те же, кто все-таки оказывается наверху, резко выделяются на фоне остальных руководителей и, понимая, что промахов им не простят, стараются не рисковать, занимаются мелочами и теряют ощущение цели. (Люди вообще труднее осваивают новые роли, если чувствуют опасность.) Поэтому программы подготовки женщин-руководителей должны предусматривать «благоприятную обстановку» для обучения, развития и общения.

Возьмем, к примеру, аттестацию. Она нужна с точки зрения профессионального и карьерного роста, но для женщин это сплошное минное поле. Во многих организациях комплексная оценка, при которой отзывы о человеке дают коллеги, подчиненные и начальники, — своеобразное зеркало, благодаря которому можно больше узнать о себе и понять, что о тебе думают другие, а это, в свою очередь, — неотъемлемая часть процесса подготовки руководящих кадров. Но если женщин оценивают люди, мыслящие гендерными стереотипами, то к ним применяют двойные стандарты и предъявляют противоречивые требования. Исследования показали, что сослуживцы, как правило, ­­недолюбливают сильных женщин с репутацией толковых управленцев, считая их по-человечески малосимпатичными, тогда как талантливым руководителям-мужчинам их профессиональная компетентность не мешает нравиться окружающим. Этот феномен мы наблюдали не раз. Женщин, которые считаются перспективными, которые много и хорошо работают, начальники ставят на место. Далее, как мы выяснили, женщин, участвующих в программах подготовки руководителей, обычно высоко оценивают как исполнителей (они «перевыполняют планы», «решительно действуют в условиях ­неопределенности», «не боятся принимать непопулярные решения»), но низко во всем, что касается отношений с окружающими (это такие пункты, как «учитывает мнение других», «беседует с людьми и учится на своих ошибках» и т.д.). Кроме того, многие женщины получают противоречивые отзывы о своей работе. Им говорят, что надо быть «строже», но при этом «не задирать планку»; что надо «чаще говорить “нет”», но при этом «больше быть на виду»; что надо «быть решительнее», однако «чаще привлекать других к сотрудничеству».

Благоприятные условия — наличие наставника, поддержка коллег и начальников, предназначенная именно для женщин программа подготовки руководящих кадров, — в которых женщины могли бы адекватно воспринимать оценку их работы, профессиональных и человеческих качеств, очень важны для развития их лидерского самосознания. Компании должны поощрять создание сообществ женщин-руководителей, чтобы они вместе обсуждали результаты аттестации, обменивались впечатлениями и по-дружески поддерживали друг друга. В компании «товарищей по несчастью» человек становится откровеннее, смелее, он перестает защищаться, бояться, что другие неверно его поймут или осудят. Особенно важна такая обстановка при обсуждении болезненных тем — гендерной дискриминации или трудностей, с которыми женщины сталкиваются как руководители, потому что все это мгновенно ставит под сомнение их право занимать ответственные посты и заставляет отбиваться от любых критических замечаний. Если же женщины трезво оценивают условия, в которых им приходится бороться за место под солнцем, осознают, как на них воздействуют факторы культурного, организационного и личностного рода, они могут лучше понять, кто они есть и кем хотят стать.

Важность цели руководства

Раньше, пытаясь проталкивать женщин наверх, упор делали на том, какое впечатление они производят на окружающих: как они одеваются, как говорят, держатся, умеют ли завладевать вниманием аудитории, в каком стиле руководят. Преподаватели сценической речи, имиджмейкеры, инструкторы по ораторскому искусству, специалисты по брендингу были нарасхват. Считалось, что женщины не так общительны, как мужчины, и потому им трудно конкурировать в мужском мире, а значит, надо их научить тому, чем коллеги-мужчины обладают от природы.

Чтобы увязать компетентность и сердечность (снять эту дилемму: тебя либо уважают, либо любят), женщинам советуют быть менее женственными, или действовать не слишком жестко, или стараться находить золотую середину между женственностью и жесткостью. Но тратить время и силы на то, чтобы научиться производить нужное впечатление, — себе дороже. Если слишком много думать о внешней стороне дела, не останется эмоциональных и мотивационных ресурсов, необходимых для достижения более важных целей. Люди, чрезмерно озабоченные тем, как их воспринимают другие, обычно закрыты, не любят делиться своими планами, не учатся на ошибках и не умеют гибко реагировать на происходящее вокруг.

Если женщины ставят во главу угла цель, для них не так важно, что о них думают. Главное, что их интересует, — чему им надо научиться, чтобы достичь этой цели. Они не оценивают свои профессиональные качества с точки зрения гендерных стереотипов (отвергая ли «мужскую» манеру поведения как неестественную для себя, отвергая ли «женскую» из страха показаться некомпетентными), они, скорее, думают о том, что и как им делать, чтобы решить поставленные задачи.

Равнение на цель подскажет женщинам, как действовать, чтобы преуспеть, — в частности, они наверняка понимают, как важно обладать в организации широким кругом знакомств. Мало кому связи достаются просто так, поэтому надо активнее обзаводиться ими. Но, как мы заметили, многие женщины избегают такой «работы», считая, что нехорошо строить отношения по принципу «ты — мне, я — тебе».

А может быть, у них просто нет общих интересов (вроде пресловутого футбола) с коллегами или жалко тратить время на разговоры, поскольку на работе и так хватает дел. Если же они поймут, что связи — мощный инструмент достижения своих целей (скажем, развития нового направления бизнеса согласно их концепции будущего компании), отношение к формированию связей изменится.

Учиться руководить — то же самое, что осваивать любую трудную профессию: ничего само собой не получится — нужна долгая практика. Чтобы преуспеть в роли управленца высшего звена, надо уйти от прежней и осо­знать себя в новом качестве. Но зачастую непросто отказаться от привычного амлуа, ведь надо идти неведомым путем, а куда он заведет, неизвестно.

«Новая» гендерная дискриминация очень осложняет женщинам этот переход, и дело не только в освоении новых навыков. Надо, чтобы по ходу обучения крепло осознание себя как руководителя. Вот почему важно знать «в лицо» приметы «новой» гендерной дискриминации, создавать благоприятную обстановку для формирования лидерского «я» женщин и делать упор на цель — все это вместе взятое даст куда более заметные результаты, чем те методы, которые организации используют сейчас.

Рубрику «Тема номера» мы иллюстрируем работами мастеров современного искусства. Мы выбираем фотографов и художников, творе­ния которых могут, мы надеемся, оживить зачастую непростые тексты наших авторов.

В этом номере мы публикуем работы американской художницы и скульптора Джанет Эчельман, которая специализируется на паблик-арте и инсталляциях. Джанет делает из легких сетей, сплетенных по примеру рыбацких, воздушные скульп­туры и развешивает их на площадях городов мира. Благодаря особой подсветке и ветру получается эффект, напоминающий северное сияние.echelman.com