Что делать, если новая команда относится к вам настороженно | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если новая команда относится к вам настороженно

Майкл Уоткинс
Что делать, если новая команда относится к вам настороженно
Mr. Nelson Design

Харальд был счастлив, когда его повысили до директора по управлению цепями поставок в глобальной продовольственной компании. Он родился в Германии, строил карьеру в автомобильной индустрии, а потом его пригласили в эту организацию, чтобы улучшить производственные процессы. Он провел успешную реформу: заменил почти всю команду руководства, реструктурировал производство, передал его часть подрядчикам и сократил штат на 20%.

В новой должности Харальд должен отвечать за всю цепь поставок в крупнейшем и самом прибыльном регионе, обслуживаемом компанией. Однако команда восприняла его назначение с тревогой, и их можно понять. Цепь поставок, на их взгляд, работала хорошо и не нуждалась в переменах. Успешная трансформация производственных процессов создала Харальду репутацию нетерпеливого, самоуверенного и даже надменного человека, безжалостно меняющего старые порядки. Они волновались, что к ним он применит тот же подход.

Нравится вам это или нет, но на вашу репутацию в новой должности — или, иначе говоря, ваш лидерский бренд сильно влияют ваши действия на предыдущем месте. В новой команде люди, которых затронет ваше назначение, будут искать информацию из всех возможных источников. Ваши новые подчиненные будут наводить справки через знакомых из вашей предыдущей команды и изучать ваш профиль в LinkedIn, читать о вас в СМИ. И это будет совершенно естественная реакция на неопределенность и высокий риск, ассоциируемый с изменениями в руководстве. То, что они узнают, будет формировать их ожидания и облегчать или осложнять ваш успех. Если неправильное восприятие вашего лидерского стиля создаст препятствия к успеху, вам придется изменить это восприятие. И если вам это не удастся, вы не сможете влиять на те идеи, которые рассчитываете сформировать, и подорвете свою эффективность с самого начала.

Всем руководителям высшего звена, приходящим на новую должность, необходимо развивать и реализовывать стратегию усиления или изменения своего лидерского бренда задолго до того, как они приступят к новым обязанностям. В сегодняшней гибридной рабочей среде особенно важно действовать проактивно, если вы не можете встретиться со многими людьми в вашей команде лично: в отсутствие полноценных коммуникаций людям легче подтвердить уже сформировавшиеся убеждения о вас. Попробуйте применить эти шаги, прежде чем приступите к своим новым обязанностям, и обеспечьте себе хороший старт.

Поставьте себя на место других людей

Для начала оцените, как вас, вероятно, оценят основные стейкхолдеры, особенно члены команды и коллеги. Для этого вам нужно поставить себя на их место и представить, какую информацию они, скорее всего, получат и как ее интерпретируют. Кто-то будет просматривать онлайн-источники, но многие новые коллеги будут узнавать сведения о вас по сарафанному радио от знакомых из вашей предыдущей команды. Поскольку информация передается в основном в устной форме, возможно, она будет неполной или предвзятой. Оценивая, что люди могут узнать, важно быть предельно честным с собой.

Когда Харальд поставил себя на место будущих коллег и подчиненных, он понял, что его назначение вызовет множество волнений. Почитав, что пишет о нем пресса, и поговорив с коллегами по отрасли, он сделал вывод, что новая команда будет смотреть на него сквозь призму жесткой реструктуризации, проведенной им на предыдущем месте.

Выявите потенциальные препятствия к успеху

советуем прочитать

Об авторе

Майкл Уоткинс (Michael D. Watkins) — соучредитель Genesis Advisers, профессор бизнес-школы IMD и автор книг «The First 90 Days» и «Master Your Next Move» (Harvard Business Review Press).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Инноватор среднего звена
Розабет Мосс Кантер
Квалификация под вопросом
Берглёф Эрик,  Плеханов Александр
Заразные кадры
Стивен Диммок,  Уильям Геркен