В защиту директивности | Большие Идеи

・ Управление персоналом

В
защиту директивности

Никто не спорит, что высший пилотаж в управлении людьми достигается, если руководителю крайне редко приходится прибегать к жестким мерам, наказаниям и дисциплинарным методам.

Автор: Елена Барышникова

В защиту директивности

читайте также

От бездельника - до ударника

Куликова Елена

Рецепт здоровых взаимоотношений

Ирина Гусинская

Венчурный ответ: как кризис может привести к росту бизнеса и экономики

Алексей Басов

Клейтон Кристенсен о Питере Друкере

Джулия Кирби

Многие считают, что хуже всего в глазах подчиненных выглядит руководитель-диктатор — тот, кто раздает директивы и мало прислушивается к другим. На тренингах по лидерству всегда учат быть внимательными к чужому мнению, демократичными боссами, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и т. д. А вот говорить о пользе директивного стиля считается неприличным, хотя все понимают, что людей периодически приходится наказывать, а на их ошибки нужно реагировать. И начинающие управленцы часто находятся в замешательстве. Как они должны реагировать на ошибки и проступки своих подчиненных? Где взять волшебную палочку, чтобы быть демократичным лидером, любимцем подчиненных, и при этом добиваться исполнительской дисциплины? Мы попытаемся ответить на вопрос, который стесняются задавать начинающие руководители: «Хорошо или плохо быть директивным боссом и насколько приемлем этот стиль?».

Сразу же скажу, что единственное, чего не прощают подчиненные руководителю, — это несправедливость, причем подчиненный воспринимает ее не только и не столько в действиях начальника по отношению к себе. Конечно, человек замечает, когда его наказали или поощрили за дело, а когда нет, но оказалось, что как несправедливую люди воспринимают и ситуацию, когда кто-то другой схалтурил или сделал что-то неэтичное, а менеджер на это никак не отреагировал, не наказал. В восприятии подчиненных это — самое сильное проявление несправедливости. Их первая реакция — возмущение, а потом они делают вывод: «Значит, так можно. Значит, я тоже могу так поступать — и мне за это ничего не будет. Это наши новые негласные правила игры».

Непоследовательность воспринимается подчиненным как несправедливость. Допустим, он сделал что-то плохо — раз, другой, третий, а руководитель по какой-либо причине на это не отреагировал. А вот, когда он поступил так в очередной раз, чаша терпения начальника переполнилась и он показал, что больше такого терпеть не намерен, начинается разбор полетов.

Подчиненный бурно защищается, может даже начать нападать в ответ на своего босса. Аргументы его слабы, но эмоциональная реакция очень бурная. По сути, он говорит: «Ты несправедливый, нечестный начальник». Почему он так реагирует? Прежде всего потому, что каждый из нас нуждается в позитивном восприятии себя в своих глазах и в позитивной оценке окружающих. Но у провинившегося подчиненного нет никакой возможности такое позитивное восприятие поддерживать дальше. Если ты не выполнил работу к нужному сроку один раз, легко придумать оправдание. Если же ты сделал это 4—5 раз, найти разумное оправдание крайне сложно. К тому же твой начальник не реагировал до сих пор. В глазах сотрудника это сигнал, что таковы негласные правила игры. Поэтому, когда менеджер вдруг стал предъявлять претензии, это воспринимается как несправедливая придирка: мол, он меня недолюбливает или встал сегодня не с той ноги.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Самые тяжелые последствия бывают, если руководитель не реагировал на первый случай проступка своего самого лучшего подчиненного. «Он звезда, я всегда могу на него положиться, он так часто спасает весь наш отдел, зачем я буду сейчас портить с ним отношения и говорить банальные вещи о его проступке?» — думает начальник. В результате он промолчит раз, потом второй, а когда все-таки решается заговорить, начинаются серьезные проблемы. Ведь звезда, он знает себе цену, он привык быть впереди всех, а тут руководитель его «подставляет». И если у начальника недостаточно менеджерских навыков, чтобы ему противостоять, он становится заложником такого сильного человека на долгое время.

А теперь давайте разбираться, когда приемлема, а когда неприемлема директивность. Никто не спорит, что высший пилотаж в управлении людьми достигается, если руководителю крайне редко приходится прибегать к жестким мерам, наказаниям и дисциплинарным методам. Умение использовать разные стили управления в зависимости от ситуации называют ситуационным лидерством*. И это умение действительно замечательное. Но развитие этой компетенции проходит ряд этапов, через которые невозможно перескочить. Возьмем 4-балльную шкалу оценки этой компетенции: 1 — неприемлемо, 2 — область для развития, 3 — требуемый уровень, а 4 — высший пилотаж. Единицу поставят руководителю, который боится своих подчиненных, крайне редко дает им обратную связь, недостаточно четко ставит задачи и плохо контролирует исполнение, просто фиксируя факт выполнения или невыполнения задачи. Двойку по этой шкале ставят за директивный стиль управления, когда руководитель четко ставит цели, создает промежуточные точки контроля, дает обратную связь по каждому факту невыполнения задачи или недостаточно эффективного ее выполнения. Он не боится указывать на недопустимость того или иного поведения, не боится требовать и готов открыто обсуждать ошибки и проступки.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Тройку по шкале управления подчиненными ставят, по сути, за наличие гибкости в управлении людьми, за готовность заниматься развитием подчиненных, за выбор правильного стиля в зависимости от ситуации, за готовность не только реагировать на ошибки и проступки, но и предоставлять позитивную обратную связь, когда достижения подчиненного соответствуют ожиданиям непосредственного начальника или превышают их, или же в ситуациях, когда подчиненный демонстрирует заметный прогресс (даже если цели не достигнуты).

4 – это высший пилотаж, когда руководителю практически не нужно применять дисциплинарные меры. Подчиненные его любят, работают под его началом с энтузиазмом, рвутся в бой, не просто достигают целей, но и ставят себе более амбициозные задачи.

Основная проблема тренингов для руководителей и разнообразных программ по лидерству и коучингу — в том, что они нацелены на людей, которые по нашей шкале имеют как минимум 2 балла за управление людьми, и руководителю предстоит добиться мастерства в своих навыках управления, чтобы перейти на 3—4 уровень. Крайне редко на тренингах рассказывают о том, что есть базовые менеджерские навыки. Проблема в том, что абсолютно бессмысленно учить руководителей другим стилям управления подчиненными, прежде чем они разовьют эту компетенцию на 2, то есть не овладеют этим самым директивным стилем. Проводя ассессмент, мы часто видим управленцев, которые не готовы напрямую говорить о проблемах и своем недовольстве, торгуются с сотрудниками, вместо того чтобы прямо указать на недопустимость того или иного поведения, предлагают повышение позиции или зарплаты в обмен на сносное выполнение подчиненным должностных обязанностей. Менеджеры по персоналу при этом рассказывают, что уже не раз отправляли такого начальника на тренинги по развитию лидерства и коучинг, но не наблюдают прогресса в его навыках управления людьми.

*Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учеными: Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год).

Читайте по теме: