Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в
разгар кризиса

Что делать руководителю, который хочет помочь организации адаптироваться к резким переменам

Авторы: Роберт Кайзер , Элейн Пулакос

Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса
Иллюстрация: HARDI SAPUTRA/500PX/GETTY IMAGES

читайте также

«Всё против меня»

Ребекка Найт

CPI вместо KPI: главные метрики, которые вы (пока) не отслеживаете

Джин Корнфилд

Медитация улучшит вашу стратегию

Джастин Тэлбот-Цорн,  Фрида Эджетт

Пришел со своим уставом...

Владимир Рувинский

читайте также

Принято считать, что для того, чтобы справиться с неожиданными и резкими изменениями, компаниям нужно быть адаптивными и устойчивыми. Это как никогда справедливо сегодня, когда мы пытаемся реагировать на изменения, вызванные пандемией коронавируса. Но вот выводы нового исследования, в котором мы принимали участие: как ни парадоксально, но чтобы быть по-настоящему адаптивными и устойчивыми, компаниям нужно прежде всего позаботиться о стабильности.

Организационная стабильность — фундамент, дающий людям уверенность, чувство безопасности и оптимизм во времена подрывных изменений. Эти эмоции, в свою очередь, помогают сохранять спокойствие, действовать рационально и эффективно адаптироваться к новым обстоятельствам. Мы разработали семь эмпирически обоснованных практик, которые лидеры могут использовать для строительства стабильного фундамента во время кризиса.

Сосредоточьтесь на главном

Стремительные перемены всегда сбивают с толку. Мы беспокоимся о происходящем и о том, что может случиться потом. Грозные, опасные изменения, которые мы переживаем сегодня, могут толкать к контрпродуктивным действиям и неверным решениям — от неоправданной бравады до готовности поддаться панике (вспомните массовую скупку товаров первой необходимости и опустевшие полки в магазинах).

Чтобы добиться более эффективного поведения, лидерам нужно установить приоритеты. Прямо сейчас основной приоритет — это, конечно, помочь людям сосредоточиться на самом главном — здоровье и безопасности. В первую очередь важно делать все необходимое для соблюдения и, вероятно, усиления мер социального дистанцирования, чтобы сдержать распространение коронавируса. Следующая важнейшая цель — понять, какие задачи и функции будут критически важны для сохранения дееспособности бизнеса.

Задача руководителей — определять приоритеты и подробно раз за разом сообщать и напоминать о них команде. Так как многие сотрудники по всему миру сейчас работают из дома, отвлекающих факторов и недопонимания может быть особенно много. Поэтому четко объясняйте самое главное, снова и снова, и делайте все необходимое, чтобы помочь сотрудникам сосредоточиться.

Сейчас не время продавливать необязательные инициативы или системные трансформации. Поставьте все это на паузу до тех пор, пока компания находится в режиме выживания, и переоцените свои приоритеты. Это сделали некоторые фармацевтические компании, которые, например, приостановили работу над существующими проектами и сосредоточили свои усилия на разработке антивирусных препаратов и вакцин, потребовавшихся в связи с пандемией.

Разрушайте барьеры

Руководителям важно видеть, что мешает продуктивности, подрывает стабильность и уверенность. Мы быстро обнаруживаем, например, что наши системы и инструменты для удаленной работы не всегда справляются с неожиданно возросшими потребностями.

Компаниям нужно делать все возможное, чтобы поддерживать сотрудников. Для совещаний и коммуникаций в командах можно использовать несколько альтернативных приложений на случай отказа основного. Чтобы облегчить положение работающих родителей, которым нужно еще и ухаживать за детьми в течение рабочего дня, некоторые руководители назначают совещания в нерабочее время, другие выкладывают видеозаписи в низком разрешении, которые можно просмотреть в удобный момент.

Вам как руководителю важно прислушиваться к членам своей команды, пока внедряются новые рабочие инструменты и процессы. Это поможет быстро выявить дестабилизирующие факторы, устранить их в зародыше и предложить креативные решения. Старайтесь заранее предвидеть возможные препятствия, планируйте обходные пути и при необходимости применяйте их на практике, чтобы избежать новых сбоев.

Оптимизируйте неудачи

Приветствуя идеи сотрудников и пробуя применить их на практике, руководитель создает атмосферу психологической безопасности в команде. Важно относиться к неудачам не как к поводам для упреков и обвинений, а как к поучительным и необходимым для всех урокам, помогающим увидеть, что сработало, а что нет. Если уделять время обсуждению поучительного опыта на еженедельных совещаниях, у всех будет возможность сделать полезные выводы.

Руководители могут создавать атмосферу стабильности, проводя краткие разборы полетов для отдельных сотрудников и целых команд. Важно строить комфортный диалог и прояснять, чему должны научиться члены команды, предлагать передовые практики, которые помогут выработать новые способы взаимодействия, и обсуждать неудачный опыт. Документирование этих уроков пригодится после окончания пандемии, когда потребуется выработать новые модели организации и координирования работы.

Образцовые шаги в этом направлении сделали Ford, 3M и GE Healthcare. Компании объединили усилия, чтобы быстро наладить выпуск необходимых материалов и оборудования — от масок до аппаратов ИВЛ, — и быстро адаптировали свою работу, предлагая упрощенные конструкции и пробуя новые цепи поставок для заказа запчастей и сырья. Это смелая, творческая инициатива, которая требует оптимизации неудач, ведь команде пришлось решать ряд непредвиденных задач, мелких и крупных.

Взращивайте оптимизм

Как известно, Наполеон говорил, что лидеры — «торговцы надеждой». В ситуации кризиса руководителям необходимо излучать уверенность, силу и позитив. Это стабилизирующие качества — как и оптимизм. Старое клише верно: проницательные лидеры знают, что каждая проблема — это еще и новая возможность. Привлекая внимание к этим возможностям и предлагая извлекать из них выгоду, лидеры задают настрой на лучшее и стабилизируют команду.

Конечно, это не значит, что нужно отрицать реальность или золотить пилюли плохих новостей. И то и другое вызывает цинизм и недоверие. Руководителям нужно прямо признавать неудачи и разочарования, а затем заострять внимание — в оптимистичном, но прагматичном ключе — на том, что можно сделать, чтобы двигаться вперед.

Возвращайте людям надежду

Кризисы и резкие изменения порождают тревогу. Поэтому нужно по возможности успокаивать людей, подтверждая значимость их задач, ценностей и перспектив. Однако и здесь тоже критически важно найти равновесие между реализмом и оптимизмом. Не обещайте слишком много. Иначе вы подорвете доверие, а оно краеугольный камень стабильности. Доктор Энтони Фаучи в Рабочей группе Белого дома по коронавирусу стал главным надежным ориентиром для всех, и его убедительные комментарии в СМИ — пример для других лидеров.

По возможности сосредоточьтесь на распространении конкретной, позитивной информации: о финансовом благополучии вашей организации, конкретных стратегиях выживания в условиях экономического спада, планах в отношении защиты сотрудников и их рабочих мест. У таких посланий сильный стабилизирующий эффект, так как они устраняют сомнение и изгоняют страх. Правильно поданные плохие новости больше способствуют стабильности, чем заведомо ложная информация или отсутствие коммуникаций. Если держать людей в неведении, они, как правило, подозревают самое худшее.

Когда все стремительно меняется, как никогда важно, чтобы лидеры уделяли больше времени контролю. Можно просто позвонить («У меня была пара свободных минут, и я хотел узнать, как у вас дела») и затем внимательно выслушать рассказ о тревогах и опасениях. Есть простое правило: сначала выслушайте, потом контролируйте. То есть сначала спросите сотрудника, которому позвонили, как чувствуют себя он и его семья. Покажите ему, что вам есть до этого дело. Только потом спросите, как идет его работа и как вы можете помочь ему с ней справиться.

Вам как лидеру не обязательно решать все практические или эмоциональные проблемы, чтобы помогать людям. Просто с пониманием выслушать — уже немало. Вы можете стать источником стабилизирующего влияния, предлагая эмоциональную поддержку и выражая благодарность.

Гармонизируйте ресурсы

Необходимость достигать большего меньшими средствами и в лучшие времена не укрепляет моральный настрой команд. Особенно это сложно, когда много сил, времени и внимания приходится тратить на борьбу с кризисом. Изможденные, сбитые с толку и не располагающие нужными ресурсами команды только добавляют нестабильности в и без того трудной ситуации. Поэтому направьте усилия на то, чтобы уравновесить рабочие задачи и доступные ресурсы.

Обратите внимание, что делается, чтобы уменьшить огромную нагрузку на медиков, пытающихся выполнять свой долг во время кризиса без необходимых инструментов, мощностей, средств личной защиты. Со стороны спроса выпускаются руководства, позволяющие ранжировать по степени важности и срочности задачи по лечению больных. На стороне предложения накапливаются ресурсы за счет повторного использования оборудования, создаются дополнительные койко-места на парковках и расширяются цепи поставок.

Распространенная реакция на экономические трудности — затягивание поясов. Компании решают урезать расходы, остановить набор новых сотрудников, отложить индексацию зарплат и повышения и даже сократить штат. Прежде чем принять такие серьезные меры, сделайте паузу и продумайте, как эти действия повлияют на ваш персонал и ваших деловых партнеров. Стабилизируют ли они ситуацию — или наоборот? Урезание затрат вполне может быть необходимым, но мудрые лидеры продумывают влияние такого рода мер на подчиненных, которые и так уже испытывают стресс, но должны оставаться сильными и здоровыми. Руководители стараются изыскать альтернативы, позволяющие снизить потребности и нарастить ресурсы.

Если вы примете решение принять дестабилизирующие меры, например, сократить сотрудников, тщательно продумайте, как сообщить об этом. Что нужно, чтобы защитить бизнес, и как лидеры минимизируют дестабилизирующее влияние таких новостей? В одной из компаний, которую мы консультируем, планировали уволить самых очевидных кандидатов на сокращение в одном отделе, но руководители сделали паузу, чтобы оценить последствия, и пришли к выводу, что можно распределить урезание затрат более широко по всей организации, чтобы облегчить это бремя.

Планируйте восстановление

Чтобы обеспечить стабильность на пути к новой норме, какой бы она ни была, разработайте план восстановления. Он не должен быть идеальным: мы все не пророки. Просто делайте все, что можете, чтобы донести до сотрудников, какими могут быть первые шаги к восстановлению. Даже приблизительный план даст сотрудникам ориентир, и они будут понимать, на чем нужно сосредоточиться. Благодаря этому, когда вы наконец ситуация начнет меняться, ваша задача не будет казаться такой уж пугающей. Демонстрация прогресса в воплощении плана, даже меняющегося, может дать важный стабилизирующий психологический эффект.

Разработайте и планы действий во внештатных ситуациях. Например, чтобы сохранить преемственность, если люди начнут заболевать во время кризиса, многие лидеры назначают преемников для ключевых сотрудников и перекрестно обучают членов команды функциям коллег. Такие планы укрепляют уверенность в том, что команда может выстоять, невзирая на потрясения. Даже если эти сценарии не сработают в точности, сам процесс планирования на случай внештатных ситуаций создает стабильность, так как команды получают указания, как адаптироваться. Это укрепляет их уверенность в своей способности справиться с неожиданными трудностями и помогает им работать спокойнее и быстрее вернуться к нормальной деятельности.

Об авторах

Элейн Пулакос (Elaine Pulakos) — генеральный директор PDR, исследователь и автор статей об адаптивности и устойчивости. Имеет обширный международный консультирования по вопросам наращивания ресурсов организаций и команд для повышения конкурентоспособности и продуктивности.

Роберт Кайзер (Robert B. (Rob) Kaiser) — президент Kaiser Leadership Solutions, писатель, консультант и эксперт по лидерству, консультировал генеральных директоров и руководителей кадровых служб по вопросам управления развитием сотрудников.