Казаться, а не быть: привычки лидера, которые губят компанию | Большие Идеи

・ Лидеры

Казаться, а не быть: привычки лидера, которые губят
компанию

Эксперт по стратегическому и личностному развитию Петр Меберт, бывший топ-менеджер в BCG и Сбербанке, о самых токсичных привычках лидеров — от менеджеров до олигархов

Автор: Петр Меберт

Казаться, а не быть: привычки лидера, которые губят компанию
Фото: Предоставлено героем

читайте также

Защитите свой фирменный стиль от копирования

Джелб Бетси,  Кришнамурти Парта

6 способов спасти хорошие идеи

Скотт Кирснер

Михай Чиксентмихайи: «Если ваша единственная цель — победить, считайте, что вы уже проиграли»

Заграница нам поможет

Бертран Оливье,  Капрон Лоренс

Более чем за 25 лет практики мне довелось работать с десятками компаний — от стартапов до крупнейших российских и международных корпораций. И особенное внимание я всегда уделял изучению роли руководителей. Многие из них были не только СЕО, но и основателями, владельцами и теми, кого в России принято называть олигархами.


Роль этих людей в компании нельзя недооценивать. Ведь именно они закладывают ее ДНК — ценности, культуру, традиции — словом, все, что не описано в корпоративных документах и чему зачастую не обучают новых сотрудников в ходе онбординга. Интересно, что многие особенности управленческого стиля, которые можно отнести к конструктивным или просто позитивным, коллектив воспринимает как нечто само собой разумеющееся. 

Все же волю топ-менеджера и тем более акционера обычно в компании воспринимают как что-то естественное и априори достойное уважения и подражания. Однако если руководитель оказывается замечен или хотя бы подозреваем в слабостях и странных менеджерских «привычках», а тем более злонамеренных действиях по отношению к коллективу или отдельным подчиненным, более разрушительного воздействия на культуру компании представить трудно. Какие привычки наиболее деструктивны?

Игнорирование, обесценивание, присваивание себе вклада сотрудников

Мне довелось работать с одной российской госкомпанией, где руководитель, бывший высокопоставленный чиновник, тщательно собирал мнения своих заместителей и руководителей отделов по различным вопросам, запускал задачи в параллель, чтобы потом скомпилировать из них собственное решение и принести его высшему руководству. И очень раздражался (даже кричал и ругался), если потом на общих собраниях с высшим начальством сотрудники дополняли свои же идеи чем-то помимо содержания поданных ему докладных записок. Ведь никто не должен быть умнее его самого. 

Некоторые менеджеры идут дальше и применяют газлайтинг: присваивают идеи подчиненного, при этом (порой даже публично!) объясняя, что он ничего не понимает, а его вклад ничего не стоит. Реакция команды предсказуема: низкая вовлеченность и лояльность к компании, имитация активности и текучка, особенно среди ярких, самостоятельных, харизматичных сотрудников.

Чрезмерная концентрация личной власти

Этим грешат неуверенные в себе топ-менеджеры, которых зачастую «ставит» на руководящую позицию кто-то сверху — например, государственный орган или совет директоров. Важнейшая задача таких руководителей — не потерять контроль над ситуацией, особенно показной, поэтому они очень любят микроменеджмент. Это достаточно типично для российских компаний в случае, если человек попадает на высокую должность в результате не меритократии, а какой-то закулисной административной борьбы.

Часто адепты тотального контроля бывают выходцами из силовых структур. Я знавал одного бывшего военного, ставшего топ-менеджером и уверенного, что залог успеха — это армейская дисциплина. В его подразделении, которое отнюдь не являлось службой безопасности, имелись соответствующие формы отчетности, доклады, уставы, даже построения. Действовать полагалось строго по регламенту. В итоге команда потеряла способность к проявлению инициативы, а самого руководителя в конце концов сняли с должности: погрузившись в бесконечную проверку отчетов, он перестал заниматься стратегическими задачами, трезво расставлять приоритеты и принял немало пагубных решений.

Стремление к тотальному контролю и единоличному правлению неизбежно приводит к излишней бюрократии, потере самостоятельности и нежеланию сотрудников брать на себя ответственность.

Неспособность признавать свои ошибки и отвечать за них

Такие руководители обвиняют других в своих проступках или находят оправдания вместо того, чтобы признать ошибки, открыто их обсудить и научиться их не допускать. Команда начинает вести себя аналогично, и впоследствии уже вся организация будет заметать ошибки под ковер вместо их систематизации, изучения и внедрения последовательных улучшений. Об этом хорошо написано в книге профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон «The right kind of wrong».

Когда я работал в ТНК–ВР («Тюменская нефтяная компания» и британская British Petroleum), часть менеджмента была международной, но большинство производственных должностей занимали «красные директора». В ВР управление демократичное — хорошие сотрудники ценятся, инициатива поощряется, есть возможность регулярного повышения квалификации. И эта культура столкнулась с культурой «я начальник — ты дурак». На одном из НПЗ директор был классическим тефлоновым «красным генералом», который разговаривает матом, строит подчиненных, воспринимает их как пешек и, разумеется, не признает собственных ошибок. На другом НПЗ был международный менеджмент. И эффективность ремонтов, плановых мероприятий и в целом всех проектов там — на порядок выше. Почему? Просто к людям на предприятии прислушивались, были открыты к диалогу, а ошибки становились поводом не для крика и разборок, а для обсуждения и анализа. Люди не боялись ошибиться, а значит — проявить инициативу, и работали на результат.

Ошибка может быть полезна для компании, если правильно среагировать и сделать выводы. Недаром в Netflix есть принцип: об ошибках громко, о достижениях шепотом. В авиационной отрасли, если случается проблема с конкретным лайнером, все самолеты данной марки останавливаются и проверяются на наличие недочета, технической неполадки, поскольку приоритет — безопасность. 

Если говорить о бизнесе, то чем чаще ошибки будут выноситься на общее обсуждение, чем точнее будет анализ и яснее их причина, чем четче будут прокладываться дорожные карты для их устранения в будущем — тем лучше для организации.  

Отсутствие конструктивного, структурированного и регулярного фидбэка подчиненным

Сколько раз твердили миру о важности обратной связи, о том, что правильный, соответствующий целям развития компании фидбэк — это поддержка сотрудника, фактически коучинг. Увы, очень часто обратная связь, если она есть, оказывается не положительной или конструктивной, а отрицательной и представляет собой средство сведения счетов. В одной IT-компании, с которой я сотрудничал, типичный фидбэк был не просто плохой — он был непрозрачный, а его «получатель» сразу, без объяснения причин, отправлялся на головомойку к высшему начальству. В результате сотрудники испытывали постоянный стресс и плохо обучались новому функционалу. 

Такой стиль коммуникации оставляет большое пространство для нечистоплотного менеджера, когда любое событие может быть интерпретировано не в пользу сотрудника, поскольку конкретные договоренности зафиксированы не были. 

Результат предсказуем — неуверенность сотрудников, нежелание вступать в диалог и идти на риск, принимать самостоятельные решения. Вместо эффективной работы и конструктивного обсуждения результатов — имитация активности и сервильность.

Обратная связь на деле — один из действенных методов мотивировать команду. Как сделать этот инструмент эффективным? Существует несколько важных правил: фидбэк должен быть добровольным, это не формат активной дискуссии, роль одной из сторон — активный слушатель. Обратная связь также должна быть конкретной, а сам формат — адаптивным к конкретному сотруднику и его характеру. 

Неуважение к личному времени сотрудников

Ночные заседания, поручения в пятницу с дедлайном в понедельник, несвоевременное изучение руководством представленных материалов или результатов работы… Все это приводит к выгоранию сотрудников, потере мотивации и текучке, особенно среди «рабочих лошадок», на которых держится успех организации. Очень популярный феномен в корпоративном мире независимо от географии!

Разумеется, идеальных условий не бывает. А «черные лебеди», срочные задачи, форс-мажоры, необходимость выложиться прямо здесь и сейчас — очень даже. Например, в BCG вполне нормально работать по 12—14 часов в день. Однако там действует четкий «общественный договор».

Да, рабочий день бывает ненормированным. Но, во-первых, за это платится высокая зарплата. Во-вторых, запрещено ставить задачи по принципу «нужно вчера»: любые дедлайны разумны и проверены практикой. В-третьих, зафиксированное личное время сотрудника — это святое. 

К сожалению, во многих окологосударственных компаниях принцип иной — «работай или умри». Отсюда бесконечные выматывающие планерки, дополнительные неоплачиваемые обязанности, задачи с пометкой «срочно», поступающие в 22:00.

Неуважение к личному времени сотрудника — это признак неотлаженных корпоративных процессов и очень плохой симптом для компании, демонстрирующий, помимо прочего, неорганизованность ее руководителя.

Подытожим. Плохой менеджмент — это обычно «комплексное заболевание». Если у руководителя есть одна из плохих привычек — скорее всего, найдутся и другие. А компании, у топов которых не замечен ни один из тревожных симптомов, — самые комфортные для работы, конструктивные и психологически безопасные. Сотрудники там выкладываются на 100%, так как уверены в том, что их усилия будут адекватно оценены, а бизнес получает эффективные результаты.  

В итоге не существует руководителя, который никогда не ошибается. Но команда отпустит ему любые грехи, если он искренне ищет обратную связь, слышит то, что до него пытаются донести, читает «между строк» и прикладывает усилия, чтобы изменить свое поведение. Поэтому если бы меня попросили сформулировать девиз настоящего лидера, за которым идут люди, я бы сказал: «Не казаться, а быть. И не просто быть, а быть способным слышать и меняться».