Лидеры
нового времени

Дженнифер искренне недоумевает, листая отчет об оценке ее эффективности подчиненными. Откуда эти низкие рейтинги? При всех ее былых заслугах и регалиях. Похоже, она потеряла хватку. Раньше работа доставляла ей удовольствие, а потом началось – оптимизация, цифровизация, эджайл, и вот теперь последнее новшество – удаленная работа. Задачи все время меняются, и ее не покидает ощущение, что она постоянно на шаг позади.

В последние годы изменения происходят с головокружительной скоростью. Должность, которую еще недавно занимал руководитель Дженнифер, теперь упразднена. При реорганизации число ее подчиненных удвоилось, и почти половина ее команды работает теперь в междивизиональных проектах под руководством других топ-менеджеров. Раньше она регулярно проводила совещания в своем офисе — теперь его нет, и чтобы узнать, как идут дела у сотрудников, она вынуждена присоединяться к их летучкам, чувствуя себя при этом скорее сторонним наблюдателем, а не боссом. Попробуй пойми теперь, как кто работает, а ведь ее обязанности по управлению персоналом никак не изменились: оценка результативности, корректировка окладов, наем и увольнения, обсуждение карьерных планов.

Мало того, ей ставят новые задачи. Полным ходом идет цифровизация компании, и ей вменяют в обязанность повышение технической квалификации персонала. От этого Дженнифер тоже не по себе, ведь многие в ее команде воспринимают нововведения как угрозу. В беседах с ними ей полагается проявлять бесконечную эмпатию, а ей всегда это давалось с трудом. Она должна стимулировать кадровое разнообразие и создавать благоприятный психологический климат, одновременно сокращая штат. Важность этих задач ей понятна, но, поступая на должность руководителя, она на это не подписывалась, в итоге ей просто может не хватить душевных сил.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Руководители — источник жизненной силы любой организации. За последние десятилетия условия труда претерпели кардинальные изменения. Лидерам приходится брать на себя новые обязанности и демонстрировать умения, о которых они раньше не задумывались. Нововведения даются им с большим трудом, и эта ситуация угрожает не только производительности компаний и благополучию сотрудников, но и репутации бренда.

НОВЫЕ РЕАЛИИ

Перемены затронули три области: управление (лидеры теперь должны думать не только о своей эффективности, но и о том, что они могут сделать на благо команды), навыки (лидер должен наставлять, а не контролировать) и структуру (гибкая среда).

ПУТЬ ВПЕРЕД

Наша задача — помочь управленцам адаптироваться к изменившейся реальности. Три компании, о которых мы расскажем в этой статье, намеренно (и успешно) трансформировали роль руководителя, следуя требованиям XXI века.

Куда делась стабильная, четко организованная работа, с которой Дженнифер так долго и успешно справлялась? Где сопряженные с этой работой власть и престиж? Может, она просто разучилась идти в ногу с запросами динамично развивающегося предприятия? Стала частью пресловутой «замороженной середины» — прослойки из менеджеров среднего звена, которые препятствуют любым переменам?

Дженнифер — собирательный образ, включающий характеристики нескольких реальных людей, с которыми нам довелось работать. Она не знает ответов на все эти вопросы, а чувствует лишь то, что разочарована, несчастна и подавлена.

Как и многие из ее коллег.

Когда мы, авторы этой статьи, — Линда, научный работник, консультирующий корпорации, и Дайан, экс-директор по управлению персоналом IBM, а ныне акционер этой компании, — выполняли свои должностные обязанности, мы пристально наблюдали за происходящими изменениями в работе руководителя и имеем основания утверждать, что надвигается кризис.

Его предвестники повсюду. В 2021 году мы задали руководителям 60 компаний из разных частей мира вопрос: как дела у ваших менеджеров? Ответ был единодушен — они разочарованы и переутомлены. Исследовательская фирма Gartner получила похожий ответ на тот же вопрос, адресованный 75 руководителям кадровых служб в компаниях со всего света: 68% из них сообщили, что их управленцы постоянно находятся в подавленном настроении. При этом, отмечает Gartner, лишь 14% этих компаний пытаются облегчить бремя менеджеров.

Поставить диагноз нетрудно. Традиционная роль руководителя сформировалась в иерархических организациях индустриальной эпохи и выглядит все более устаревающей в гибкой горизонтальной структуре компаний постиндустриального времени.

Ирония в том, что людям, как никогда, нужны лидеры. В Microsoft, например, пришли к выводу, что, помогая команде выделять приоритеты, укрепляя ее корпоративную культуру и поддерживая баланс между досугом и работой, руководитель взращивает в сотрудниках чувство сопричастности и позитивный настрой. Консалтинговая фирма O.C. Tanner также обнаружила, что во времена нестабильности еженедельные встречи персонала тет-а-тет с их боссом повышают вовлеченность на 54%, продуктивность — на 31%, снижая при этом риск эмоционального выгорания на 15%, а риск депрессии — на 16%. По данным McKinsey, хорошие отношения с руководством — главный критерий удовлетворенности работой, а это, в свою очередь, — второй по значимости фактор общего благополучия сотрудников.

С другой стороны, плохой управленец может стать причиной «текучки» и низкой вовлеченности: 75% участников исследования McKinsey заявили, что непосредственный руководитель — это главная причина стресса. Недаром говорят: люди приходят в компании, а уходят от начальников.

Системный сбой в системе налицо. Топ-менеджеры остаются ключевыми фигурами, но их традиционные роли устарели, и значит, наступило время кардинальных перемен.

В этой статье мы выступаем за переосмысление и даже дробление роли руководителя, ведь если ничего не предпринимать в настоящее время и пустить дело на самотек, это может дорого обойтись и в итоге обернуться катастрофой. Но прежде давайте обратимся к инновациям, которые привели нас к этому затяжному коллапсу.

ЧЕТЫРЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ТРЕНДА

Первая волна нововведений, реинжиниринг бизнес-процессов, началась на заре 1990-х и продлилась до начала 2000-х. Ее целью было устранение бюрократии и повышение производственной эффективности. Следуя рекомендациям консалтинговых фирм, компании передавали бизнес-процессы подрядчикам в других странах и сокращали количество уровней управления. Оставшимся топ-менеджерам часто доставалась роль «играющего тренера», вынуждавшая их исполнять обязанности рядовых сотрудников. Эти изменения сократили издержки, но при этом сильно усложнили руководителям жизнь. Круг их обязанностей расширился, количество подчиненных возросло — при том, что теперь им приходилось вести собственные проекты и работать с клиентами.

Примерно в 2010-м началась следующая волна инноваций — цифровизация. Упростив доступ к данным и разрушив барьеры между людьми, она в то же время подорвала управленческий авторитет лидеров. Теперь гендиректор и его приближенные могли напрямую обращаться ко всем сотрудникам, доносить до них стратегии и приоритеты, сообщать новости и отвечать на вопросы. Оказавшись лишними в информационной цепочке, топ-менеджеры стали терять власть, престиж и рычаги управления.

Затем, во второй половине 2010-х, настало время эджайла и изменений, направленных на сокращение сроков и стимулирование инноваций. Внутри организаций создавались площадки для поиска нужных компетенций, чтобы быстро формировать проектные группы под конкретные задачи. В результате руководители стали терять связь с подчиненными, которые большую часть времени работали у временных начальников в том или ином проекте. А поскольку теперь подбор кандидатов на вакансии происходил онлайн, функциональные руководители утратили роль посредников при назначениях, а вместе с ней и авторитет в глазах своих сотрудников.

И наконец, с началом пандемии в 2020 году нахлынула четвертая волна, вынудившая компании и их работников прибегнуть к гибкой организации труда. Это был переломный момент, перевернувший представления о том, как и где можно работать. Люди больше не были привязаны к физическому офису, но руководители потеряли оперативный контроль над их продуктивностью в течение рабочего дня. Кроме того, люди начали осознавать, что рынок труда отнюдь не ограничивается предложениями рядом с их домом. Эти перемены принесли свободу, но в очередной раз утяжелили нагрузку на лидеров: на их плечи легла новая задача — культивировать в коллективе взаимную эмпатию, чтобы привлечь и удержать сотрудников.

ОТ БОССА К ЛИДЕРУ

Три фундаментальных сдвига в роли руководителя

Инновации затронули три области, определяющие роль лидеров: управление, навыки и структуру. Теперь руководитель должен думать о том, как привести команду к успеху, а не о том, чтобы заботиться о своих личных достижениях за счет команды. От лидера ожидают умения помогать коллективу добиваться результата, а не следить за исполнением задач. А среда, в которой он руководит, стала более изменчивой и текучей (см. врезку «От босса к лидеру»).

Эти перемены раскрепостили работников, что само по себе хорошо. Но они также вынудили руководителей изменить подход к обеспечению продуктивности. Многие организации начинают признавать это. По мнению директоров 60 компаний из нашего исследования, приоритеты современного лидера — это наставничество, коммуникация и благополучие сотрудников.

НОВЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Некоторые организации намеренно предпринимают шаги для переосмысления роли руководителя. Давайте рассмотрим качественные сдвиги, которых добились три компании в таких разных областях, как банковские услуги, технологии и телекоммуникации.

Масштабирование новых навыков. Бытует мнение, что двигатель перемен — это высшие руководители, и поэтому именно на их развитие многие компании тратят миллионные бюджеты. Часто бывает также, что управленцы, стоящие уровнем ниже, инертны и противятся изменениям. Однако руководство розничного банка Standard Chartered (его штаб-квартира расположена в Лондоне, а более 750 филиалов — в 50 с лишним странах мира) сочло, что 14 тыс. менеджеров среднего звена должны сыграть ключевую роль в росте компании.

Вместо тотальной перестройки процессов банк сделал нескольких базовых шагов: изменил название должностей, запустил программу аккредитации и укрепил чувство профессиональной общности. Руководителей подразделений переименовали в «лидеров взаимодействия», подчеркнув важность человеческих отношений в их работе. Тем временем в рамках программы аккредитации шла оценка перспективных навыков, таких как умение стимулировать рост, завоевывать доверие, выстраивать команды и принимать смелые решения. Параллельно велась работа по укреплению сообщества — опыт отдельных лидеров стали использовать для урегулирования проблем всей компании. Например, когда среди десяти вновь назначенных сотрудников не оказалось ни одного представителя меньшинств, руководство решило не критиковать действия начальников, проводивших отбор кандидатов, а воспользовалось ситуацией, чтобы спросить все сообщество: «Как поддержать вас на пути к большему разнообразию в ваших командах?».

Следующим шагом стало развитие навыков наставничества, жизненно важных для современного руководителя. Отметим, что наставничество напрямую связано с каждой из трех трансформаций, описанных выше. В сфере управления оно предполагает сдвиг от распоряжений к поддержке и консультированию; новые навыки необходимы для перехода от надзора к непрерывной обратной связи; а в структурном плане статичные и эпизодические контакты с людьми сменяются динамичными и постоянными.

Наставнические навыки высшего руководства в Standard Chartered развивали уже несколько десятилетий. Но теперь предстояло охватить обучением 14 тыс. менеджеров среднего звена. Это потребовало новых инициатив: была создана учебная платформа на базе ИИ, во всех филиалах банка в Африке, на Ближнем Востоке и в Азии заработала система командных тренингов и индивидуального наставничества. Кроме того, банк запустил пилотный проект для финансовой поддержки лидеров, желающих пройти обучение и формальную аккредитацию в качестве наставника (в сторонних учебных центрах, одобренных центральной организацией). Прошедшие обучение должны были стать наставниками своих коллег. Целью, по словам Танудж Капилашрами — директора по развитию персонала банка, было создание «глубинной культуры наставничества».

Позитивных отзывов участников было так много, что банк организовал дополнительные раунды обучения и аккредитации, но мест на всех все равно не хватало — сотни людей по всему миру желали в этом участвовать.

Перенастройка процессов и систем. В 2013 году Дайан, новый директор по кадрам в IBM, осознала, что глобальные преобразования, запущенные тогдашним генеральным директором Джинни Рометти, невозможны без управленцев новой формации. В течение следующих пяти лет IBM предстояло поменять 50% своей продуктовой линейки, выйти на несколько растущих рынков (облако, ИИ, кибербезопасность и блокчейн) и переключиться от продажи пользовательских лицензий к модели «ПО как услуга». На внутренней конференции между подразделениями из разных стран Рометти объявила, что всем сотрудникам придется не только приобрести новые навыки, но и научиться работать по-другому. Компания будет строить культуру, нацеленную на инновации и ускорение, и ожидает, что менеджеры возглавят процесс переподготовки, адаптируют их стили управления к гибким методам работы и вовлекут в этот процесс всех сотрудников.

Для этого требовалось сделать три вещи: разгрузить руководителей для дополнительных задач, изменив их работу с помощью цифровых инструментов, вооружить их новыми навыками и внедрить процедуры отчетности на базе системы количественного мониторинга результативности. Важнейшей задачей менеджеров стала вовлеченность персонала: вариативность этого показателя на 70% зависит от них.

Чтобы избавить менеджеров от административной работы, такой как утверждение авансовых отчетов или перевод сотрудников в другое подразделение, кадровая служба задействовала ИИ. Средства персонифицированного цифрового обучения позволили менеджерам прямо с мобильного телефона оценивать качество поддержки — скажем, оперативного консультирования при подготовке к сложному разговору. Новые программы на базе ИИ помогли более взвешенно принимать кадровые решения или замечать проблемы, такие как убыль персонала. С цифровым консультантом стало легче определять прибавки к зарплате: он учитывал не только производительность сотрудников и отставание зарплаты от рынка, но и внутренние показатели текучести персонала по категориям навыков, внешний спрос на специалистов разного профиля (взятый из объявлений конкурентов), причем не только нынешний, но и прогнозируемый.

Теперь, обсуждая зарплату с сотрудниками, руководители среднего звена могли уверенно обосновывать свои решения, помогать членам команды оценивать, какие из навыков сейчас наиболее востребованы рынком, и что более важно — поддерживать стремление людей развиваться и быстрее идти вверх по карьерной лестнице.

Как и Standard Chartered, IBM внедрила систему аккредитации для менеджеров среднего звена на базе новой учебной программы. Это тоже дало значительный эффект: руководители, получившие такую аккредитацию, на пять пунктов опережают тех, кто ее не имеет, по показателю вовлеченности сотрудников.

Помимо этого IBM требует, чтобы менеджеры получали «лицензии» на ключевые виды деятельности, проходя внутреннюю аттестацию. Например, лицензия на найм персонала предполагает, что ее обладатель умеет объективно и непредвзято подбирать кандидатов, компетентно преподносить компанию и в итоге принимать качественные кадровые решения. Эта практика тоже приносит плоды: сотрудники, нанятые лицензированными менеджерами, на 7% чаще превосходят ожидания по результатам шести месяцев, а вероятность их ухода из компании в течение первого года на 45% ниже, чем у остальных новичков. Это немало для компании, ежегодно принимающей на работу более 50 тыс. человек.

Еще один важный шаг — намеренный переход от управления производительностью к ее повышению. Речь не просто о коммерческих результатах, новая система отражает мировоззрение и навыки, необходимые для современного менеджмента.

Основа основ здесь — обратная связь. Членов команды спрашивают, способствует ли среда, созданная их руководителями, откровенному общению. Часто ли они получают полезную обратную связь? Помогают ли их непосредственные боссы развивать им востребованные на рынке навыки? Эффективны ли они в качестве карьерных наставников? Тем временем кадровая служба собирает данные о разнообразии и инклюзивности, оттоке ценных сотрудников и развитии навыков. Затем эти количественные показатели в сочетании с данными опросов формируют Индекс успешности, который позволяет менеджерам понять, насколько они соответствуют ожиданиям компании, и решить, чему им следует учиться, а от чего — отказаться. Исходя из индивидуальных целей развития, менеджерам предлагают программы обучения. У тех, кто прошел хотя бы один курс за последние два года, шанс попасть в нижний дециль Индекса успешности на 20% ниже. Те же, кто пренебрег курсами по развитию лидерских качеств, могут угодить туда с гораздо большей вероятностью.

IBM относится к этому со всей серьезностью. Руководители, которые не стремятся развиваться и раз за разом показывают неудовлетворительные результаты, теряют свои должности. Компания ясно дает понять: наступили новые времена — пора измениться и вам. Ваши нынешние обязанности тесно связаны с непрерывным ростом и вовлеченностью ваших сотрудников. Мы здесь, чтобы помочь вам пересмотреть традиционные практики, взгляды и привычки и выработать новые, более подходящие для взаимодействия в цифровой среде.

Дробление роли руководителя. Telstra, австралийская телекоммуникационная компания с капитализацией $16 млрд и штатом сотрудников 32 тыс. человек, сделала, возможно, самый смелый ход. Когда гендиректор Telstra Энди Пенн решил сделать фирму более клиентоориентированной, динамичной и гибкой, он и его директор по персоналу Алекс Баденок радикально упростили иерархическую структуру, уменьшив количество уровней управления до трех.

Две основные роли руководителей в компании Telstra

Современные реалии, или, как говорят в Telstra, новое «уравнение работы», вынудили эту телекоммуникационную компанию упростить свою иерархию и разделить традиционную роль руководителя на две составляющие: одна нацелена на людей, другая — на операции. Два типа менеджеров работают на равных, тесно взаимодействуя друг с другом.

ЛИДЕР

• Руководит «цехом» специалистов одного профиля в международных подразделениях компании.
  
• В его ведении вопросы кадрового потенциала и кадровые бюджеты.
  
• Прогнозирует дефицит навыков и устраняет его путем обучения и приема новых специалистов.
  
• Подбирает специалистов на проекты.
  
• Отвечает за вовлеченность, карьерное продвижение и навыки сотрудников.
  

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТОВ

• Руководит командой, сформированной под конкретный проект из специалистов разных «цехов»и внешних подрядчиков.
  
• В его ведении операционная деятельность, в том числе планы и бюджеты проектов.
  
• Прогнозирует спрос на навыки.
  
• Размещает заявки на специалистов.
  
• Отвечает за результаты и рентабельность проектов.
  

Пенн, Баденок и их команда осознавали, что реструктуризация — отличная возможность пересмотреть управленческий функционал. «Мы понимали, — говорил Баденок, — что давно пора разделить операционную деятельность и менеджмент, создав две отдельные должности: лидера и руководителя проектов». За немногими исключениями эта модель применяется во всей ­организации.

Лидеры отвечают за специалистов одного профиля, сгруппированных по «цеховому» принципу. Скажем, плановики объединены в один «цех», а специалисты по внедрению инноваций — в другой. Большинство цехов состоят из нескольких сотен людей, но некоторые крупнее. Внутрицеховые лидеры, стоящие на ступеньку ниже, отвечают за группы из 15—20 более узких специалистов и рассредоточены по всему миру. Важно то, чем люди занимаются, а не то, где они находятся.

Лидеры следят за тем, чтобы их люди обладали навыками и умениями, которые отвечают текущим и будущим потребностям организации. Кроме того, они помогают членам своих цехов налаживать связи с другими цехами, видеть широкую перспективу и не вариться в собственном соку. «Лидеры, — говорит Баденок, — обязаны знать не тольно профессиональные, но и личные качества своих сотрудников, должны понимать их карьерные устремления, подавать им идеи, вызывать на размышления». Глубина контактов с людьми внутри команды (измеряется в Net Promoter Scores) определяет результативность лидеров. В числе других критериев — количество времени, в течение которого их люди активно работают в проектах, а не сидят «на скамейке запасных».

Лидеры операций сосредоточены на трудовом процессе и коммерческих целях бизнеса. Они не управляют персоналом и операционными бюджетами напрямую, а разрабатывают и реализуют планы работ, решая, какой «цех» привлечь для их выполнения. Их деятельность оценивается по таким критериям, как четкость планирования, качество оценок, соблюдение сроков и бюджетных рамок проектов (см. врезку «Две основных роли руководителей компании Telstra»).

Этот смелый эксперимент получил широкое одобрение внутри компании. «Теперь к твоим услугам два человека, которые озабочены твоим развитием, — комментирует один из сотрудников. — С цеховым лидером можно обсудить перспективы роста, поговорить о работе, которая тебе по душе, и о том, как ее получить, — это дорогого стоит. С ним можно быть откровенным и делиться своими планами. В его распоряжении огромная сеть контактов, и он предлагает задачи, которые позволяют тебе примерить разные роли. А руководитель проекта всегда рядом, он задает направление текущей работы и намечает цели, которых мы — как компания — стремимся достичь».

Ни одна из двух этих групп руководителей не подчинена другой. Диапазон их зарплат одинаков, и они на равных участвуют в совещаниях старших руководителей. Вместе они составляют то, что Баденок называет «уравнением работы», из которого видны «результативность, навыки и умения каждого». Лидеры, отвечающие за совершенствование навыков, чувствуют динамику развития кадрового потенциала, а руководители проектов — динамику трудового процесса. Работая в тандеме с руководителями проектов, лидеры могут предугадать пробелы в навыках и определить приоритеты обучения или предсказать нехватку кадров и необходимость расширения штата, памятуя при этом об обязательствах, о здоровье и благополучии сотрудников.

Эта раздвоенная модель менеджмента не нова. Она не первый год используется в консалтинге, где методическое руководство часто отделяют от ведения проектов. Новизна в контексте: в Telstra доказали, что эту модель можно эффективно и выгодно применять во всех службах крупных компаний, взявших на вооружение адаптивные практики и гибкие схемы работы.

Вернемся назад и рассмотрим исходную ситуацию. Почти целый век мы придерживались традиционного иерархического подхода к управлению. Это было оправданно, ведь работа была организована последовательно и в самодостаточных подразделениях, задачи были фиксированными, рабочие места требовали физического присутствия, а информация поступала сверху вниз. Но теперь все иначе. Цифровые технологии изменили наши приоритеты — теперь это адаптивность, инновации, оперативность, скорость и связи между людьми. Все это, как мы увидели, требует нового подхода к управлению, а значит, и сдвигов в области полномочий руководителей, навыков и структуры.

Важно уяснить, что в наше время инвесторы как никогда внимательно относятся к человеческому капиталу корпораций, обращают внимание на негативные отзывы о работодателях, требуют раскрытие показателей разнообразия и текучести кадров. Руководители — хранители корпоративной культуры, источник жизненной силы организаций. Подавленные, сбитые с толку и некомпетентные менеджеры — это существенный риск не только для производительности и благополучия сотрудников, но и для репутации бренда.

Иногда для перемен достаточно толчка — такого, как новые названия должностей в Telstra и Standard Chartered или Индекс успешности в IBM. Но в любом случае устойчивые изменения в поведении требуют времени. Опыт Telstra свидетельствует о выгодах новой организационной структуры, а практики Standard Chartered и IBM показывают, что компании, как минимум, могут предпринимать осознанные шаги, чтобы изменить мировоззрение, направление усилий и приоритеты своих менеджеров. Подобные действия, ведущие к системным изменениям, дают людям ориентиры для работы в современных условиях.