Одержимость: стили лидерства
великих дирижеров

Есть ли что-то общее у дирижера оркестра и лидера команды? Как управлять творческими людьми? От чего зависит уровень успеха семейной организации? Итай Талгам и Лари Блум отвечают на эти и другие вопросы в своей книге «Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века», которая выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Мы публикуем фрагмент из нее.

Глава пятая Крестный отец: Артуро Тосканини

Тосканини для дирижеров — как Эйнштейн для физиков: синоним самой профессии. Он родился в Парме в 1867 году и стал первой мировой звездой дирижерского дела. С возрастом его известность росла. Он работал до восьмидесяти с лишним лет, был музыкальным директором «Ла Скала», Метрополитен-опера, Нью-Йоркского филармонического оркестра и специально созданного для него симфонического оркестра NBC. Оркестр NBC сделал классическую музыку доступной для всех жителей США, которые никогда не бывали на концертах, а все благодаря радио и, позднее, телевидению. Имя Тосканини и множество историй о нем вошли в популярную культуру, а известность распространилась далеко за пределы круга интеллектуалов-ценителей. Однако он был сложным человеком, и об этом свидетельствует разница в его поведении на репетициях и выступлениях. На репетициях увертюры к «Травиате» Верди он распевал вместе со скрипками, и его грубый голос разносился по залу. Видимо, таким образом он хотел показать, что хочет, чтобы его музыканты тоже «пели», чтобы их игра обладала важнейшим качеством — sostenuto (выдержанностью)*. Он хотел, чтобы каждый миг был полон максимальной экспрессии, а дирижер и оркестр сливались в едином порыве. Но порою что-то шло не так.

Он размахивал палочкой — «быстрее», а оркестр реагировал не синхронно, не как единое целое. И Тосканини орал: «Смотрите на меня! — а потом взрывался: — Контрабасы! — во весь голос вопил он, сразу определив виновников. — Ленивые свиньи! Быстрее, быстрее! Что вы там тащитесь в хвосте! (с отвращением) О, Madonna santissima! (дрожащим от нетерпения голосом) Быстрее!»

Тосканини прославился своими истериками. Он полностью терял контроль над собой: изрыгал непристойности, кричал, обзывался, ломал и швырял все, что попадется под руку, грозился уйти (и уходил), и все из-за чистых, нескрываемых душевных мук. В потоке его ругательств самым частым было слово «vergogna!» — «позор» (он произносил его неизменно срывающимся голосом). И чей это был позор? Главным образом, его собственный. «После этого я никогда больше не смогу появиться на публике», — жаловался он после очередного разочарования. На карте стояла честь семьи: ведь Тосканини рассматривал себя как padre de famiglia — отца семейства.

Человек множества незакрытых пустот, Тосканини обладал манерой лидерства, сформированной под действием времени — эпохи великих диктаторов. При этом он был яростным борцом против фашизма и угнетения во всех формах. Музыканты уважали Тосканини и часто боялись его. А еще любили. Вероятно, потому, что он был требователен не только к ним, но и к самому себе. Малейшую оплошность он воспринимал как катастрофу, терзался и винил себя: «Я полный идиот!» Когда он кричал на музыкантов, это никогда не воспринималось как личное оскорбление. Он не пытался никого унизить, а просто злился, что люди не выкладываются на полную. «Я отдаю все!» — кричал он и ждал, что другие будут поступать так же. Нулевая терпимость к ошибкам музыкантов, от которых он ожидал безупречного исполнения,свидетельствовала о том, что он верил в их талант, и для него не существовало ничего важнее идеального результата. Когда он кричал, это был крик боли за «искореженную» музыку, которую он считал общей ответственностью.

Но Тосканини не всегда был несдержанным: буйный на репетициях, на концертах он вел себя гораздо более собранно. Мы видим две стороны Тосканини. Во время концерта его лицо выражает чрезвычайное напряжение: он бдительно следит за каждым шагом музыкантов. Он доверяет им, но все же обеспокоен — как отец, следящий за тем, как его дети выполняют сложное и в каком-то смысле даже опасное задание.

Когда у детей все получается, мы видим его гордость. У него напрочь отсутствует супер-эго тирана, желающего наказать того, кто допустил оплошность (это скорее свойственно авторитарным типам вроде Мути). Именно поэтому отеческая несдержанность Тосканини стала темой для анекдотов, а не поводом для судебных исков и обвинений в психологическом насилии. (Был лишь один такой случай: Тосканини в гневе сломал дирижерскую палочку и швырнул обломки в оркестр, попав одному из музыкантов в голову. Тот подал в суд, но итальянский суд оправдал дирижера, признав его поступок проявлением «священной ярости».)

Тосканини, в некотором роде, вырос в оркестре: он был виолончелистом в оркестре гастролирующей оперной труппы. В какой-то момент коллеги в отчаянии попросили его заменить некомпетентного дирижера. Он спас их заработок и южноамериканское турне. Рассматривая сложившиеся в дальнейшем отношения Тосканини с оркестром, основанные, как мне кажется, на семейной модели, нужно понимать, что он попал в музыкальный мир совсем юным (ему было девятнадцать), пережил все невзгоды жизни в «трудной» семье и вынужден был взять на себя роль отца. С тех самых пор подвести семью для него стало сродни преступлению, и он делал все возможное и даже больше, чтобы этого не допустить, требуя от остальных той же отдачи.

Отцовская, заботливая манера руководства создает в компании атмосферу доверия, сплоченности и безопасности. Тосканини был строг, но справедлив. На репетициях он добивался полной дисциплины, но его требования никогда не были простой прихотью. Он ждал от музыкантов безраздельного внимания и концентрации и не терпел, когда рабочему процессу что-то мешало. В ответ он с глубоким уважением относился к чужим стараниям, никогда не опаздывал — всегда приходил за пятнадцать минут до начала репетиции или выступления — и не требовал для себя привилегий.

Желание хорошо работать «для отца» — сильнейший мотиватор, вдохновляющий людей на исключительные свершения.

Вот трогательное воспоминание о Тосканини:

Тосканини, как кнутом, ударяет палочкой, и репетиция симфонического оркестра NBC внезапно прерывается… Музыканты смотрят в ноты, их головы опущены — все в ожидании

взрыва. «Сыграйте еще раз», — велит маэстро Уильяму Беллу, только что завершившему соло тубы-баса. На лице Белла — удивление и испуг. Тосканини это замечает.

«Нет, нет, нет, — произносит он с мальчишеской улыбкой. — Все в порядке. Сыграйте еще раз, прошу — сыграйте для меня. Это было прекрасно. В первый раз слышу этот отрывок, сыгранный в таком чудесном тоне».

Как прекрасно! Но что случается, когда личность отца и личности остальных членов семьи становятся настолько неразрывными, что отцовские проблемы и недостатки препятствуют развитию остальных или нарушают их права? Вот еще одна история, говорящая о том, насколько смазаны были границы между самим Тосканини, его настоящей и музыкальной семьей. Однажды Тосканини вернулся домой после провального, по его мнению, выступления в опере, сильно недовольный собой. Родные ждали его к ужину. Увидев накрытый стол, Тосканини взорвался: «Что?! После такого выступления?! О нет, вы не посмеете. Моя семья не смеет ужинать после такого отвратительного концерта!» Всей семье пришлось поддержать самобичевание Тосканини и отправиться спать голодными.

В большинстве семей в обеспечении сплоченности группы и допустимых моделей поведения определенную роль играют стыд и вина. В традиционных обществах эти эмоции лежат в основе послушания, а источники авторитета стары как мир и вечны: духи предков, традиции и даже «голос свыше».

Подозреваю, что и Тосканини не шутил, восклицая: «Бог говорит мне, как это должно звучать, а вы мешаете!»

С другой стороны, если закрыть глаза на перегибы чрезмерной близости, семейный подход дарит сотрудникам чувство безопасности и благополучия. Именно поэтому он становится популярным в периоды, когда руководители ощущают угрозу извне. В книге 2001 года «Корпорация как семья» Никки Мэнделл рассказывает о том, как отношение, подобное отношению Тосканини, когда коллектив приравнивается к семье, помогает в самые трудные времена: «В период укрепления влияния профсоюзов крупные компании использовали для защиты своих интересов политику «Мы одна семья»: улучшали рабочие условия, давали сотрудникам возможность получить дополнительное образование, обеспечивали соцпакет — все, чтобы не допустить вторжения профсоюзов».

Такой получивший широкое распространение подход основан на викторианской модели семьи: начальники выполняли функцию «отцов», сотрудницы отделов соцобеспечения — «матерей», а персонал был «детьми». В компании верили, что если бизнес вдруг окажется под угрозой, «старик» обо всем позаботится. «Старик» заботится обо всех, не только о руководстве. Ему важна фирма в целом. В его видении фирма — не только товар, который она производит, но и корпоративные пикники и прочие «бонусы», демонстрирующие, что начальник хоть и носит сшитые на заказ костюмы, не прочь переодеться в шорты и сыграть в волейбол с работниками из третьей смены.

Покойный Гарри Квадраччи, основатель крупной полиграфической компании Quad/Graphics из Милуоки, ежегодно устраивал на корпоративных мероприятиях постановки отрывков из оперетт Гилберта и Салливана. Мелодии оставались прежними, а слова писались новые — про сотрудников фирмы и актуальные события. В главной роли всегда был сам Гарри, прочие раздавались руководящим менеджерам, вынужденным перевоплощаться в комедийных персонажей на глазах подчиненных и их семей. Смысл затеи был в том, чтобы показать: начальники тоже люди, они несовершенны и нуждаются в признании и аплодисментах даже за ужасную игру (это и было самое смешное). Эти представления разрушали бюрократические барьеры и отчетливо, даже гротескно, в свете сценических прожекторов, демонстрировали, что «все мы варимся в одном котле».

Уровень успеха в такой семейной организации напрямую зависит от личности главного игрока — «отца» или «матери ».

Как-то раз меня познакомили с человеком, который много лет был президентом крупной семейной корпорации на Востоке США. Он рассказал о первом годе на этом посту, который до него занимал его отец, а еще раньше — дед, основатель фирмы.

Тогда ему еще не исполнилось и тридцати, и он боялся, что сотрудники станут потешаться над его неопытностью. Чтобы как-то утвердиться, он решил вести себя, как отец и дед: принялся покрикивать на подчиненных.

Но одно он упустил из виду: его предшественников ценили прежде всего за преданность делу и глубокие знания, подобно тому, как оркестранты ценили Тосканини. Поэтому редкие взрывы эмоций воспринимались как справедливая реакция на несоответствие высоким стандартам. Если бы президент-новичок вел себя как почтительный, готовый учиться молодой человек, опытные сотрудники могли бы проникнуться к нему расположением, но его диктаторская манера руководства уничтожила все зачатки такого отношения. К счастью, он быстро понял, в чем его ошибка. Сейчас он по-прежнему рассматривает себя в роли отца, но относится к сотрудникам, как к взрослым самостоятельным членам семьи, а не к детишкам, которых необходимо постоянно одергивать. Он признает, что остался «эмоциональным» руководителем, но ставит профессионализм выше собственных чувств. Если же и выражает негодование, то теперь это воспринимается как признак глубокой преданности бизнесу.

Да и эмоции бывают не только отрицательными: начальник так же бурно радуется успехам команды.

Когда человек выходит из себя, граница между профессиональной критикой и личными нападками может быть очень тонкой. И очень плохо, если в компании у вас складывается репутация человека, который себя не контролирует, если все знают, что ваш темперамент свиреп и деструктивен и вы с легкостью переходите на личности. В 1987 году, еще до того, как о Стиве Джобсе узнал весь мир, в газете The New York Times опубликовали о нем очерк. «К началу 1980-х годов мистера Джобса в Apple ненавидели все, — писали авторы материала. — Старшему руководству приходилось терпеть его срывы, сотрудники презирали его за то, что он заводил себе любимчиков, а остальных оскорблял и порою доводил до слез. Он и сам часто рыдал после ссор со своими менеджерами».

Мне это очень хорошо знакомо. Я и сам пролил немало слез, пока учился на дирижера. Этот опыт чуть не подорвал мою уверенность в себе и показал, как никогда не должен вести себя учитель и руководитель. Я учился в Иерусалиме у маэстро Менди Родана, много лет бывшего старшим преподавателем на кафедре оркестрового дирижирования. Родан был крепким профессионалом, а я — выпускником философского факультета Еврейского университета и смотрел на мир счастливым взглядом музыканта-любителя. Нас с моим наставником определенно разделяла пропасть, и он вознамерился избавиться от нее единственным известным ему способом — подогнать всех под свою мерку, не выражая при этом ни одобрения, ни поддержки.

Я не вписывался в его рамки, но все же продолжал учиться под его руководством и получил магистерскую степень по дирижированию. В то время мне казалось, что чем больше я мучаюсь, тем большего достигну, и то, что у меня не получается ему угодить, — целиком и полностью моя вина. Мы сблизились, но странным образом — как два борца на арене, которые сцепились и никак не могут расцепиться. Иногда в конце уроков мы оба плакали. Все было точь-в-точь, как в неблагополучной семье: разорвать этот порочный круг казалось невозможным. Я не мог дать ему то, чего он хотел, — то есть не мог в одночасье стать крепким профессионалом.

Он, в свою очередь, не мог опустить руки и перестать тратить на меня время — ему была невыносима мысль, что как учитель он терпит крах. Классическая ситуация: авторитарный учитель считает мерилом успеха соответствие ученика собственному уровню. Он даже не подозревает, что все учатся по-разному, и сосредоточен на программе, которую должен выучить «выпускник». Полная противоположность «невежественному учителю», который стремится дать каждому ученику знания, необходимые для того, чтобы он отыскал свой путь. Родан был способен довести студента до выпуска, но не мог дать ему то, что превратило бы ученика в творческую личность.

Менди Родан был отеческой фигурой и не желал нам зла. Его страсть к музыке и преподаванию не уступала увлеченности Тосканини. Однако в руках авторитарной личности, склонной к подавлению окружающих, страсть может стать ужасным инструментом.

Может ли семья существовать без чувства вины и угрызений совести? В современном деловом мире старая семейная модель утратила жизнеспособность по многим причинам: размер организации, бюрократические прослойки между высшим руководством и служащими, растущая разница в заработной плате, а в последнее время и мобильность менеджеров и персонала. И все же до сих пор во многих компаниях приходится слышать лозунг «мы все одна семья». Осталась ли надежда на сохранение семейной корпоративной культуры или эта концепция — такая интуитивная, мощная, сулящая стабильность, принятие, эмпатию и заботу, — обречена стать пустым слоганом, произносимым раз в год на корпоративном пикнике?

Возможно, у семейного типа организации есть новый потенциал, связанный с возникновением концепции так называемой «новой семьи». Это более открытая модель, в которой у ребенка может быть сколько угодно родителей (от одного до четырех, любого пола) и вдвое больше, чем обычно, бабушек и дедушек, не говоря уж о многочисленных братьях, сестрах и прочих родственниках. В матричных организациях инженер-программист может участвовать в деятельности нескольких команд разработчиков, работающих под руководством разных менеджеров и в разных подразделениях. Ясно, что в структурах такого типа семейная концепция старого образца будет ослаблена, изменена и лишена ряда былых преимуществ — в особенности прежней стабильности. Но гибкость такого варианта «семьи» может оказаться полезной новым организациям, которым все-таки хочется сохранить это ощущение «семейности». В «новой семье» роли и личностные модели распределены уже не так жестко; ее определяет не иерархия, а характер складывающихся между людьми отношений. Эти отношения не насаждаются структурно, а возникают в результате осознанного выбора и мотивируются представлениями сотрудников о наилучшей стратегии поддержания долгосрочных, качественных связей.

Окажись современный Тосканини в «новой семье», нашлось бы в ней место для столь глубокой эмоциональной вовлеченности? В новой семейной культуре лидер не навязывает другим свои эмоции и не ждет, что члены «семьи» станут непременно испытывать аналогичные чувства, потому что таков их семейный долг. Любые взаимоотношения возникают добровольно, так как все члены организации обладают автономностью. Основное условие — преданность компании, простирающаяся за грань чисто профессиональной деятельности и ежедневных побед и неудач, которыми наполнены профессиональные отношения.

Тосканини достиг этого, разрушив границы между собой и своей реальной семьей и внедрив ту же модель отношений в оркестр. В новой семейной модели лидер не может зеркально копировать свои семейные отношения: каждый из участников организации вносит в рабочую жизнь свой опыт и отдельные элементы своей семейной модели. Двух одинаковых семей не бывает: кто-то счастлив, кто-то нет, и от руководителя требуется создать пространство, в котором элементы разнообразного жизненного опыта сложились бы в уникальную корпоративную культуру. Эта культура непременно будет постоянно меняться и подвергаться критическому рассмотрению. Ее влиятельность зависит от искренности ценностей, эмоций, принципов всех участников. Эта семейная модель не насаждается, а создается совместными усилиями.

И все же разница между «рабочей» семьей и «настоящей» будет всегда. Но не думаю, что эта разница делает применение семейной модели менее оправданным. Мы уже знаем, что пустоты нельзя пытаться временно «залатать» или притворяться, что их никогда не существовало. Извлечь реальную пользу из пустоты можно, лишь осознав ее существование и выслушав людей, которых она затрагивает. Спросите себя, отдельного члена организации: каковы мои семейные ценности? Затем подумайте, до какой степени вы готовы внедрить эту модель в корпоративную жизнь. В длинном списке ценностей, из которых состоит мое понимание семьи, значится стремление создать для близких красивое жизненное пространство. Я верю, что без внимания к эстетике счастливая жизнь невозможна. Готов ли я следовать этому принципу на работе? Разумеется, его сопровождает целый набор практик и понятий, которыми мы руководствуемся дома, обсуждая, как сделать наш дом красивее. Могу ли я применить этот принцип свободного обсуждения, эту открытость мнениям других людей, в офисном пространстве?

Задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью мотивационного слушания заставить каждого из членов команды переступить через индивидуальное восприятие и задуматься о нуждах организации. Спросите себя: готова ли моя организация принять основные принципы семейной культуры — стабильность, эмпатию, взаимоподдержку?

Возможно, чтобы подготовить компанию к принятию этих ценностей, потребуется и прямое вмешательство руководителя. Семейная культура процветает в атмосфере эмпатии и уязвима к критике и цинизму. Если атмосфера в компании неподходящая, семейная модель не успеет повлиять на корпоративную культуру и отомрет, не сумев прижиться, даже если прямой негативной реакции и не будет. Задача лидерства — выслушать и откликнуться на личный вклад каждого, чтобы процесс принятия ценностей и их трансформации мог продолжаться. Вот куда следовало бы направить усилия современному Тосканини. Лучшим применением его бескомпромиссной решимости стало бы поддержание этого порой хрупкого и сложного процесса, изучение различий между разными моделями настоящих семей, чтобы в рабочей семье под его руководством сложилась аутентичная семейная культура. Более того, постоянно существующая пустота между настоящей и рабочей семьей может стать источником полезных открытий для всех, кто ее изучает: ведь новая информация, скорее всего, повлияет на обе семьи. Когда разглядываешь ситуацию под новым углом, тебе всегда открываются новые грани.