Вы хороший начальник? Или очень хороший? | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Вы хороший начальник? Или
очень хороший?

Если вы хотите стать настоящим руководителем, почаще задавайте себе эти вопросы.

Авторы: Линда Хилл , Лайнбек Кент

Вы хороший начальник? Или очень хороший?

читайте также

Ключевые идеи 2021 года: читайте в новом номере HBR Россия

Деньги в космос

Дагаева Анастасия

Прошел год…

Елена Евграфова

Как женщины и мужчины реагируют на стресс

Дмитрий Жуков

Получается ли у меня? Справлюсь ли я? Мне выпал редкий шанс, но сумею ли я им воспользоваться? Как раз такие вопросы мучили Джейсона, не давая ему спать. Его только что назначили на новую должность, а до того пять с лишним лет в Бостоне он возглавлял отдел образовательной литературы крупного издательства; его небольшая редакция подготовила и выпустила две очень удачные серии учебников по техническим специальностям. За Джейсоном закрепилась репутация сильного руководителя и талантливого профессионала; говорили, что ему хорошо удаются новые проекты, и компания доверила ему новое лондонское подразделение технического онлайн-образования.

В понедельник утром Джейсон появился в своем новом офисе воодушевленный, уверенный в себе, но уже через несколько дней явно пал духом. В Бостоне он руководил людьми, которые давно работали вместе; он лишь координировал и слегка контролировал их деятельность. Проблемы, конечно, возникали, но это были цветочки по сравнению с тем, что ждало его на новом месте. Люди тут друг с другом почти не разговаривали. Начальники редакций, материалы которых ему были нужны позарез, были настроены враждебно по отношению к его группе и сотрудничать с ней, что было важно для дела, не собирались, видя в ней конкурента. Выполнить поставленную перед ним задачу Джейсону явно не удавалось: его подчиненные с самого начала не укладывались в график, а отношения с важнейшим внешним партнером были сильно, если не безнадежно испорчены. Да и начальник Джейсона, который сидел в Нью-Йорке, не думал ему помогать. Когда Джейсон пытался обрисовать ситуацию, тот отвечал: «Вот потому-то ты и там». К пятнице Джейсон впал в панику: он не оправдает ожиданий.

Вам знакомы эти чувства? Даже человека с большим опытом руководящей работы порой одолевает неуверенность в себе, а то и страх. Спровоцировать их может что угодно. Не ладится проект, за который вы отвечаете. Подчиненные работают спустя рукава. У вас за спиной поговаривают, что «при хорошем начальнике все шло бы иначе». Вам кажется, что вы в полном порядке, а потом, как Джейсон, получаете новую должность — и начинается. Результаты вашей аттестации не впечатляют, и в один прекрасный день вы вдруг осознаете, что стоите на месте — в профессии и карьере.

Руководители обычно перестают развиваться

Мы уже много лет наблюдаем за тем, как руководители повышают свою квалификацию и делают карьеру. Линда работает с лучшими сотрудниками компаний всего мира, в том числе с обладателями степени МВА и топ-менеджерами, которые хотят вносить больший вклад в преуспевание своих организаций. Кент в свое время был руководителем высшего звена, и ему приходилось иметь дело с менеджерами всех уровней частных и публичных компаний. Наш немалый опыт подвел нас к простому, но грустному выводу: начальники обычно достигают определенного уровня профессионализма и останавливаются, так и не реализовав полностью своего потенциала.

Этот вывод мы обсуждали с коллегами множество раз, и все они без исключения соглашались с нами. Как правило, в организациях есть горстка очень сильных руководителей, несколько способных, тьма заурядных, некоторое количество плохих и совсем плохих. Люди, с которыми мы работаем, обычно умны, доброжелательны, образованны. Многие постоянно повышают свою квалификацию, добиваются своего. Но еще больше тех, кто сходит с дистанции, закапывая таланты в землю. Почему? Потому что они перестают работать над собой.

Чаще всего они не задумываются над тем, что представляют собой в профессиональном отношении и не пора ли брать очередную высоту, — если только к этому их не подтолкнет сама жизнь. А сами вы когда последний раз задавали себе такого рода вопросы? И если взять все возможные градации начальников, от очень хороших до однозначно плохих, то к какой категории вы причислите себя?

Обычно руководители, только что получившие повышение, хотят расти профессионально, набираться нового опыта. Самые способные и честолюбивые, понимая, что надо многому научиться, предпочитают «горизонтально» продвигаться по службе. Но когда они осваиваются в роли начальников и перестают бояться скорой неудачи, то успокаиваются. В каждой организации свои порядки: внутренняя политика, установившиеся правила, негласные обычаи (скажем, повышать по старшинству или избегать конфликтов). Усвоив эти правила, руководители начинают вовсю ими пользоваться — то есть «управлять» в худшем смысле слова.

В большинстве известных нам организаций руководители-долгожители не повышают квалификацию: профессиональный рост не считают там чем-то необходимым и потому ни от кого не требуют самосовершенствования. Руководители должны лишь обеспечивать быстрые результаты, хотя цифры вовсе не говорят о том, что человек обладает явными способностями к управлению.

Но, как показывает наш опыт, настоящий корень зла — не самоуспокоенность начальников и беспечность организаций, а непонимание того, как двигаться дальше. Именно к такому выводу мы приходим, опрашивая руководителей, которые стоят на месте.

Понимаете ли вы, без чего не стать профессионалом с большой буквы? Люди слишком часто не представляют себе, сколько на самом деле времени и сил требуется, чтобы постоянно повышать свою квалификацию. Выдающимися руководителями становятся в результате долгого, сложного процесса обретения новых знаний и нового профессионального опыта — процесса особого для каждого человека, зависящего от его конкретных жизненных обстоятельств. Это становление можно уподобить пути, на который уходят годы.

Самое главное, что на этом пути придется постоянно учиться, но чему — никто вам не скажет и никто не поможет. Быть руководителем — значит самому, своими силами заставлять организацию исправно работать, не забывая о собственном росте — профессиональном и карьерном. Никаких особых секретов тут нет. И вам, и любому другому управленцу придется до всего доходить собственным умом, полагаясь на тот опыт, который вы приобретаете в роли начальника. Не осознавая особенности этого пути, вы рискуете остановиться или потерять надежду, решить, что вы взвалили на себя непосильную ношу, или, наоборот, успокоиться, веря, что у вас и так все хорошо.

Понимаете ли вы, чего хотите? Все мы знаем, что трудовые будни любого начальника — это куча дел и вечная суматоха, если не хаос. А по мере роста организации, усложнения ее бизнеса, ускорения изменений все лишь усугубляется. Вам только бы успевать разгребать то, что каждый день валится на голову. Где, спрашивается, взять силы и время на что-то сверх того?

Чтобы хаос не поглотил вас, нужно ясно видеть, что для вас самое главное и к какому будущему — для себя и для людей, которыми руководите, — вы стремитесь. Вам нужна некая концепция, которая поможет вам ориентироваться в этом хаосе: в нее вы сможете встраивать кусочки всей этой «головоломки» по мере их появления. А начните с такого незамысловатого определения: руководить — это прежде всего отвечать за работу вверенного вам коллектива людей.

Идея проста, но воплотить ее — совсем непросто, поскольку руководство трактуется как ответственность, а осуществляют его, подчиняя других своему влиянию. Воздействовать на людей значит не только добиваться того, чтобы они иначе работали. Куда важнее, что вы изменяете их мировоззрение, их отношение к делу. Как вы это делаете?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно целостно представлять себе работу руководителя. В этом вам поможет концепция, которую мы предлагаем. Она основана на изучении управленческих методов, на наших личных наблюдениях и знании того, когда и в чем начальники чаще всего ошибаются. Мы называем ее концепцией трех императивов: воспитывайте себя; укрепляйте связи; руководите своим коллективом.

Можно ли иначе трактовать понятие «руководство»? Конечно, да. Но наша ясная и простая концепция делает упор именно на том, что полагается делать начальникам. Для большинства людей «руководство» — это лишь третий элемент нашей триады, но в наше время успех зависит от всех трех. Только в совокупности они определяют то главное, что обязан уметь лидер, подчиняющий своему влиянию других. Цель вашего «пути» — освоить все три императива.

Воспитывайте себя

Руководство начинается с самого себя, поскольку для подчиненных, людей, на которых вы должны оказывать влияние, важно все: что вы за человек, какой у вас характер, каковы ваши моральные ценности, каких взглядов вы придерживайтесь и, особенно, как вы взаимодействуете с другими. Эти люди работают рядом, оценивая каждый ваш шаг, каждое ваше слово, каждый поступок, стараясь понять, что у вас на уме. Для них важно, можно ли вам доверять. Их трудовой энтузиазм, преданность делу и готовность подчиниться будут во многом зависеть от того, какие качества они вам приписывают. А от их отношения к вам, в свою очередь, будет зависеть ответ на вопрос, который должен задавать себе каждый руководитель: «Могу ли я оказывать сильное влияние на окружающих?»

Ваши личные качества очевиднее всего проявляются в отношениях с другими, особенно — с теми, за кого вы отвечаете. Эти исключительно важные связи очень легко порвать. Сильные руководители хорошо понимают себя, свои мысли и эмоции и умеют держать себя в руках, поэтому им удается не портить отношений, а налаживать их. Хосе, начальник отдела маркетинга крупной компании, выпускающей товары длительного пользования, рассказал нам о двух своих сотрудниках. Оба менеджера очень старались, чтобы их подчиненные выполняли план. И оба, как оказалось, создавали нездоровый климат в коллективах. Одному не нравилась роль начальника — он терпеть не мог, когда к нему обращались как к вышестоящему. Ему хотелось, чтобы его любили, поэтому он с каждым устанавливал свойские отношения. Этим он словно говорил: сделай, что я прошу, ведь мы друзья. Так продолжалось до поры до времени — пока ему не пришлось с полным на то основанием одному «другу» отказать в повышении, а другому — в премии. Естественно, эти люди почувствовали себя преданными и их недовольство передалось всей группе.

Другой менеджер вел себя в точности наоборот. Его интересовало только дело. Никаких посторонних разговоров, никаких попыток увидеть в подчиненных людей и соответственно вести себя с ними. Главным для него были результаты. В конце концов, считал он, его потому и назначили начальником, что он знает, что и как делать, а задача подчиненных — выполнять его распоряжения. Всем своим видом он показывал: делай, что я велю, потому что я — начальник. У него все получалось — пока люди не начали уходить.

Если, устанавливая с подчиненными фамильярные отношения («Я твой друг») или нагоняя на них страх («Я — начальник!»), авторитета не упрочить, то что позволит вам оказывать влияние на сотрудников? Их доверие к вам. У этого доверия двоякая природа: люди должны быть уверены в вашем профессионализме (вы знаете, что делать и как) и в ваших человеческих качествах (вы действуете из добрых побуждений и желаете подчиненным только хорошего).

Именно доверие — залог влияния в любом его виде (кроме насилия). И по отношению к людям нужно вести себя так, чтобы располагать их к себе. Что вы собой представляете как личность? От этого и зависит, какой вы руководитель.

Укрепляйте связи

Мы как-то беседовали с Кимом, главой подразделения софтверной компании. Он как раз вышел с совещания целевой рабочей группы. На встрече Ким предложил новый принцип продаж. По его мнению, можно было бы увеличить прибыль, разрешив подразделениям продавать продукцию друг друга. Он привел доводы — хорошо подготовленные, тщательно обоснованные и даже соблазнительные, но группа отвергла его предложение, почти не обсуждая. «А кому из этих людей вы рассказали о своей идее до совещания?» — спросили мы. Оказалось, никому. «Но я заранее мог бы предсказать все их вопросы и возражения, — сказал Ким и не без горечи добавил: — Это все интриги и политическая возня. Если они не понимают, что хорошо для компании и для них, я умываю руки».

Многие руководители не считают нужным учитывать расклад сил в своей компании. По их мнению, политическая борьба — явление вредное (она говорит о нездоровье организации); они не понимают, что эта борьба — неизбежное следствие трех особенностей корпоративного устройства: разделения труда (в результате которого образуются неравные группы с разными, даже противоположными целями и приоритетами), взаимозависимости (ни одна группа не может работать без остальных) и дефицита ресурсов (за которые и соперничают группы). Понятно, что в одних компаниях внутриполитические вопросы решаются лучше, в других — хуже, но конфликты и конкуренция неминуемы. Как с этим быть? Приобретать влияние, распространяющееся на всю организацию. У тех групп, руководители которых обладают таким «корпоративным» авторитетом, есть шанс получить необходимое; у остальных — нет.

К сожалению, многие руководители под разными предлогами избегают конфликтов. «Терпеть не могу политиканства! — заявляют они. — Дайте мне спокойно работать, больше мне ничего не нужно». Но дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от внутрикорпоративной борьбы нельзя. Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются сами, и с теми, кто нуждается в них. Так они могут воздействовать на людей, которые формально им не подчиняются. Кроме того, они считают своим долгом заручиться поддержкой начальства.

Руководите своим коллективом

Подчиненные Вэй работали в разных городах США и Азиатско-Тихоокеанского региона, и с каждым она поддерживала тесный контакт. Но Вэй очень редко проводила телеконференции для всей группы и только раз организовала сотрудникам встречу «живьем». Она нам сказала: «Собрания, виртуальные и реальные, — пустая трата времени. Один говорит, не переставая, остальные молчат, и ничего не решается. Гораздо лучше общаться с каждым отдельно и только координировать общую работу — если нужно». Но, как выяснилось, почти все время она тратила именно на координацию. В частности, Вэй постоянно приходилось улаживать конфликты. Ее подчиненные не могли найти общего языка, вечно старались перехватить друг у друга дефицитные ресурсы, поскольку задача у каждого была своя, и ябедничали на коллег.

Очень многие руководители недооценивают плюсов сплоченного коллектива и возможности управлять людьми как единым целым. Они не понимают, что управлять каждым человеком по отдельности — совсем не то, что группой, и что гораздо проще добиться от подчиненного нужного результата, воздействуя на него через коллектив, поскольку все мы — существа общественные, всем нам хочется чувствовать себя полноправной частью коллектива. Как сплотить подчиненных, которые работают у вас в проекте или в отделе, в команду, чтобы все стремились к общей цели и сообща решали задачи, с этой целью связанные?

Когда речь идет о коллективной работе, требующей разных профессиональных знаний, разного опыта и навыков, именно коллектив оказывается гораздо более творческим образованием: он выдает лучшие результаты, чем группа, в которой люди объединяются на время. В настоящей команде каждый берет на себя ответственность за дело и все советуются друг с другом, искренне считая, что успех или неудача — одна на всех. Поэтому, чтобы люди сплотились в коллектив, нужна ясная, заманчивая цель, четкие задачи и планы.

Не менее важна культура коллектива. Каждый должен знать, что от него требуется — как от специалиста и члена команды; каковы ценности, нормы и правила (например, какого рода конфликты допускаются, как делиться информацией). Довести все это до сведения людей — обязанность руководителя.

Лучшие менеджеры знают и то, что каким бы сплоченным ни был коллектив, нельзя игнорировать отдельных его членов. Каждый человек хочет быть значимой частью группы и в то же время куждому нужно, чтобы признавали его личные заслуги. Вы должны уметь проявлять это внимание, но всегда — помня о коллективе в целом.

Наконец, сильные руководители понимают, как вести свою команду сквозь «строй» повседневных дел, в который нередко вклиниваются нежданные проблемы, к осуществлению целей — своих собственных и коллективных.

Ясно понимайте, что и зачем вы делаете

Три императива помогут вам оказывать влияние и на тех, кто должен вам подчиняться, и на тех, кто не должен. Главное, они дают вам четкие ориентиры. Следуйте им, если хотите стать хорошим руководителем.

Наши императивы — не просто три отдельных аспекта управления. Они тесно взаимосвязаны и зависят друг от друга. Чтобы у вас был хорошо работающий коллектив, чтобы вы могли уделять каждому подчиненному нужное ему внимание, важно со всеми и с каждым правильно выстраивать отношения. Если у вас есть заманчивая общая цель и она подкреплена понятными задачами и планами, то вам легко налаживать связи в организации, а без сильных тылов вашей команде не добиться своего.

Знать, куда вы держите путь, — полдела. Надо еще каждую секунду понимать, на каком этапе этого пути вы находитесь и что нужно, чтобы двигаться вперед. Все мы знаем, что чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем меньше правды он слышит о себе. Значит, нужно регулярно оценивать себя самостоятельно.

Видимо, многие руководители считают, что развитие происходит само собой. Они смутно представляют себе цель и то, какое расстояние отделяет их от нее в данный момент. Они говорят себе, что у них все в порядке или что все это — вопрос времени. Неудивительно, что они обрекают себя на неудачу. Нужно почаще смотреть со стороны на себя и на то, что вы делаете, — такой самоанализ ничем не заменить (см. врезку «Три императива как метод самооценки»).

Если окажется, что не во всех отношениях дела у вас обстоят хорошо, не страшно. Нет такого руководителя, который умел бы все, что предусматривают три императива. Не нужно стремиться к совершенству. Ваша цель — достичь такого уровня профессионализма, чтобы успешно работать и не допускать серьезных ошибок. Свои сильные и слабые стороны надо рассматривать с точки зрения интересов организации. Что нужно ей (или будет нужно) — какие знания и навыки? Чем можете быть ей полезны именно вы? И, учитывая ее приоритеты, в чем вам нужно подтянуться прямо сейчас? Ответы на эти вопросы покажут, чему учиться.

Что можно сделать прямо сейчас

Профессионально расти можно только в процессе работы: надо пробовать, учиться, наблюдать, взаимодействовать с другими, экспериментировать, а иногда — отказываться от привычного и удобного, снова и снова оценивать себя на соответствие трем императивам. Главное, возьмите на себя ответственность за свое развитие и помните, что любое развитие — это, в конечном счете, саморазвитие.

Чтобы двигаться вперед, надо действовать осознанно. Если бы вы собрались открыть свое предприятие, вы прежде всего составили бы бизнес-план, подробно расписали бы каждый этап. Спланируйте так же свой путь совершенствования как руководителя. Сформулируйте собственные цели. Интересуйтесь мнением других о вас. Посещайте корпоративные учебные курсы. Поддерживайте тесные отношения с теми, чьим мнением вы дорожите, с кого хотели бы брать пример. Ищите, где вы могли бы научиться чему-то новому. Это — хорошие советы, наверняка вы их слышали и раньше. Но важнее всего, как мы выяснили, «встроить» саморазвитие в свою повседневную работу.

Для этого мы предлагаем вам простую методику, которую назвали так: «Готовьтесь, действуйте, анализируйте».

Готовьтесь. Начинайте каждое утро с краткого предварительного обзора всего, что вы запланировали на день. Представьте себе, как вся эта работа поможет вам оттачивать ваши навыки руководителя и, в частности, осваивать новое. Подумайте, может быть, стоит передать часть своих функций кому-нибудь еще. Как это сделать: кому поручить, в каком объеме, на какое время, надо ли предварительно подготовить человека, как его проинструктировать? Если в течение дня неожиданно возникнет проблема, то, прежде чем действовать, выдержите паузу — подумайте, как она могла бы помочь вам освоить что-то новое и стать лучше. Раздвигайте свои профессиональные горизонты. Не выбираясь из наезженной колеи, трудно чему-нибудь научиться.

Действуйте. Делайте то, что от вас требуется, но пробуйте новые подходы. Не теряйте решимости. Если, скажем, на совещаниях вы не допускаете разногласий, даже конструктивных, на этот раз сдержитесь, дайте высказаться оппонентам, а остальным — обсудить их точку зрения. Вмешивайтесь, только если кому-то не дадут изложить свое мнение или же начнется «переход на личности». Возможно, что вы услышите нечто дельное.

Анализируйте. После того, как вы решили очередную задачу, подумайте: что вы, собственно, сделали и что получилось в результате. С этого-то и начинается профессиональное развитие. Анализ совершенно необходим, и от него больше пользы, когда он входит в привычку. Заведите правило в конце дня — допустим, по дороге домой — оценивать прошедший рабочий день. Что у вас получилось лучше всего? Что нужно было сделать иначе? Вспоминайте разговоры. Сравнивайте сделанное вами с тем, что вы могли бы сделать, если бы были таким руководителем, каким хотите стать. В чем вы сами себя разочаровали и почему? Удалось ли вам опробовать сегодня новые методы работы, или, может быть, вы взяли новую профессиональную высоту?

Некоторые руководители записывают все, что произошло за день и чему они научились. Один генеральный директор — он тогда разрабатывал стратегию глобализации своей компании — рассказал нам, что стал каждую пятницу записывать свои воспоминания о прошедшей неделе. По его словам, за шесть недель он научился отказываться от всего, что «лежит в стороне от главного пути», и у него высвободилось время для переговоров с представителями контрольно-надзорных органов и для выстраивания новой корпоративной стратегии. Если вы понимаете, что в чем-то еще недотягиваете, не опускайте руки. Вы можете стать таким, каким хотите. Надо только равняться на три императива и постоянно оценивать свой профессиональный уровень.

Три императива как метод самооценки

Делаете ли вы все, что положено хорошему руководителю? Чтобы понять это, ответьте на вопросы.