Почему финансовые цели не мотивируют команду | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему финансовые цели не
мотивируют команду

Три совета руководителям, которые помогут повысить вовлеченность сотрудников

Авторы: Лиза Ерл Маклеод , Элизабет Лотардо

Почему финансовые цели не мотивируют команду
Фото: Thomas Jackson/Getty Images

читайте также

Собеседование: обратите свои недостатки в достоинства

Дори Кларк

Почему я разрешаю сотрудникам приводить детей на работу

Сабрина Парсонс

Что в имени

Зимин Алексей

Почему компании переводят НИОКР за океан

Что бы вы почувствовали, если бы ваш начальник начал встречу со слов: «Напоминаю вам, что вы просто шестеренки в машине, главная задача которой — выполнять финансовые планы»?

Вы бы вряд ли испытали особую радость, гордость или чувство принадлежности, если бы все ваши старания были сведены к финансовым результатам. Конечно, вряд ли кто-нибудь будет говорить об этом именно в таких формулировках, но все-таки многие сотрудники каждый день слышат нечто похожее.

В обозримом будущем предстоит (мы надеемся) период роста, поэтому нормально, что руководители подчеркивают важность цифр. Несомненно, думать о них необходимо, но если вся логика и посыл ваших высказываний будут сконцентрированы исключительно на цифрах, эта ошибка может дорого вам обойтись.

Финансовые результаты — некий итог, а не главный мотиватор работы сотрудников. Все больше данных указывает: излишняя концентрация на финансовых целях подрывает боевой дух и долгосрочную стратегию. Если руководитель большую часть времени пытается сообщить подчиненным, что нужно «выполнять показатели», отношения между ними будут чисто «сдельными», а значит, повышается риск, что такими же станут и отношения работников с коллегами и клиентами.

События 2020 года напомнили нам: вовлеченность сотрудников — это опора организации. От их мыслей, чувств и представлений о вашей компании и о собственной работе зависит их поведение, а от него — добьетесь ли вы успеха.

Руководителям, которые стремятся подстегнуть креативность и добиться значительного роста, важно убеждать подчиненных в значимости цели компании, внутренней ценности их труда и его пользе для покупателей и коллег. Вот три способа этого добиться.

1. Оцените, на что вы тратите свое «эфирное время»

Став генеральным директором облачной компании Blackbaud, Майк Джанони изменил тактику проведения общих собраний. Прошлые лидеры тратили большую часть выступления на рассказы о финансовых результатах, но Джанони выбрал другой подход. Он рассказывал, как Blackbaud помогает клиентам, и поручил своим менеджерам тоже говорить на эту тему. «Когда мы перестали столько говорить о внутренних метриках и переключились на пользу для клиентов, мы резко повысили уровень эмпатии к клиентам и ценности для них, — объясняет президент и главный менеджер Blackbaud Патрик Ходжес. — Постепенно у нас уменьшился отток кадров. Когда люди гордятся своей работой и добиваются в ней успеха, они не будут искать новое место».

Мы рекомендуем лидерам стремиться к соотношению 50/50: как минимум половину времени коммуникаций нужно уделять построению веры в миссию и значимость работы, а вторую половину — внутренним метрикам и результатам. Неудивительно, что через полгода после описанных изменений Blackbaud совершила инновационный прорыв; в компании резко возросла вовлеченность сотрудников, увеличилась доля рынка и экспоненциально выросла выручка.

2. Говорите о клиентах эмоционально и конкретно

Чем яснее сотрудник понимает, как помогает клиентам, тем более вероятно, что он сделает больше, чем от него требуется, и будет получать больше удовлетворения от своей работы.

Например, организационный психолог Адам Грант провел исследование среди оплачиваемых работников колл-центра одного государственного университета, которые должны были обзванивать выпускников на предмет пожертвований. Он разделил команду на две группы. Одна группа проводила свои дни, как обычно, обзванивая потенциальных финансовых доноров. Представители другой группы перед работой поговорили со студентами, которым были предоставлены стипендии и которые смогли получить образование именно благодаря пожертвованиям, собранным через колл-центр. Через месяц оказалось, что сотрудники, общавшиеся со студентами, тратят на звонки в два раза больше времени и собирают намного больше денег — в среднем $503 против $186 в неделю.

Похожие результаты были получены в исследованиях среди спасателей, коллективов больниц и специалистов отделов продаж. Когда мы знаем, что наша работа важна для какого-то конкретного человека, мы стараемся его не подвести. Если обсуждать всех клиентов в целом, такого же эмоционального отклика не возникнет. Поэтому называйте клиентов по именам (даже если ваша команда не взаимодействует с ними напрямую), говорите об их бизнесе и показывайте подчиненным, что на них рассчитывают живые люди.

3. Не поддавайтесь желанию пересылать сотрудникам все

Работая в консалтинге, мы часто замечаем, как руководители из лучших побуждений, — чтобы «команда была в курсе», — пересылают подчиненным всю информацию о финансовых показателях. Это естественно, ведь большинство организаций склоняются к цифрам; именно на их основе ведется отчетность, а значит, именно они передаются ниже по цепочке.

Но когда руководитель отправляет сотрудникам целую папку финансовых индикаторов, тем приходится самостоятельно разбираться, как менять свое повседневное поведение, чтобы достичь этих целей. Это в лучшем случае сложно, а в худшем — демотивирует.

Эксперт по эмоциональному интеллекту Дэниел Гоулман говорит: «Главная задача руководителей — направлять внимание организации на проблемы и вопросы первостепенной значимости. А для этого им самим надо уметь сосредоточиваться». Вместо того чтобы пересылать подчиненным все финансовые отчеты, подумайте, на что вы хотите направить внимание своих сотрудников.

Чтобы решить, что именно нужно пересылать подчиненным, спросите себя: о чем они должны думать каждый день, чтобы достичь своих целей? Как они должны вести себя с клиентами и друг с другом? Отфильтруйте шум, который исходит из других участков вашей организации, и сконцентрируйтесь на том, что на 100% зависит от вашей команды, то есть на ее настрое и действиях.

Исследования подтверждают то, о чем мы в глубине души знали всегда: таблицы в Excel не могут зажечь команду. Когда ваши цели амбициозны, велик соблазн погрузиться в финансовые метрики. Но чтобы достичь целей, сотрудники должны интересоваться своей работой. Им должно быть не все равно.

Наше будущее может быть неопределенным и напряженным, поэтому руководители должны постараться сохранить у своих команд вовлеченность. Вы можете улучшить результаты (и эмоциональное состояние) сотрудников, если сфокусируете все время, коммуникации и метрики на одном простом сообщении: «Ваша работа нужна людям».