Взгляд в будущее:
методология власти

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в ноябрьском номере журнала за 1956 год.

В основу всех базовых принципов, взглядов и идеалов человеческих отношений положены проверенные временем тактические и повседневные управленческие практики, с помощью которых руководители приобретают, поддерживают и реализуют власть. В наше время «демократизации» бизнеса эти сложные практические подходы часто упускаются из виду. И тем не менее они по-прежнему существуют — и во многих отношениях мало изменились со времен Никколо Макиавелли, чье имя стало символом цинизма, беспощадности и обмана. Пришла пора осмыслить и признать значимость этих практик — как хороших, так и плохих.

Руководители — в бизнесе, правительстве, в сфере образования или в церкви — держат в своих руках власть и пользуются ею. Они вынуждены лавировать между разными группами интересов и даже прибегать к манипуляциям, чтобы добиться результата и укрепить свое положение. Многие начальники не приемлют такой взгляд на вещи и станут все отрицать, но факт есть факт, они — политики. По мнению одного из ведущих авторитетов в этой области, «политика... есть отношения, в основе которых лежит контроль или влияние. Если перефразировать, политика подразумевает отношения между выше- и нижестоящими, теми, кто доминирует и кто подчиняется, кто правит и кем управляют». (1) В этом смысле каждый, кто вершит власть, автоматически становится политиком.

Верно и то, что, как многие отмечали в различных контекстах, в Америке сам термин «власть» вызывает инстинктивное отторжение. Это слово несет в себе аморальные коннотации, несмотря на то, что Ричард Генри Тоуни, известный британский историк и экономист, отделяет его от каких бы то ни было этических атрибутов, определяя власть лишь как «способность индивида или группы лиц влиять на поведение других индивидов или групп лиц по собственному желанию и умение не допускать влияния на свое поведение против своего желания». (2)

Кроме того, пусть на словах мы и ратуем за абстрактные амбиции, на практике мы не одобряем шагов, которые должны быть предприняты, чтобы амбиции были воплощены в жизнь. А стоит власти сойтись с амбициями, как мы отводим глаза и начинаем делать вид, что ничего этого на самом деле не существует.

Но дело все в том, что ни власть, ни амбиции от этого никуда не уходят — мы продолжаем вести себя точно так же, взывая к пуританской совести, которая «не мешает совершать какие-то поступки, а лишь мешает ими насладиться!»

Все станет еще сложнее, если мы вспомним, что реальным источником власти является не вышестоящий, а его подчиненный. Человек властвует лишь настолько, насколько ему это позволяют другие люди, даже если его позиция держится на экономических, правовых и других подпорках. Главный источник власти — это группа людей, а группу, в свою очередь, составляют отдельные личности с сознанием и волей, эмоциями и иррациональностью, с явными личными интересами и дорогими им ценностями.

Все человеческое естество сопротивляется тому, чтобы с ним обращались как с константой. Знаний, рациональных аргументов и технических ноу-хау недостаточно для того, чтобы контролировать других, но они могут стать основой для развития искусства убеждения и мотивации, освоения тактических приемов и маневров, что тоже имеет место в человеческих отношениях. Власть не может быть отдана, ее можно только завоевать. А завоевывается она с помощью тех же методов и навыков, которые используются как средство для управления другими. В этом и есть политическая функция держателя власти.

Таким образом, мы понимаем, почему успешное функционирование и осуществление исполнительной власти зависят не только от организации как таковой, но и от ее морального духа, командной работы, авторитета и готовности слушаться — словом, все это основано на сложных человеческих отношениях, которые и составляют политическую вселенную руководителя.

И тогда возникает следующий вопрос: как наиболее эффективно использовать власть? На какие хитрости должен идти руководитель, чтобы справляться со своими обязанностями и продвигаться в карьерном плане? Обычно и те, кто изучает бизнес, и те, кто его непосредственно им занимается, избегают этой темы, как будто в ней есть что-то незаконное. Но факты остаются фактами, и, закрывая на них глаза, мы ничего не изменим. Кроме того, если эти факты важны, их стоит открыто исследовать.

Далее мы представляем результаты первого этапа обширного исследования, которое касается того, как руководитель ведет себя в среде политики и власти. Мы проанализировали биографии известных исторических лидеров — от Александра Македонского до Франклина Рузвельта; исследовали жизнь таких успешных промышленников, как Джон Рокфеллер и Генри Форд; и взяли интервью у ряда современных руководителей.

Ниже мы приведем несколько тактик, которыми, как мы выяснили, пользуется большинство людей, чей успех зависит от способности контролировать и направлять действия других. Несомненно, описание этих практик приведено в грубой и упрощенной форме, чего не избежать в столь кратком формате, и оттого может показаться еще более провокационным. При дальнейшем уточнении эти обобщения послужат гипотезами на следующих этапах нашего исследования. Пока же мы представляем их предпринимателям, чтобы они открыто и объективно оценили себя и спросили: «Разве мы и вправду частенько не пользуемся этими техниками?», и если так, то задумались: «Как нам себя вести, чтобы соблюдать свои интересы и действовать на благо подчиненных?».

Советы. Способный руководитель проявляет осторожность в том, как он ищет и принимает советы. Он следует им, только когда сам этого желает. Принимая решение, он должен опираться на собственное видение ситуации и учитывать мнение других, когда считает это необходимым. Действовать иначе — значит прогибаться, а не следовать советам; очень часто такой подход ведет к нерешительности и непоследовательности.

Переадресация вопроса группе подчиненных часто воспринимается как делегирование полномочий, однако в ответ руководитель может услышать решение, а не совет. Он должен помнить, что ответственная сторона — именно он, а не его подчиненные. Если руководитель позволяет своим сотрудникам давать советы, даже когда об этом их специально не спрашивает, он не только может оказаться под давлением, но и стать орудием в сражении конфликтующих сторон в своих же рядах. Неопределенные утверждения вроде «Я всегда готов выслушать ваши советы и идеи по любому вопросу» приводят к пустой трате времени, путанице, ослаблению лидерской позиции и подрыву власти.

Союзы. Во многих отношениях система исполнительной власти в компании состоит из связок «спонсор — протеже». (3) Протеже эти отношения обеспечивают продвижение по службе, а спонсору позволяют создать лояльную группу последователей. Мудрый руководитель обязательно устанавливает такие отношения с выше- и нижестоящими. В борьбе за власть и влияние, которая ведется во многих организациях, каждому руководителю нужны преданные сторонники и тесные союзы с другими руководителями, как равными по иерархии, так и вышестоящими, особенно если он хочет защитить и повысить свой статус и расширить сферу влияния.

Однако не стоит рассматривать союзы исключительно как средство защиты. Помимо прочего, они представляют собой готовые системы связи, с помощью которых руководитель может из первых рук узнать, как исполняются его решения, с какими непредвиденными препятствиями сталкивается команда и какова эмоциональная атмосфера в компании на данный момент.

Маневренность. Мудрый руководитель сохраняет гибкость и никогда не посвящает себя полностью одной должности или одному проекту. Если силы, находящиеся вне его контроля, произведут переворот в политике компании, он сможет изменить направление своей деятельности, следуя за новыми веяниями, и тем самым сохранить свой статус.

Руководитель должен быть мобильным при планировании своей карьеры и всегда оставлять себе пути к отступлению. Скажем, ему стоит выстраивать карьеру так, чтобы она не зависела напрямую от вышестоящего спонсора. Он должен обладать различными навыками и заключать профессиональные союзы за пределами своей организации, чтобы иметь возможность сменить поле деятельности, если текущие условия перестанут его устраивать.

Коммуникация. В последние годы на первый план вышла потребность в хорошо налаженных каналах коммуникации — восходящих, нисходящих и горизонтальных. По этой теории топ-менеджмент должен предоставлять своим подчиненным максимум информации, а подчиненным, в свою очередь, следует давать полный отчет своим начальникам.

Однако о важности максимального информирования руководителям, возможно, наговорили лишнего. Рассказывать все, что знаешь, — плохая стратегия. Скорее, порой бывает выгоднее придержать информацию или выбрать удачный момент для ее обнародования. Это особенно важно в отношении планов на будущее, которые могут/или не могут осуществиться; а также справедливо и в случае с информацией, способной вызвать раскол или конфликт внутри организации; и разумно, когда другой руководитель представляет угрозу для того, кто обладает сведениями. К тому же информация является важным тактическим оружием, и об этом точно не стоит забывать.

Таким образом, руководителям стоит уделять внимание не наращиванию потоков информации, а скорее — тому, «кто что узнает и когда». Полностью открытая коммуникация лишает руководителя исключительной власти целенаправленно использовать принадлежащую ему информацию.

Компромисс. Руководитель может подыграть и использовать компромисс как средство урегулирования разногласий. Внешне все выглядит так, будто начальник меняет свою точку зрения, но в то же время ему необходимо продолжать двигаться к четко поставленным целям. Часто лучше уступить в мелочах, отложить что-то или найти обходной путь, даже потерпеть неудачу, но сохранить власть для продвижения вперед. А значит, и уступки должны быть больше демонстративными, чем реальными.

Замедление. На руководителя часто давят, чтобы он принял меры, с которыми он не согласен. Иногда такое давление возникает из ожиданий подчиненных, влияния его коллег и начальства, требований традиций и обычаев и других источников, игнорировать которые было бы неразумно.

Поддаться давлению — значит отказаться от прерогатив исполнительной власти; отказавшись, можно спровоцировать опасный кризис и поставить под угрозу свой авторитет. В таких ситуациях целесообразно выбрать тактику «проигранного времени». Руководитель инициирует действия, но процесс их исполнения при этом идет довольно медленно. Он внимательно рассматривает и изучает проблему, планирует ее решение, однако всегда есть трудности, которые сначала нужно преодолеть, и возможные последствия, которые необходимо учитывать. Получается, начальник постоянно работает над проблемой, но никогда не доводит дело до конца, а если в конце концов и предпринимает какие-то действия, то оказывается, что уже слишком поздно. Таким образом он избегает обвинений в неисполнении обязательств — и в то же время нежелательный проект погибает на корню.

Обучение актерскому мастерству. Большинство ситуаций, при которых руководитель вступает в словесную коммуникацию со своими начальниками, коллегами и подчиненными, непреднамеренны, не подготовлены и спонтанны. Неречевые признаки коммуникации — определяющие впечатление от его позы, жестов, одежды или выражения лица — проявляются столь же естественно.

Однако руководителям стоило бы пересмотреть это инстинктивное поведение, ведь многие их них упускают из виду важную политическую тактику. Актерское мастерство, благодаря которому коммуникация строится «артистично», а не «естественно», — скрытое оружие менеджера. Драматическое искусство — это процесс, с помощью которого артисты выбирают и скрепляют между собой обрывки реальности с особой целью, будь то пробудить эмоции, убедить или направить аудиторию к нужным запланированным действиям.

Цели актера ничем не отличаются от целей начальника, стремящегося подтолкнуть подчиненных в конкретном направлении, то есть получить определенную реакцию от того, с кем он взаимодействует. Особый навык актера заключается в том, что он умеет формировать собственную речь и поведение для достижения своей цели. Вероятность случайной реакции снизится, если не сойдет на нет окончательно, в этом поможет репетиция и понимание того, что в итоге должно получиться. Как донести информацию значит не меньше, чем что говорить.

Конечно, это задача не из легких. Убедительность представления зависит от способности актера оценить, что именно будет провоцировать реакцию аудитории. И сделав свой выбор, он должен умело применить свои навыки. Актеру следует настолько хорошо владеть своим голосом и телом, чтобы выбранные им образы обрели жизнь. Вопрос в том, как руководителю получить этот навык артистичной коммуникации? Как ему научиться актерскому мастерству?

Первый шаг — это учиться наблюдать. Отметив ситуацию эффективной коммуникации — в сериале по телевизору или на заседании совета директоров, руководитель должен определить, что именно сделало эту коммуникацию настолько эффективной. Стоит обратить внимание на то, как держался успешный оратор, а не на то, что он именно говорил или делал. Специальные тренинги помогут руководителю обрести навыки владения голосом и речью — тональностью, громкостью, скоростью и дикцией, а также освоить искусство управления телом — жестикуляцией, осанкой и пантомимой. Но главное, чтобы начальник пользовался любой возможностью получить реальный опыт применения этих навыков в любительском театре или на ролевых сессиях.

Но дело не только в постоянных упражнениях. В какой-то степени все зависит от способностей, таланта и даже гения. Но, тем не менее, это не освобождает руководителя от необходимости работать над собой, поскольку возможный диапазон развития действительно велик.

Уверенность. Актерское мастерство не заменяет, но помогает проявлять внешнюю уверенность. Приняв решение, руководитель должен выглядеть и действовать решительно. Порой ему не хватает запала или внутренней убежденности — однако умелый управленец, оказавшись в такой ситуации, либо примет уверенный вид, либо отложит любые контакты с коллегами, чтобы не представить себя в невыгодном свете.

Таким образом, человек, который излучает уверенность (даже когда это не так), использует свою власть и одновременно взращивает ее.

Всегда главный. Порой теплые личные отношения с подчиненными воспринимаются как признак хорошего руководителя. Но на практике дружеские чувства мешают делу и ограничивают власть начальника. Личные отношения нельзя использовать как основу для действий — как отрицательных, так и положительных. Руководитель не должен настолько привязываться к подчиненным, чтобы не иметь возможности отстраниться от чувств и объективно посмотреть на человека как на одно из звеньев в данных обстоятельствах.

Всегда стоит разделять позиции начальника и подчиненного. В этой ситуации полезны и дистанция, и контакт, одним словом — границы. Независимо от своей сердечности руководителю необходимо защищать их и обозначать черту, которую нельзя пересекать. В конечном счете он всегда должен оставаться начальником. Если мы предположим, что традиционная политика «открытых дверей» современных руководителей — хорошая стратегия, то стоит задаться вопросом: «А насколько открытыми должны быть эти двери?»

Все вышеизложенное, несомненно, вызовет вопросы и даже негодование в умах некоторых читателей. За два десятилетия межличностные отношения в организациях не раз становились предметом критики и ставились под сомнение с точки зрения их согласованности с принципами демократического общества и его идеологией. (4) Руководителям настоятельно рекомендуется принять практики и программы, нацеленные на «демократизацию» их бизнеса. Возможно, у них даже зародилось чувство вины от осознания собственной важности и того, что нельзя быть полностью откровенными, искренними, честными и беспристрастными в отношениях с другими людьми. Мы живем в эпоху «групповой доминанты». Нас засыпают настояниями о том, что каждый, кто принимает участие в общем деле, должен участвовать в управлении им.

В свете такой тенденции даже терминология, используемая в этой статье — «власть», «маневры», «тактика», «техники», — кажется опасной, если воспринимать ее в черно-белых тонах. Но на самом деле нет ничего аморального или циничного в том, чтобы признать и описать общепринятую практику реализации власти. В конце концов, попытки спрятать все эти методы под ковер и заставить кого-то поверить, что они не являются частью исполнительной власти, не отменяют их существования. Открытое и честное обсуждение политических аспектов работы руководителя заставляет посмотреть на них с точки зрения конструктивного знания. Поэтому лучше повнимательнее к ним приглядеться и понять, что они представляют собой на самом деле.

Углубившись в изучение политических тактик управления бизнесом, мы обнаружим большой контраст с современной теорией и практикой, принятыми в руководстве кадрами. Взаимное доверие, открытое общение, постоянные советы и участие подчиненных, дружба и атмосфера демократии с трудом совмещаются с большей частью властных игр и маневров, ежедневно разыгрываемых во всех офисах и на заводах страны.

И тем не менее предприниматели должны выработать некое логическое обоснование поведения руководителей, которое бы вместило в себя и идеалы демократии, и политические практики, и в то же время было бы оправданным с точки зрения базовых ценностей. Если управленцы этого не сделают, то почувствуют себя лицемерами, поскольку повседневная работа их фирм будет сильно отличаться от того, что они заявляют. Старое клише «бизнес есть бизнес» больше не удовлетворяет ни широкую публику, ни самого руководителя.

Один из способов совместить теорию человеческих отношений и политические тактики — это признать, что средства и способы осуществления власти нейтральны. Сами по себе они не имеют окраски и приобретают моральную оценку только в связи с целями, для достижения которых используются. Согласно этой теории, власть может быть использована во имя добра и зла, и мы должны обладать достаточной смелостью и знаниями, чтобы мудро ей распоряжаться. Осознанное, намеренное и умелое использование власти подразумевает ответственность. Конечно, в прошлом люди применяли силу в порочных целях, и это прискорбно. Но также верно и то, что если бы другие умели эффективно пользоваться инструментами деловой политики, они могли бы сделать куда больше во имя добра.

Если рассуждать в этом направлении, нам не уйти от подводных камней, заключенных в извечном противостоянии цели и средства. Что же такое цели и средства в реальной жизни? Можно ли достигать хороших целей плохими средствами? Если то, как один человек выстраивает свои отношения с другим, не имеет нравственных последствий, то какая человеческая деятельность имеет нравственное значение?

Другие могут занять позицию «пока мои общие воззрения рациональны и моральны, конкретные действия, которые я предпринимаю в ходе работы, не имеют значения». Однако стоит усомниться в обоснованности своих воззрений, если они разбиваются всякий раз при столкновении с реальностью.

В этом утверждении можно найти еще одну формулу: «Благо компании превыше блага отдельного человека. Если мне приходится нарушать моральный кодекс и демократические принципы в отношениях с одним человеком — что ж, ему не повезло. Но я не могу поставить чьи бы то ни было частные интересы выше интересов всех остальных сотрудников, акционеров и клиентов». Скептически настроенный слушатель задумается о проблеме противостояния коллективизма и индивидуализма и поинтересуется, действительно ли общее благосостояние перевешивает ценность и достоинство отдельной личности. Можем ли мы построить общество на идее значимости индивида, если нарушаем этот принцип всякий раз, когда он мешает тому, что мы считаем коллективным благом?

Есть, конечно, и другие подходы, но они тоже не лишены внутренних противоречий. Так, загадка остается нерешенной. Конфликт между использованием власти и принципами демократии и просвещенного управления не разрешен. Предприниматели, сталкивающиеся с этим парадоксом не один раз за день, не могут избежать ответственности за его объяснение или разрешение. Чтобы выработать жизнеспособную философию управления, руководители должны вносить свои идеи — хотя бы для собственного спокойствия.

Если наша статья поможет привлечь больше предпринимателей к размышлениям на эту тему, цель ее будет достигнута.

1. V. O. Key, Jr., Politics, Parties & Pressure Groups (New York, Thomas Y. Crowell Company, 2nd edition, 1948), p. 3.

2. R. H. Tawney, Equality (London, George Allen and Unwin, Ltd., 4th edition, 1952), p. 175.

3. Norman H. Martin and Anselm S. Strauss, “Patterns of Mobility Within Industrial Organizations,” Journal of Business, April 1956, p. 101.

4. Thomas C. Cochran, “Business and the Democratic Tradition,” HBR March–April 1956, p. 39.