Не знаете, что делать?
Это нормально

Фрэнк* не знает, что делать. Его, уважаемого журналиста, только что сделали гендиректором уважаемого издательского дома. Начав двадцать лет назад с должности редактора, он теперь испытывает непередаваемый восторг от мысли о собственной высокой миссии — управлять компанией и развивать ее в XXI веке. На самом деле Фрэнку прекрасно известна причина, по которой совет директоров сделал ставку именно на него, приняв решение об отставке предыдущего руководителя: все дело в его способности находить новые области и платформы, которые позволяют развиваться организации.

Сейчас, сидя в окружении своих подчиненных, а также подчиненных своих подчиненных и слушая доклад главы диджитал-подразделения Анны-Мари о том, как компания должна взаимодействовать с социальными платформами, чтобы получать доступ к их контенту, собирая при этом лицензионные сборы и долю сборов от рекламы, Фрэнк внезапно осознал, что он толком и не понял, о чем вообще говорит эта девушка.

Должен ли он задать вопрос, обнаружив свою некомпетентность перед 30 ключевыми сотрудниками? Или же ему стоит промолчать в надежде на то, что подобное незнание не обернется для него ничем плохим в ходе дальнейшего обсуждения?

Быть гендиректором — это всегда трудная задача: все ждут от вас ясных и четких указаний, вы должны задавать тон — с философской и практической точки зрения — для всей организации. Совет директоров и акционеры, если речь идет о публичной компании, — все ждут от вас новых побед и блестящих результатов в управлении.

Не так просто это сделать было и раньше, а в последнее десятилетие стало еще сложнее. Всевозрастающая необходимость меняться, приспосабливаться к вызовам требует поиска новых способов управления и умения понимать и внедрять новые технологии чуть ли не ежедневно.

Дилемма, с которой столкнулся Фрэнк, возникла под воздействием этих внешних обстоятельств и хорошо известна каждому CEO сегодня: «Как я могу убедить людей в том, что я способен успешно управлять компанией, если я многого не знаю? И как я могу восполнить пробелы в знаниях таким образом, чтобы при этом не выглядеть некомпетентным?»

Хорошая новость — это возможно. В ходе нашей работы мы сталкиваемся с самыми уважаемыми CEO и топ-менеджерами, которые не скрывают, что они чего-то не знают, и при этом умеют воспринимать новые идеи, приобретать новые навыки, определяющие в итоге их персональный успех и успех их компаний. Исследования подводят нас к выводу о том, что открытость менеджмента новым возможностям и новому опыту напрямую связана с эффективностью работы организации в целом. Вот несколько ключевых факторов успеха новичков, оказавшихся на самом верху корпоративной лестницы.

Будьте профессионалом в своем деле. Мой бизнес-партнер прекрасно разбирается в том, чем занимается. Я каждый день удивляюсь, как умело он выстраивает отношения с клиентами и как поддерживает их во всех начинаниях. Я глубоко уважаю этого человека как специалиста, поэтому, когда он говорит мне «Я не понимаю вот эту штуку X — можешь мне объяснить или направить к тому, кто может объяснить?», я не думаю, что все это время горько ошибался в нем или он не так хорош и умен, как кажется. Напротив, я считаю, что он так хорош в своем деле именно поэтому. Его знания и опыт были накоплены благодаря стремлению развиваться и узнавать что-то новое в областях, где он не является экспертом. Если руководитель сначала демонстрирует свои отличные профессиональные качества и знания в определенной области, благодаря которым ему удалось возглавить компанию или ее подразделение, окружающие будут уверены в том, что он или она смогут так же успешно научиться всему остальному, что может потребоваться для роста компании. Более того, подчиненные будут видеть в таком управленце человека, стремящегося к новым знаниям, что является безусловным достоинством лидера.

Осознайте неизбежность предвзятого отношения к тем, кто делает что-то впервые. Сомнения Фрэнка по поводу необходимости обнаруживать пробелы в знаниях кроются в практически универсальной черте всех людей на планете: нам нравится хорошо разбираться в чем-то и достигать успеха. Особенно когда в один прекрасный момент мы становимся взрослыми и нам уже знакомо, что такое быть профессионалом в своем деле. Мы уже не хотим снижать планку и чувствовать себя новичками. Как ни печально, каждый раз, когда мы учимся чему-то, мы неизбежно сталкиваемся с собственным неумением и с ощущением неловкости. Но ведь в этом вся суть процесса обучения. Когда вы пытаетесь понять или разобраться в новой сфере знаний, вы чувствуете себя неуверенно, совершаете ошибки и задаете глупые вопросы.

Вы не можете изменить порядок вещей, а принимая во внимание скорость, с которой все меняется каждый день, вы не можете избежать обучения и столкновения с чем-то неизведанным. В то же время вы можете значительно улучшить и ускорить сам процесс обучения, просто приняв реальность и повторяя себе: «Я буду делать ошибки до тех пор, пока не стану в этом блестяще разбираться».

Недавно я поделилась описанным выше подходом к проблеме с одним из моих клиентов, которому предстояло освоить новый способ управления дистрибуцией и который очень стеснялся своего незнания и боялся обнаружить его. Однако, как только он перестроился на «принятие своей некомпетентности», он сообщил мне, что процесс похож на процесс похудения — принятие реальности своего положения новичка позволило ему меньше переживать в новом начинании и придало уверенности в силах. Чуть позже этот же клиент рассказал мне: он чувствовал себя так, словно «помехи в его голове вдруг взяли и отключились». Он стал улавливать суть процессов намного быстрее, чем раньше.

Научитесь не стесняться быть новичком на публике. В этом месте коса находит на камень почти для каждого руководителя. Вы изо всех сил стремитесь выглядеть компетентным и могущественным лидером, а тут приходится публично проявлять свою неопытность. Неудивительно, что вы чувствуете неловкость, а может быть, даже и страх. Впрочем, надо только найти в себе силы открыто задать вопрос, который обнаружит в вас новичка. Клянусь, вы сразу же увидите, насколько на самом деле были не оправданы ваши страхи. Конечно, не стоит, взмахнув руками, говорить, что вы ничего не понимаете. Вы всего лишь должны попросить людей, к которым обращаетесь, объяснить вам их идеи более детально, шаг за шагом.

Например, наш новоиспеченный директор Фрэнк мог бы, глубоко вздохнув, обратиться к диджитал-директору с вопросом: «Я не уверен, что успеваю следить за вашей мыслью: можете объяснить мне идею несколько иначе, более подробно?» Я убеждена, что, произнося эту фразу, он будет очень волноваться и волей-неволей задумается, правильно ли было «высовываться» или надо было молчать и ждать. Сомнения быстро развеются, когда его коллега остановится и скажет: «Да, конечно. Мы обнаружили это в ходе отдельных рекламных акций с Facebook и HuffPost для наших статей. Сейчас я объясню, как это работает…». Фрэнк прислушается и все поймет, а Анна-Мари ощутит свою значимость как члена команды, да и в целом уровень доверия и открытости в коллективе вырастет.

Иными словами, не случится ничего плохого, наоборот, произойдет нечто хорошее. В следующий раз Фрэнку будет намного легче начинать с «плохого» уровня, как и в дальнейшем. По компании разнесется молва о том, что он действительно интересуется мнением своих людей и старается научиться у них чему-то. Обсуждения станут более глубокими и эффективными, его сотрудники начнут действовать в той же манере, проявляя подлинную заинтересованность в деле и не боясь демонстрировать свое незнание отдельных вопросов на совещаниях. Люди начнут учиться друг у друга на постоянной основе — это изменит в лучшую сторону саму бизнес-модель управления, что позволит им добиваться успеха в долгосрочной перспективе.

*имена и некоторые другие данные в статье были изменены.

Об авторе. Эрика Андерсен (Erika Andersen) — учредитель консалтинговой компании Proteus, автор книг Growing Great Employees, Being Strategic, Leading So People Will Follow.

* деятельность на территории РФ запрещена