Чему не учат руководителей | Большие Идеи
Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Чему не учат руководителей

Тони Шварц
Чему не учат руководителей
Фото: TIM DAVIS/CORBIS/VCG/GETTY IMAGES

Представьте такую ситуацию. Вы выделяете первый час рабочего дня на стратегический документ, который откладывали целую неделю. Да, вам не хватало дисциплинированности, чтобы заняться им раньше, но на прошлой неделе один кризис сменялся другим. В общем, было не до того. И вот, наконец, вы нашли с утра 90 минут, чтобы поработать над документом.

Но сначала вы решили быстро посмотреть электронную почту, накопившуюся за ночь. Что произошло после этого? Не успели вы оглянуться, как потратили все 90 минут на переписку, хотя никаких срочных писем в почте на самом деле не было.

К тому времени как вы пришли на запланированную встречу, вы уже испытываете разочарование, потому что вы не смогли следовать заранее намеченному плану. Встреча с непосредственным подчиненным посвящена обсуждению подхода, который он будет применять на переговорах с важным клиентом. У вас есть твердое мнение о том, как лучше всего вести себя в данной ситуации, но вы дали себе обещание быть открытым и проявлять интерес к точке зрения сотрудника, не давать ему указаний и не высказывать суждений. В конце концов, вы ведь хотите стать менеджером, вдохновляющим своих подчиненных.

Однако слушая, как сотрудник описывает подход, который кажется вам неверным, вы чувствуете, как начинаете все больше и больше раздражаться. Повинуясь импульсу, вы вставляете колкое замечание. Сотрудник защищается. У вас проскальзывает мысль, что вы перебили его слишком быстро. Но вы говорите себе, что годами работали с этим клиентом, результат крайне важен, и у вас нет времени полностью выслушивать объяснения подчиненного. Он уходит обиженным и побежденным.

Добро пожаловать на невидимую драму, происходящую внутри нас целыми рабочими днями в основном за пределами нашего сознания. Большинство из нас думают, что у них есть одно «я». В действительности у нас есть два разных «я», управляемых двумя отдельными операционными системами, расположенными в разных частях нашего мозга.

Наиболее очевидным для нас является то «я», которое планирует прилежно работать над стратегическим документом. Им управляет префронтальная кора с помощью парасимпатической нервной системы. Это «я», которое мы предпочитаем демонстрировать миру. Оно спокойно, сдержанно, рационально и способно на обдуманный выбор.

Вторым «я» управляет миндалевидное тело, небольшая группа ядер миндалевидной формы, расположенная в среднем мозге, с помощью симпатической нервной системы. Второе «я» перехватывает контроль каждый раз, когда мы начинаем воспринимать угрозу или опасность. Оно реактивно, импульсивно и действует в основном за пределами сознательного контроля.

Второе «я» полезно, например, при нападении льва, но угрозы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, связаны в основном с ощущением собственной значимости и ценности. Они могут казаться не менее ужасающими, чем те, что угрожают существованию, но в действительности не представляют опасности для жизни. Когда вы реагируете на них так, как будто вы действительно подвергаете себя смертельной опасности, вы только усугубляете ситуацию.

В такие моменты мы зачастую оправдываем свое худшее поведение высочайшими когнитивными способностями. Когда мы чувствуем, что потерпели неудачу, мы инстинктивно призываем на помощь «внутреннего адвоката» (этот термин предложен психологом Джонатаном Хайдтом).

«Внутренний адвокат» умеет мастерски обосновывать, уходить от ответа, притворяться, отрицать, нападать, унижать и обвинять других, когда мы совершаем промахи и проявляем недобросовестность. «Внутренний адвокат» работает изо всех сил, чтобы заглушить собственного «внутреннего критика» и противостоять критике со стороны других. Все это внутреннее смятение сужает и поглощает наше внимание и истощает нас.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Соблазны инфосферы
Чарльз Хэнди
Как повлиять на решения о покупке
Дэвид Эдельман ,  Сингер Марк