Быть первым | Большие Идеи

・ Психология


Быть первым

Автор: Фалалеев Дмитрий

Быть первым

читайте также

Молчаливое лидерство

Джон Балдони

Чем сложнее процесс обучения, тем лучше результаты

Дороти Леонард

Синдром Джорджа: как заставить себя и коллег приступить к нудной работе

Марта Эртман

«У вас возможно все то, что случилось в США»

Анна Шилова

Александр Македонский с детства выделялся стремлением быть лучшим среди лучших. Однажды юному царевичу предложили принять участие в олимпийском забеге. Александр согласился, но поставил свое условие: «Хочу, чтобы моими соперниками были другие цари». Он так хотел быть победителем, что, узнавая о военных успехах собственного отца, искренне огорчался. «Он захватит все, и мне некого будет побеждать!» — сокрушался Александр.

Сильные конкуренты осложняют лидеру путь, но они же делают его сильнее. Главы четырех успешных компаний, работающих на насыщенных рынках, рассказали «HBR — Россия» о том, какие факторы определяют лидерство в условиях жесткой борьбы.

Рубен Варданян, председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог»

Каковы, по вашему мнению, основные конкурентные преимущества компании «Тройка Диалог»?

С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

Первым акционером и основателем «Тройки Диалог» был американец русского происхождения Питер Дерби, который инвестировал в компанию $35 000 и нанял первых четырех сотрудников. Питер четко сформулировал, чего он хочет от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. В 90-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь, слишком высоки были риски. Нам же — и в первую очередь мне как топ-менеджеру — повезло: четкое видение владельца облегчило работу. С другой стороны, это одновременно было и минусом — приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед компанией. Но мы придерживались заданных акционером принципов, не пытаясь их менять.

Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Я думаю, наше преимущество было еще и в том, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел в России исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 90-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на существование.

Какие особенности вашей компании, возможно предопределившие лидерство, вы бы отметили?

Будучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 90-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз — оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, которые обладали знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег.

Курс на интернационализацию компании был взят осознанно?

Конечно. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось.

Некоторые мои коллеги и клиенты критиковали меня за то, что «Тройка Диалог» слишком правильно себя вела в неправильное время. Действительно, с точки зрения возможности построить более успешный бизнес это было неправильное поведение. Но это был наш осознанный выбор. Это был своего рода эксперимент — создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так, как все, не по правилам мейнстрима.

Я сам выбрал этот путь. Несколько лет у меня практически не было зарплаты, а первый бонус мы получили в 1994-м. Мы с самого начала поставили на длинную дистанцию, я решил, что если выиграю, то сразу по-серьезному.

Что значит «правильно себя вела в неправильное время»?

Я думаю, мы до сих пор единственная в России компания, которая имеет пятнадцать лет аудита у международного аудитора. Сделать в 1991 году аудит у Coopers & Lybrand, чтобы подсчитать убытки, было смелым шагом. В начале 90-х коммерческие банки гарантировали своим клиентам 300—400% годовых на вклады, а мы не гарантировали ничего, потому что считали, что это неправильно. Конечно, в такой обстановке было очень сложно конкурировать. Помню, как ко мне пришел один из наших сейлзов: «Рубен, клиент понимает, что 300% — это слишком много, и просит гарантию хотя бы на 50%».

Вы дали ему гарантию?

Нет, потому что знали, что может не получиться. Как следствие, «Тройка Диалог» в то время очень много «недозарабатывала». Например, мы не участвовали в залоговых аукционах.

Вы сказали, что у компании с самого начала была стратегия. В чем она заключалась?

Основная идея заключалась в том, что это должен быть прозрачный бизнес, понятный любому человеку. Мы строили его не исходя из российской действительности, а таким, каким он должен быть в идеале. Скажем, отчетность по US GAAP «Тройка» начала вести еще в 1995 году. Помню, как в 1994 году с помощью хедхантера я искал финансового директора. Знакомые спрашивали: «А ты вообще знаешь этого финансового директора?» Нет, не знаю, говорил я. Это вызывало у них большое удивление: «Неужели не боишься?»

Была ли позитивная по сути идея «правильного бизнеса» фактором, удерживающим сотрудников в компании?

И да, и нет. Думаю, большую роль сыграло то, что в «Тройке» было интересно работать. Ведь работать только ради денег и власти все-таки немного скучно, надо, чтобы был драйв. А у нас он был и есть. Кстати говоря, многие иностранцы работали у нас не из-за денег, а из желания помочь. Некоторые из них стали акционерами — потому что им понравилась компания, а не потому, что нужны деньги, они и так уважаемые, состоятельные люди.

Было ли у вас хотя бы раз ощущение, что то, что вы делаете, бессмысленно в этой стране?

После дефолта 1998 года перед нами встал вопрос: может, мы зря все это делали? К тому моменту мы ни разу не получали дивидендов, инвестируя все средства в компанию. Мы не потеряли денег, но из России ушло порядка 80% наших клиентов — многие иностранные компании просто перестали работать с Россией, потому что она нарушила все свои обязательства. По всему выходило, что страна не готова к эксперименту. Было совершенно непонятно, что будет с Россией и с «Тройкой Диалог» в частности. И почему Рубен Варданян — правильный лидер, тоже было неясно. То есть три неизвестных — слишком много для одного уравнения.

И все же вы не только выплыли, но и упрочили свое положение…

Есть длинные дистанции, а есть короткие. Возможно, на коротких мы не были лидерами, а вот на длинной выиграли.

Когда вы поняли, что стали одним из лидеров?

В 1994 году мы заработали первые $4 млн чистой прибыли и продемонстрировали, что наша бизнес-модель успешна. Если провести аналогию с футболом, то тогда мы показали, что можем играть. Давайте теперь выиграем чемпионат России, решили мы. И к 2001 году все увидели, что мы — одни из тех, кто задает стандарты на нашем рынке. Сейчас «Тройка» доказывает, что может играть в Лиге чемпионов.

Что вы имели в виду, когда сказали, что «Тройка» задает стандарты?

«Тройка Диалог» всегда тратила много сил и времени на создание инфраструктуры фондового рынка. Наши представители принимали и принимают активное участие в создании и работе НАУФОР, РТС и т.д.

Выходит, вы параллельно создавали компанию и формировали среду?

Да, мы задавали стандарты. Сейчас это уникальная индустрия, и мы ею гордимся. У нас не было ни одной корпоративной войны. Даже после дефолта наши брокеры, в отличие от коммерческих банков, выполнили все свои обязательства перед клиентами.

Может быть, дело в том, что инвестиционно-банковская отрасль собирает особых людей, интеллектуалов?

Я не верю в такие вещи. Просто мы задали правильные стандарты. Например, в начале 90-х «Тройка» стала заключать сделки по телефону — при том что в то время Гражданский кодекс РФ не признавал сделку действительной, если контракт не был подписан обеими сторонами. Вот и представьте, что значит в неправовом государстве без нормальной судебной системы, в котором не существует даже самого понятия «фондовый рынок», ввести такой стандарт. Но сделки стали заключаться по телефону и участники рынка выполняли их.

Формирование среды до сих пор является частью политики компании?

Конечно. Президент УК «Тройка Диалог» Павел Теплухин в свое время очень много сделал для создания российской пенсионной реформы, управляющий директор управления ценных бумаг ИК «Тройка Диалог» Жак Дер Мегредичян сейчас является председателем совета директоров РТС, директо управления ценных бумаг ИК «Тройка Диалог» Алексей Цыга нок участвует в работе ММВБ. Мы поощряем участие топ-менеджмента компании в профессиональных организациях

Вы считаете, это дает вам преимущество?

На длинной дистанции — безусловно. Это рождает уважение к нам, демонстрирует, что мы думаем не только о себе.

Какие принципы лежат в основе корпоративной культуры компании?

Культура должна быть совместима с принципами работы компании. Мы декларируем, что компания работает «в длинную», что люди — наш основной актив. То есть должны быть соответствующие расходы на людей, на их обучение. Не делать этого — значит, обманывать людей. Очень важно всегда и во всем быть последовательным.

Как это утверждение реализуется в «Тройке Диалог»?

Заработанные средства мы снова инвестируем в бизнес, при этом серьезно никогда не рискуем. Выходит, сотрудники где-то недополучают. Но тогда они должны получит в чем-то другом, например, стать совладельцами компании Поэтому сейчас мы пытаемся построить первое в России полноценное партнерство.

По каким критериям вы распределяете акции между менеджерами?

Это очень сложная система, которая построена на оценке «360 градусов», хотя она и имеет в себе субъективные факторы.

Сколько процентов акций вы готовы отдать менеджменту?

Больше 50%. Я обещал это сделать.

Как соотносятся в вашей компании корпоративная культура и стремление к прозрачности, о которых вы упомянули?

У нас нет двойных стандартов. Скажем, с точки зрения статуса у меня совсем не президентский кабинет: это офис площадью 10 квадратных метров со стеклянными стенами. В нашей компании нет такого понятия, как служебный автомобиль, не предусмотрено специальных льгот для руководства типа персональных столовых, что распространено в России. Я бы отметил нашу информационную открытость. Каждый понедельник я или кто-то из моих партнеров выступает перед трудовым коллективом, мы рассказываем о достижениях, о том, что произошло в компании за неделю, поздравляем именинников. Этой традиции уже двенадцать лет. Еще в 1994 году Бернард Сачер — один из тех, кто сделал «Тройку Диалог» такой, какая она есть (в то время управляющий директор «Тройка Диалог»), написал «Книгу думающего человека», это была одна из первых книг по корпоративной культуре.

Честно говоря, я никогда не слышал об этой книге.

Она была издана для внутреннего пользования.

Какие правила продекларированы в ней?

Самые разные — начиная с описания стратегии и миссии и заканчивая тем, например, как правильно отвечать на телефонный звонок. В 1991 году наши девочки на ресепшн отвечали позвонившему: «Это «Тройка Диалог», здравствуйте», чем вызывали у того удивление. Тогда это было не принято, вы звонили в организацию и слышали в трубке: «Алло?». Что это за место, куда человек попал — было абсолютно неясно.

В офисе у нас развешаны фотографии сотрудников в костюмах космонавтов, телевизионных звезд, врачей, актеров и т.д. — тех, кем они мечтали стать в детстве. И это тоже часть корпоративной культуры.

Давайте вернемся к началу разговора. Какова сейчас стратегия развития компании «Тройка Диалог»? Она изменилась?

Нет, просто мы четко выстроили систему своих приоритетов. Мы по-прежнему пытаемся оставаться независимым российским инвестиционным банком, конкурировать на равных с глобальными банками, развиваться самим и развивать свою страну.

Вадим Мошкович, генеральный директор группы компаний «Русагро»

За счет чего компания стала одним из лидеров сахарной отрасли?

Мы никогда не стремились быть первыми, вторыми или третьими. Во главу угла изначально была поставлена эффективность. Мы старались работать качественно, и у нас это получалось. Потому компания в конце концов и заняла определенную «количественную» позицию.

Как изменялась структура компании? Какие этапы вы бы выделили?

Это был нормальный эволюционный процесс. Начинали мы с трейдинговых операций на сахарном рынке, потом появилось понимание рынка. В определенный момент мы осознали, каковы ключевые элементы успеха, переориентировались на них и преобразовались из торговой компании в производственно-торговую.

Почему производство давало вам преимущество?

Сахар — это биржевой товар, который не имеет никаких отличительных качественных характеристик. Сахар — он и есть сахар. Соответственно, единственная форма конкуренции на этом рынке — ценовая война. Рассмотрев всю цепочку, мы пришли к выводу, что добавленную стоимость можно получить на производстве, это основное конкурентное преимущество. Потому мы и пришли в производство, купив в 1997 году завод в Белгородской области.

К моменту приобретения завода у нас уже было понимание рынка, мы чувствовали, как он меняется. Перед покупкой актива мы проанализировали мировую структуру потребления сахара, попытались спрогнозировать, куда будет двигаться рынок.

За какие-то вещи вы можете отвечать, за какие-то — нет. За биржевую цену и цену реализации вы отвечать не можете. Выходит, решение лежит где-то посередине. А это — производство и переработка.

С какими проблемами вы столкнулись, купив белгородское предприятие?

Трудности были связаны с управлением производством. Раньше никто из нас этим не занимался.

С чего вы начали, придя на завод?

Стараясь понять, что делать в первую очередь, мы стали определять весовые коэффициенты проблем. И соответственно, с их учетом, диверсифицироваться. На самом деле все познается в сравнении. Когда мы купили второй завод, мы смогли сравнивать его с первым, увидели, чем они различаются, а в чем похожи: какая форма оплаты на одном, какая — на другом, какова себестоимость тонны сырья и т.д. Проанализировав все это, мы вычленили основные показатели.

Помните, какая проблема была главной?

Конечно. Затраты на тонну сырья.

Как вы ее решали?

Мы разбивали проблему на составляющие, чтобы понять, из чего складываются затраты. Сперва надо было научиться их считать, ввести ключевые показатели деятельности, чтобы осознать, что — хорошо, а что — плохо.

Вы применяли математические методы?

Важно, как разбивать. Скажем, есть сахар-сырец и сахарная свекла. Сегодня стоимость переработки тонны сахара-сырца, условно, равна $30. И это единственный показатель, на который вы можете влиять. На все остальное — биржевую цену таможенные пошлины, логистику — влиять невозможно или очень сложно. И мы с самого начала решили, что на сырцовом рынке конкурировать не сможем — просто нечем. Так вот, $30 за тонну — это 6% в структуре себестоимости. То есть на 94% вы вообще никак не влияете. Поэтому на рынке сырца мы стали работать по остаточному принципу и резко двинулись на рынок сахарной свеклы. И сегодня по этому показателю мы лучшая сахарная компания в России. Мы сделали ставку на свеклу с самого начала, это элемент стратегии.

Чему лично вам пришлось учиться после покупки производственного актива?

Пониманию производства. Я должен был понять, за что надо браться.

И вы взялись за затраты…

В том числе. Надо было определить болевые точки, основные критерии эффективности. Самое главное — это показатели, то, на чем основана эффективность. Из них надо выбрать, скажем, три важнейших. Много их быть не может — иначе вы с ними не справитесь.

Наверное, вам помогло то, что у вас уже было торговое направление и вы умели продавать сахар?

Скажем так: мы как-то умели это делать. Сахар не дефицитный, интеллектуально несложный продукт, добавленная стоимость у него отсутствует, поэтому надо уметь его реализовывать.

Выходит, развитое торговое направление было вашим преимуществом.

Думаю, не самым большим, но было. Сахар — это биржевой продукт, и если опустить цену на пять долларов ниже рынка, его, что называется, сметут. И тут все искусство заключается в том, чтобы научиться не продавать дешевле всех. Для этого надо найти инструменты, которые позволят реализовывать сахар по цене не ниже или даже выше рыночной.

За счет чего?

Нужно дать покупателю какие-то дополнительные виды услу Например, уметь доставить требуемый объем в определенно место и в нужной упаковке. Таким образом, вы продаете уже не просто сахар, а услугу. Разные потребители нуждаются в сахаре разного качества в разной упаковке и в разное время. И мы говорим: отлично, мы дадим то, что хотите вы, а не то, что предлагает рынок.

Можно пример?

Скажем, у нас есть сахар-рафинад «Чайкофский»…

То есть вы предлагаете брэнд?

Дело не в брэнде — это продукт. Кроме нас сахар такого качества в России делает всего один завод, который работает с советских времен. Вспомните, еще в 1995 году у людей дома стоял мешок, из которого сахар черпали совком. А сегодня есть торговые сети, вырос уровень жизни, есть стабильность. И человек, приходя в магазин, хочет купить то, что нужно ему.

Понимание этого у вас было с самого начала?

Нет, мы пришли к нему методом проб и ошибок.

Покупка второго завода было меньшим потрясением для компании?

Это были 90-е, все происходило внезапно — вдруг приватизировались какие-то предприятия. Мы приобретали заводы очень быстро и не до конца понимали, что делаем, поэтому никаких потрясений у нас не было.

Какую роль играют инновации?

За последние сто лет в сахарном производстве ничего нового придумано не было.

Для вас это плюс?

Может, плюс, а может, и минус.

После приобретения завода вы переехали в Белгородскую область?

Нет, я работал в Москве.

Не стала ли проблемой для вас удаленность от производства?

Это была проблема, которая решалась системой контроля и учета.

… которую еще надо было внедрить…

Вот этим мы и занимались. Мы просто ввели некие фильтры, с помощью которых можно было контролировать все.

Что это за фильтры?

Вход и выход сахара. Потом ввели еще один фильтр — затраты завода. Дальше уже дробили проблемы.

На ваших предприятиях работает больше 15 000 человек. Какова роль персонала в успехе компании?

Это фактор номер один.

Какие требования вы предъявляете к сотрудникам?

Профессионализм.

А человеческие качества?

Честность и порядочность — вот, пожалуй, и все. Мы с самого начала не конкурировали нечестными методами, это принцип компании. И я считаю, что репутация «Русагро» безупречна, обвинить нас можно разве что в амбициозности, но никак не в нечестности.

И это одно из ваших конкурентных преимуществ?

Я не знаю, достоинство это или недостаток — это просто характерная черта компании.

Ваше личное качество, которое вы распространяете на своих сотрудников?

Личных качеств я на сотрудников не распространяю. Главное, чтобы они соответствовали тем критериям, о которых я уже сказал.

После приобретения первого завода вам, наверное, пришлось переучивать персонал предприятия?

Когда мы пришли, квалификация местных сотрудников в вопросах производства была выше, чем у нас, и сначала нам необходимо было научиться говорить с ними на одном языке.

Это было болезненно?

Если вы не понимаете, что происходит, то с вами играют как кошка с мышкой.

Что вы делаете, чтобы избежать этого?

Учимся.

У сотрудников предприятий?

Везде.

Покупка белгородского завода повлекла за собой смену менеджмента? Ведь до этого вы были чисто торговой компанией.

Нет, руководили те же самые люди, что работали в торговой компании. Мы учились вместе, я ведь тоже сначала ничего не понимал.

Многих местных работников пришлось уволить?

Мы не уволили ни одного человека — все остались на предприятии.

Как вы их мотивировали?

На тот момент у них вообще не было мотивации. То есть была, но советская, непонятно на чем основанная.

Доска почета?

В том числе. Ее мы, кстати, сохранили, потому что это действенный принцип. Я — на доске, значит, я лучше, эффективнее. И это работает — особенно в провинциальных городах, где все друг друга знают в лицо.

На чем сейчас строится система мотивации персонала?

Мы определили ключевые показатели и с их учетом построили систему. Люди должны быть заинтересованы в росте, каждый человек завязан на достижение показателей, которые определила компания.

На личный результат?

Не только. Это многоступенчатая программа, и она еще не доделана до конца.

Наверное, со стороны рабочего коллектива было определенное недоверие?

Мы покупали активы не в темной комнате. На момент нашего появления акции предприятий, как правило, были распределены между их трудовыми коллективами и руководством. Мы приходили и излагали свою программу.

Местному начальству?

И начальству тоже. Руководитель — авторитетный человек, на которого смотрит трудовой коллектив и к которому сотрудники в какой-то степени прислушиваются.

Другими словами, вы становились стратегическим акционером, никого при этом не снимая и не вмешиваясь сразу в работу предприятий?

До этого мы, как правило, с ними уже работали, поэтому хорошо знали состояние дел, могли примерно оценить, что и как.

В чем вы сейчас видите свою основную функцию?

Как один из акционеров компании, я утверждаю стратегию.

Какова она на сегодняшний день?

Это очень объемный документ.

Приведите хотя бы один пункт.

Мы ставим задачу занять 30% рынка сахара в течение ближайших двух-трех лет.

Амбициозно.

Это неизбежный процесс. На рынке с единственной — ценовой — формой конкуренции не могут работать десятки компаний. Во всем мире сахарных компаний — максимум две-три в стране, поэтому рано или поздно и у нас кто-то не выдержит конкуренции. В результате после первого этапа останется четыре-пять компаний, а после второго — две-три. Пока мы ставим перед собой задачу пройти первый этап.

А потом и второй?

Хотелось бы.

Слияния и поглощения являются элементом вашей стратегии?

Да, как вариант. Сейчас они проходят по всему миру — только на масштабе можно минимизировать издержки.

На конкурентов внимание обращаете?

Мы ни с кем не меряемся — есть только мы и рынок, без каких-то конкретных имен.

Есть цели, которых компания должна достичь, и «Русагро» движется в рамках намеченной стратегии, внося в нее коррективы по мере изменения рынка.

Аркадий Новиков, ресторатор

Насколько важно для вас быть номером один в ресторанном бизнесе?

Честно говоря, я никогда не задумывался о лидерстве, не стремился опередить кого-то. Это журналисты делают какие-то рейтинги, кого-то для себя выделяют: кто первый, кто второй — и наша группа компаний признается лидером. У меня же, повторюсь, никогда не было цели стать первым, хотя, думаю, это не совсем верно — в бизнесе это называется планированием.

Интересуетесь ли вы тем, что делают коллеги?

Конечно, интересуюсь. Смотрю и в России, и на Западе и учусь на чужих ошибках. Сейчас наступил момент, когда что-то интересное в ресторанном бизнесе можно увидеть и в Москве, многие наши коллеги-конкуренты делают хорошие, «вкусные» рестораны. Русские рестораторы, кстати, вообще славятся тем, что уделяют повышенное внимание еде. Не у всех, конечно, получается хорошо, но стараются практически все.

Каково ваше главное конкурентное преимущество?

Главное конкурентное преимущество любого ресторана — локейшн, локейшн и еще раз локейшн. Этим мы и руководствуемся. Впрочем, у меня есть и еще одно немаловажное преимущество перед другими рестораторами: я достаточно долго работал поваром и знаю всю кухню изнутри. Кроме того, мы сделали себе имя, создали узнаваемый брэнд. Поэтому к нам сейчас поступает много хороших, интересных предложений, с нами охотно работают и крупные финансовые институты.

Сейчас сложнее конкурировать, чем, скажем, в начале 1990-х?

Конкуренция в нашем сегменте с самого начала была жесткой. Это иллюзия, что тогда работать было легче — в 90-х не было такого количества состоятельных людей, как сейчас, не было грамотного персонала. Впрочем, одновременно с увеличением количества заведений рос и их уровень.

А такого, чтобы люди валом валили в любой ресторан, не было вообще никогда.

Брэнд «Новиков» действительно узнаваем. Складывается впечатление, что вы целенаправленно работаете над ним.

Нет, до последнего времени мы даже не задумывались над этим. Скажу одно: все определяет случай. Четыре года назад мы совершенно случайно приобрели теплицы в Подмосковье и решили выпускать продукцию под брэндом Novikov. Это было интуитивное решение: я понимал, что надо выходить на этот рынок, как-то отличаться от конкурентов. Думаю, мы продолжим раскручивать под брэндом Novikov продукты питания, у меня есть определенные планы на этот счет. Наш брэнд стоит денег, и с ним надо работать.

Преследовали ли вы какие-то прагматические цели, принимая предложение стать ведущим в шоу «Кандидат»?

Да, и программа помогла нашему бизнесу. Если раньше меня знал относительно узкий круг людей: посетители моих ресторанов, знакомые, коллеги, то теперь он значительно расширился за счет тех, кто видел программу. В первую очередь за счет молодежи, что мне очень приятно.

И вы действительно таким образом надеялись найти топ-менеджера для своего бизнеса?

Да, у меня была цель найти исполнительного директора, и сейчас победитель шоу — Татьяна Бурделова — в этой должности занимается объединением наших компаний в холдинг.

Какова стратегия развития вашей группы компаний?

Она проста. Если говорить о ресторанах, то это планомерное развитие во всех секторах: в быстром питании, в среднем классе и в классе премиум. Кроме того, пытаемся развивать направление лакшери-супермаркетов. Мы с партнерами сделали уже два магазина этого класса: Fauchon и Hediard. Пока не могу сказать, что это очень эффективный бизнес.

Почему?

Это связано с невысоким уровнем культуры потребления в нашей стране, а также с градостроительными особенностями Москвы: в отличие, например, от Парижа, в нашей столице мало пешеходных улиц. Рентабельность этих супермаркетов ниже, чем рентабельность ресторанов, и, если бы на месте супермаркетов мы открыли точки питания, это было бы выгоднее. Но в целом я оцениваю этот проект нормально.

Для вас это диверсификация бизнеса?

Вы слишком глубоко копаете, это просто осуществление мечты.

Менялась ли стратегия развития компании в последние годы?

Конечно. Скажем, никогда бы не подумал, что стану заниматься быстрым питанием, — раньше мне нравилось работать только с эксклюзивными ресторанами. Что это ошибка, я понял позже, чем надо, хотя у меня была возможность прийти на этот рынок еще в начале 90-х. В 1992 году я познакомился с одним японцем, консультантом в ресторанном бизнесе. Так вот, он мне уже тогда сказал: если хочешь стать богатым человеком, надо заниматься ресторанами для среднего класса. Но тогда я его не послушал. Позднее, в 1999 году, я вышел в сегмент быстрого питания с рестораном «Елки-Палки», но выигрывает-то тот, кто становится первым.

Я слышал, что вы не составляете бизнес-планов.

Прописанного бизнес-плана у нас действительно нет — только у меня в голове.

И что у вас в голове на ближайшие годы?

Гармоничное, спокойное, без рывков развитие, насколько это позволяет наше финансовое состояние. Хотя менеджеры, которые отвечают за конкретные направления, составляют планы и графики.

Вы сознательно избегаете формализации, абстрагируетесь от планов, графиков и цифр?

Бизнесом можно заниматься с планами и графиками, а можно просто работать и держать всю информацию в голове, как это делаю я. И результат будет не хуже.

Но ведь у вас крупная компания, с большим оборотом, и, наверное, сложно держать в голове столько информации?

Это заблуждение, ничего сложного тут нет. В этом смысле за последние десять лет моя работа не сильно изменилась — по сути, я принимаю такие же решения, просто теперь их больше.

Если можно, несколько слов о структуре вашей компании. Разрастаясь, компания становится менее гибкой?

У нас сложная структура (где-то я являюсь владельцем, где-то совладельцем), но она достаточно гибка за счет децентрализации: многие наши предприятия выведены из-под единого контроля, потому что так проще работать. У нас есть холдинг, в который можно свободно войти и из которого так же легко выйти. Эти решения принимаем я и мои партнеры. Если компании выгодно быть в составе холдинга, она в него входит, если это перестает быть выгодным для нее — выходит. Каждый ресторан юридически самостоятелен. Все делают закупки там, где считают нужным. Я даю им большую степень свободы.

А как вы тогда отслеживаете состояние дел?

Есть показатели, на которые я ориентируюсь, и их не так много. Когда мне показывают цифры и я вижу сам ресторан, то мне, как опытному врачу, взглянувшему на рентгеновский снимок, сразу понятно, в каком состоянии пребывает бизнес.

У этой системы, на мой взгляд, есть один минус: она завязана на вас.

Не согласен. У меня есть сетевые предприятия, например «Елки-Палки», где я вообще не принимаю решений. Там свои директора, которые занимаются оперативным управлением, а мы с партнером строим только глобальную политику. Есть рестораны для среднего класса, где все давно отработано, и ими я тоже не занимаюсь. Я занимаюсь ресторанами класса премиум, в которых мое присутствие оправданно, которые требуют к себе внимания.

И какие рестораны требуют вашего внимания?

Представьте семью, где двое детей: один — хулиган, другой — отличник. Кому надо уделять больше времени?..

Я заметил, что вы практически все время находитесь в зале…

Да, я смотрю на кухню, сервис, общаюсь с посетителями. Кстати, это одно из моих преимуществ: я лично знаю многих своих посетителей, и они всегда мне говорят, что требует улучшения. Бизнес во многом зависит от общения, личного контакта — с клиентом, продавцом, партнером. А в ресторане этот фактор имеет еще большее значение, чем где бы то ни было, — это наша специфика. Вчера мне, например, сделали замечание — в одном моем ресторане не было подставок под палочки. Я поддерживаю контакты с людьми: если этого не делать, из поля зрения будут выпадать важные детали и качество услуг станет постепенно падать.

Думаю, посетители все же чаще делают комплименты…

Комплименты я как раз стараюсь не слушать и тому же учу своих менеджеров. Надо «слышать» только замечания, иначе велика опасность, что рано или поздно начнешь задирать нос.

Вы ходите в чужие рестораны?

Да. Я не могу расслабиться и получать удовольствие от еды в своих заведениях. Мне не удается абстрагироваться: я все время смотрю, как ресторан работает, кто что сделал, обращаю внимание на какие-то детали. И я думаю, что это правильно, — так должен работать каждый человек в компании. Правильный менеджер смотрит по низам, на детали.

То есть специально, чтобы подсмотреть идею, вы к конкурентам не ходите?

Нет, хотя я, конечно, всегда оцениваю чужие заведения, сравниваю со своими. Если мне что-то нравится, то могу и взять вооружение. Скажем, прообразом ресторана «Маркет» послужил дубайский «Fish Market», а концепт «Пяти звезд» родился после посещения лондонского «Pret-a-manger». Здесь мы, правда, допустили промашку — сделали очень похожий логотип. Когда владелец «Pret-a-manger» приезжал к нам в гости, я сказал ему, что, если он сочтет нужным, мы откажемся от этого спорного логотипа.

И что он на это сказал?

Пока ничего.

Вы упомянули, что создаете некую управляющую компанию. Расскажите, пожалуйста, подробнее об объединении ваших предприятий в холдинг.

Пока мы думаем, как именно это делать. Мы и так едины, просто есть несколько юридических лиц, определенное количество компаний, и их объединение — в большой степени формальная процедура.

Надо ли вообще объединяться, если все эти годы вы и так успешно работали?

Объединяться надо. Все зависит от задач, которые будут стоять перед группой: будет ли это IPO или что-то еще… Желание объединиться продиктовано в первую очередь экономической целесообразностью. Скажем, мы сможем покупать продукты по более выгодным ценам, создать единую службу заказа.

Почему вы не сделали этого раньше?

Я никогда не ставил перед собой задачу глобализоваться. Во мне всегда борются два начала — предпринимателя и ресторатора. Нормальный ресторатор должен иметь два, максимум три ресторана. Этого достаточно, чтобы оттачивать их качество, не отвлекаясь на другие вещи. Бизнесмен же думает о рентабельности, прибыли, увеличении оборотов, расширении. В этом и состоит противоречие, и я ищу компромиссы с самим собой.

Сколько предприятий в вашем холдинге?

Около 90.

А сколько человек работает сейчас в управляющей компании?

Человек 8—9. Там есть исполнительный директор, пиар-отдел, секретариат, юридический и финансовый отделы.

Не очень много для компании, управляющей таким большим холдингом…

Как я уже говорил, мы только начинаем процесс создания управляющей компании. Кроме того, у нас не будет управляющей компании в классическом понимании этого выражения. Она будет не управлять, а скорее анализировать, что нужно сделать, чтобы результат был еще лучше.

Что должно получиться на выходе?

Я сам еще не до конца понимаю, что получится, и стараюсь действовать очень аккуратно, чтобы не навредить ни одному из предприятий. Почему, например, ресторан-кафе «Весна» должен объединяться, скажем, с рестораном «Узбекистан»? Оба заведения эффективно работают. Так зачем — чтобы плов готовить вместе? Но «Весне» не нужен плов, а в «Узбекистане» не подают пасту. Значит, нужно найти какие-то другие точки соприкосновения. Если рассматривать нашу группу компаний как организм, то его части неоднородны: пазлы-предприятия не всегда подходят друг другу. Кроме того, априори далеко не всегда понятно, будет ли объединение экономически выгодно. Действительно, если бы я закупал вина централизованно, то экономил бы несколько миллионов долларов. Но надо ли это делать? Ведь потребности у наших ресторанов разные. Ресторанный бизнес очень тонкий, специфический.

Так когда же появится ваша управляющая компания?

Все решится в течение года: она или появится, или нет. Некая структура уже существует — у нас есть пиар-компания, юристы. Возможно, мы начнем централизованно работать с несколькими банками.

А почему это не будет управляющая компания в классическом смысле?

Нынешняя схема управления ресторанами нас вполне устраивает, но мы хотим минимизировать затраты и оптимизировать бизнес-процессы. Поэтому нам нужна не управляющая компания, а скорее некий оператор, который поможет экономить и будет вычищать наши проблемы.

Можно ли сказать, что потребность в этой структуре — свидетельство роста вашего бизнеса?

Пожалуй, да.

Максим Ноготков, президент группы компаний «Связной»

За счет чего вам удается успешно конкурировать на рынке?

В первую очередь мы стараемся, чтобы наш конечный продукт — магазины — отличался от того, что делают конкуренты, главным образом «Евросеть». «Евросеть» работает под лозунгом «у нас самые низкие цены» — и мы решили, что по ценам будем держаться на том же уровне, но поставили перед собой задачу быть лучше в обслуживании клиентов, в работе с персоналом.

Чем вы отличаетесь, скажем, в обслуживании клиентов?

У нас более мягкий подход к возврату телефонов. По закону о правах потребителей мы во всех случаях возврата имеем право на проведение экспертизы, но на практике стараемся не доводить до этого и зачастую сразу меняем телефон.

Почему вы все-таки на втором, а не на первом месте?

Мы начинали в разное время: «Евросеть» — в 1997 году, мы — в апреле 2002-го (правда, до этого мы уже занимались другим бизнесом: оптовой торговлей аудиотехникой и радиотелефонами). Думаю, более поздний старт отчасти предопределил наше второе место.

Учитывали ли вы опыт «Евросети», когда выходили на рынок? Может быть, перенимали какие-то ходы?

Мы анализировали опыт и российских, и западных компаний, но старались делать что-то свое. А вообще, обмен опытом на рынке происходит постоянно, и наши удачные идеи (так же, впрочем, как и идеи других игроков) тут же копируются.

Можно какой-нибудь пример?

Мы первыми в России сделали ежемесячный каталог — «Взрослые игрушки», который позднее был скопирован многими игроками. Но мне кажется, что это естественный процесс: все твои удачные ходы будут повторены если не через неделю, то через месяц.

Сейчас «Связной» активно развивается, идет в регионы. Каковы отрицательные стороны этого процесса?

Стремительно развиваться и одновременно быть эффективным тяжело. Приходя в регион, мы сразу открываем офис, склад и только потом начинаем обрастать магазинами. Но ведь не можем же мы переезжать из офиса в офис каждый месяц, и поэтому приходится строить структуру с избытком. В результате компания несет расходы раньше, чем начинает получать прибыль. И в этом смысле очень важно искать баланс между развитием и эффективностью.

И где же золотая середина?

Все определяют мелочи. Простой пример: если вы доставляете телефоны в два магазина в Новосибирске, то это обходится вам в «х» процентов от стоимости товара, а когда начинаете отправлять для 30 магазинов, то эта цифра уменьшается в три раза. Так мы экономим на масштабах.

«Евросеть» — лидер вашего сегмента. Она сейчас определяет вектор развития рынка?

По экспансии, оборотам и количеству точек — да, она лидер, но не по качеству, не по инновациям. «Евросеть» быстро и достаточно успешно осуществила региональную экспансию. Другое дело, что открыть много магазинов — задача относительно несложная, важно, как они будут работать по сравнению с конкурентами. Я считаю, что наш бизнес — не стометровка, а скорее забег на длинную дистанцию. Да, мы проиграли «Евросети» в темпах развития и в скорости экспансии, но надеемся отыграться за счет качества услуг.

Я заметил, что салоны «Связного» и «Евросети» часто располагаются едва ли не через стену.

Все просто. Мы, как и «Евросеть», ориентируемся на трафик, а количество привлекательных с этой точки зрения мест ограниченно, потому так и получается. В этом нет ничего страшного.

Есть ощущение, что у«Евросети» ассортимент телефонов шире?

Наоборот, у нас в среднем на 20—30% шире. А вот по другим товарным группам, например аксессуарам, мы действительно держим меньший ассортимент.

Расскажите о ваших инновациях.

Мы первыми, еще четыре года назад, создали учебный центр, где обучаем своих продавцов. Там их учат правильно продавать, общаться с покупателями, на примере видеозаписей показывают, что делать можно, а что — нет. Мы сделали первый в России магазин мобильной связи (на Тверской, 17) с открытым доступом потребителей к товарам и цифровой лабораторией, где стали печатать фотографии с мобильных телефонов. Компания продолжает открывать магазины «Связной 3», которых у нас уже 22.

Что это за брэнд — «Связной 3»?

Это магазины более высокого уровня, чем обычный «Связной», там лучше продавцы, оформление, в них мы вкладываем в 2-3 раза больше денег, чем в стандартные точки. В «Связном 3» лучше ассортимент, например, в них можно купить КПК, которых вы не найдете в других наших магазинах.

Почему вы никак не рекламируете этот брэнд?

Таких магазинов пока не очень много. Рекламировать их мы не считаем нужным — они и так располагаются

в удачных местах: в торговых центрах, на пересечении пассажирских потоков.

Почему сразу «Связной 3», а не «Связной 2»?

Это отсыл к третьему поколению связи — 3G. Поскольку мы продаем в этих магазинах все самое новое и самое интересное, то и решили, что ассоциация с 3G нам как минимум не повредит. При этом хотелось сохранить брэнд и показать, что «Связной 3» — новый этап нашего развития.

Какими принципами вы руководствуетесь в сфере управления человеческими ресурсами?

Думаю, главное, чтобы все сотрудники четко понимали, что происходит в компании, куда она движется и какие у нее задачи. А для этого, в свою очередь, важно иметь сильную корпоративную культуру, которая будет объединять людей. Сотрудники являются в той или иной степени продолжением своего руководителя, потому что он подбирает их «под себя». Часто люди неосознанно копируют руководителя, и те, кто подражает руководителю, как показывает практика, успешны в системе. Интересно, что они даже начинают корректировать свои ценности. У меня есть пример, когда человек, проработав какое-то время у нас, а потом в компании-конкуренте, изменился кардинально, вплоть до стиля одежды. То есть одна компания отличается от другой прежде всего корпоративной культурой. На мой взгляд, скопировать можно все — ходы, стратегию, тактику. Все, кроме людей.

А командный дух имеет значение?

Да, и ни одна система не будет работать, если у команды нет внутреннего настроя. Моя задача — склеивать настроем промежутки, которые образуются, например, из-за того, что какие-то моменты не прописаны во внутренних правилах или возникают из-за недопонимания сотрудников. Мы мотивируем сотрудников работать в первую очередь на командный, а не на индивидуальный успех. Это одно из наших принципиальных отличий от «Евросети», где людей ориентируют на индивидуальный успех. У нас же бонусы продавцам начисляются как за личные продажи, так и за общие. Можно сказать, что мы стараемся балансировать между индивидуальностью и командностью.

Как именно вы работаете с персоналом, в частности с менеджментом?

Мы регулярно устраиваем собрания — например, ежемесячно собираем костяк нашей команды. Это приблизительно 60—80 человек, руководители высшего и среднего звена, которые принимают решения.

Это только менеджеры из управляющей компании?

Нет, в собраниях участвуют и региональные директора, которых мы собираем еще и отдельно. Недавно мы провели первую межрегиональную конференцию, в которой приняло участие более ста наших менеджеров, и теперь планируем делать ее раз в полгода.

Какова цель этих собраний?

В первую очередь — обмен информацией о том, что происходит в компании и на рынке в целом. Во вторую — прояснение внутренних связей. «Связной» — большая компания, и чрезвычайно важно, чтобы сотрудники, находящиеся на параллельных уровнях, знали друг друга, могли свободно общаться между собой. На мой взгляд, сотрудники должны по возможности избегать решения вопросов через руководство, и для этого надо обязательно налаживать параллельные связи в коллективе.

Это не нарушает иерархию в компании?

По нашему опыту — нет. Чем ниже ступень, на которой принимаются решения и чем больше инициатив исходит снизу, тем лучше работает компания. Другой вопрос, что решения должны быть правильными. Но для этого как раз и нужно, чтобы сотрудники понимали, куда движется компания.

Как изменилась структура управления компанией?

В 2002 году у нас было 80 магазинов, а сейчас — порядка 850, поэтому, конечно, мы сильно изменились. Главное изменение — разросшаяся бюрократия. Это естественно: чем больше компания, тем больше формализации. И моя основная задача — бороться с бюрократией, чтобы не забивать инициативу. Снизу обязательно должны генерироваться идеи.

Что вы для этого делаете?

Я считаю, что каждый сотрудник должен иметь право на ошибку, и стараюсь донести эту точку зрения до своих подчиненных. Специально мы ничего не делаем, просто даем людям возможность принимать решения и терпимо относимся к их просчетам. Важно, чтобы они не боялись проявлять инициативу. Можно даже сказать, что право на ошибку — часть нашей корпоративной культуры.

У вас в компании не развита карательная функция?

На уровне руководителей — нет.

Вы говорите, что идеи должны идти снизу. Разве не глава компании должен быть их основным генератором?

Лично я не могу сказать, что являюсь главным генератором идей в компании. Я думаю, моих идей где-то 5—10%, остальные выдает менеджмент. И чем больше людей вовлечено в этот процесс, тем лучше для компании.

Вы инспектируете свои магазины?

Да, я хотя бы раз в месяц посещаю наши магазины — и в Москве, и в регионах.

Инкогнито?

К сожалению, инкогнито, как правило, не получается.

Часто приходится кого-то увольнять после таких визитов?

Пока у меня не было ситуаций, чтобы хотелось кого-то уволить. Но все недочеты я, конечно, замечаю и довожу до сведения местных руководителей.

Вы авторитарный руководитель?

Я себя таковым не считаю. Не думаю, что компания, существующая в условиях стремительно меняющейся среды, будет успешна под руководством авторитарного человека.

То есть вы были бы готовы отказаться от оперативного управления?

Да, я по своей сути больше предприниматель, чем менеджер.

Компания производит впечатление достаточно прозрачной.

Это наша цель. Я хочу создать компанию, которая сможет работать без моего участия, в которой не надо постоянно что-то подкручивать.

То есть компания по западному образцу?

Можно сказать и так.