Ты мне — я тебе:
убеждать, не манипулируя

Роберт Чалдини (Robert B. Cialdini) — социолог, изучающий феномен влияния. Эта тема заинтересовала его прежде всего потому, что он видел, как легко люди переходят границу корректного поведения и начинают манипулировать другими, а то и злоупотреблять своим влиянием. В книге «Психология влияния», где он сформулировал шесть правил убеждения, Чалдини прямо говорил о том, как опасно, когда методами убеждения пользуются в недостойных целях. А в статье «Наука убеждать» («Harnessing the Science of Persuasion», HBR, 2001) он объяснял менеджерам, как следовать его правилам, чтобы лучше управлять своими организациями.

Чалдини — профессор психологии и маркетинга университета штата Аризона и президент консалтинговой фирмы Influence at Work. В интервью, которое записала и подготовила к печати ответственный редактор HBR Сара Клифф, он рассуждает о том, как применять правила убеждения в повседневной жизни организаций и что нового могут сказать ученые об этике влияния.

HBR: Хотелось бы понять, как на работе можно было бы с бóльшим успехом добиваться своего от людей. Давайте представим себе несколько ситуаций. Вот первая. У вас есть блестящая идея. Но, чтобы ее ­осуществить, вам нужны ресурсы.

Что делать, чтобы вам помогли?

Чалдини: Предварительно поработать. Люди помогут, если они считают себя обязанными вам, — скажем, потому, что когда-то вы ­помогли им. Это правило взаимности.

Заведите привычку выручать других. И, это действительно важно, не скромничайте, когда вам говорят «спасибо». Никогда не говорите: «Да ладно, пустяки какие, не стоит благодарности». Ведь когда люди вас благодарят, они тем самым дают вам новые рычаги, пользуясь которыми, вы можете добиваться от них нужного вам. Поэтому отвечайте что-нибудь в таком роде: «На здоровье, партнеры должны помогать друг другу». То есть факт помощи вы трактуете как партнерство. Если такая вот предварительная работа проделана, то у руководителя, которому понадобится поддержка — люди или деньги, — будут хорошие шансы получить ее.

Об этом говорит и Адам Грант из Уортонской школы бизнеса?

Да. Грант сделал блистательный анализ. Еще одно потрясающее исследование провел Фрэнк Флинн из Стэнфорда (раньше он работал в Колумбийском университете). Он изучал, как обстоят дела с взаимопомощью в крупной телекоммуникационной компании, и пришел к выводу, что, когда люди выручали коллег, происходили две вещи. Первая: коллеги высоко ценили помогавших. Вторая (тут картина усложняется): с собственными проектами альтруисты справлялись гораздо хуже — они слишком много времени и сил тратили на коллег.

Как бы вы решили эту дилемму ­альтруизма и эффективности?

Фрэнк Флинн выявил нечто такое, что повышало и авторитет помогающего в коллективе, и его собственную эффективность. Дело, как оказалось, не в количестве оказанных услуг — куда важнее, сколько раз происходит взаимовыгодный обмен ими.

Если тот, кто первым протягивает руку помощи, создает у тех, кто эту помощь получает, ощущение взаимности — ощущение, что многие не то что готовы, а рвутся друг друга выручать, — ему воздастся сторицей. Если он преподнесет свои действия как двустороннее партнерство, его затраты времени и сил многократно окупятся.

Вторая ситуация: руководителю надо убедить коллектив в ­необходимости резко изменить курс. Как ему ­действовать?

Когда будущее скрывается в тумане, сдвинуть людей с места очень трудно — неопределенность обычно приводит их в ступор. Поэтому надо четко объяснить, что они потеряют, если не будут действовать. Дэниэл Канеман получил Нобелевскую премию за то, что доказал: в ситуации неопределенности, когда людей пытаются переориентировать на новые задачи, психологически для них вероятные потери гораздо важнее вероятного выигрыша. Чтобы не идти против ветра, руководителям надо говорить не только о том, что люди получат в результате преобразований, но и о том, чего они лишатся или от чего им придется отказаться, если они будут цепляться за старое.

И второе, что происходит, когда люди не уверены в завтрашнем дне: они больше не пытаются самостоятельно искать ответы на важные для них вопросы — они ничего не видят вокруг, они понимают только, что почва уходит из-под ног и ни в чем нельзя быть уверенным. Тогда они бросаются к авторитетам — им кажется, что специалисты знают нечто такое, что неведомо простым смертным, и потому скажут, как быть.

Авторитет — необязательно начальник, это может быть человек, который ­лучше других разбирается в проблеме.

Это важное различие. Мы говорим не о власти, а именно об авторитете. Руководителю нужно, чтобы его правоту, обоснованность его идей подтвердили признанные эксперты (они могут и не работать в компании).

Кроме экспертов люди обращаются к коллегам. Если на совещании несколько сотрудников упираются, не надо давить на них. Куда лучше попросить высказаться того коллегу, который пользуется уважением в коллективе и согласен с предлагаемым планом. Когда мы решаем, что делать, равным нам проще ­убедить нас, чем начальникам.

Вот еще ситуация. Я недавно была на конференции, где нескольким ­генеральным директорам предложили вместе найти решение задачи, важной для общества, но, вероятно, не для акционеров. Человек, который все это организовывал, пользовался всеобщим уважением, но официально высоких постов не занимал. Как бы в таком случае вы добивались, чтобы люди не просто — под влиянием момента, поддавшись настроению, — взяли на себя обязательства, но и выполнили их потом?

Тут важны два момента. Первый — это то, о чем я сейчас пишу книгу: сила «мы». Если люди считают себя частью большой группы, они готовы делать то, что не отвечает их личным интересам. Это подтверждают исследования. Поэтому организатору нужно придумать что-нибудь этакое, чтобы люди восприняли поставленную перед ними задачу как общую.

Второй момент. Потом они разъедутся и будут иметь дело со своим повседневным «мы» — в данном случае речь идет об их компаниях. Поэтому надо закрепить новое: пусть люди, пока они еще вместе, публично возьмут на себя обязательства. Надо спросить их, что они собираются делать, и получить письменный ответ.

Почему письменный?

Люди следуют тому, что написали. Это словно делает их решение более осознанным. Кроме того, с ними надо договориться о следующих действиях и следующей встрече, чтобы к тому моменту они уже готовы были рассказать, как продвигается дело. Так постепенно обязательства обретают плоть.

Если бы вам надо было создать неформальную сеть, с чего бы вы ­начали?

Можно многое узнать о людях, заглянув к ним в Facebook* и LinkedIn. Ищите общее — может, они тоже любят бегать или, скажем, вязать. А вдруг вы с ними ходили в одну школу? Найти общее, а это мощнейший связующий фактор, очень важно, потому что нам нравятся люди, похожие на нас, — вот еще одно правило влияния. Если вы искренне цените это сходство, вы им понравитесь, а они — вам. И вот уже есть люди, готовые по причине ­родства душ дружить с вами.

Что вы посоветовали бы людям, ­которым трудно просить для себя? Я имею в виду прежде всего женщин — они обычно «не просят».

Вместе с Джеффри Пфеффером из Стэнфорда мы исследовали, надо ли, чтобы на переговорах вас представлял кто-нибудь еще, и мы пришли к выводу, что помощь посредника или сторонника совсем не лишняя.

Посредник в ситуации, когда вас, скажем, оценивают как кандидата на должность, пригодится в двух отношениях. Когда кто-то еще расписывает ваши достоинства, вы выглядите более солидно. Это правило авторитета.

Но тут проявляется и правило симпатии. Если вы сами представляете себя, другие могут ­подумать, что вы все слишком приукрашиваете, а это раздражает. Мы с Пфеффером обнаружили, что, если посредник выдвигает требования от имени своего протеже, мотивируя их его заслугами, это кандидату не вредит. А если сам кандидат делает то же самое, вредит: он производит впечатление хвастуна, а таких не любят.

Это относится прежде всего к женщинам. Как показало еще одно наше исследование, у женщин, которые не молчат о своих достижениях, на работе не складываются отношения. Мужчины тоже не делают себе лучше, когда хвастаются, но все готовы к их напористости. Самореклама вредит им куда меньше, чем женщинам.

Учитывая такой перекос, женщинам проще в организациях, где принято, чтобы руководители отстаивали интересы своих людей.

В любой организации есть люди, ­непохожие на остальных. Труднее ли им добиваться своего от других?

Да, поскольку действует правило сходства, о котором мы говорили. Но это препятствие можно обойти. Различия, лежащие на поверхности, вроде национальности, ­отходят на второй план, если обнаруживаются общие ценности. Нам всем хочется работать с людьми, для которых важно то же, что и для нас, — и не только на работе. Поэтому надо выявить общность интересов и уже «бить» в эту точку. А общее сразу не видно, обычно оно обнаруживается со временем. Но можно ускорить дело, если самим заводить разговор о наиболее важном.

Сейчас появляется все больше ­глобальных компаний — как убеждать тех, кто вырос в другой культуре?

Шесть правил влияния универсальны. Они отвечают нашей человеческой природе. Но ­значимость их разная в разных странах.

Мы пришли к выводу, что там, где выше уровень коллективизма, общинности, пример равных убеждает сильнее, чем в странах, в которых больше ценится индивидуальность — там, где человек, принимая решения, скорее прислушивается к себе, а не смотрит на других.

В частности, в США и Польше (стране, где коллективное имеет большую значимость, чем в США) мы спрашивали людей, станут ли они участвовать в маркетинговом исследовании, доводилось ли им делать что-нибудь подобное раньше и был ли, по их мнению, такой опыт у их друзей. В США определяющим фактором участия оказался прежний личный опыт (правило последовательности). А в Польше — вероятный, по мнению опрошенных, опыт их друзей.

Западная литература по менеджменту утверждает, что командно-административная система умерла. Относится ли это к другим странам?

На этот счет есть интересные данные. Citibank предлагал своим менеджерам, работающим в разных странах, такую задачку. Допустим, у коллеги застопорился проект и он просит помочь. Вы понимаете, что придется потратить свое время и силы, возможно, даже потребуются вливания ресурсов и кадров. В каком случае вы откликнитесь на просьбу? В Гонконге и Китае отвечали: «Я бы разузнал, не связан ли этот коллега с моим начальником». Как лояльный своей организации сотрудник, вы чувствуете, что обязаны сказать «да» вышестоящему. А в Испании говорили: «Я подумал бы, не знаком ли просящий с кем-нибудь из моих друзей?» Это уже не лояльность компании, а верность друзьям — работает правило симпатии. Чтобы добиваться своей цели, надо знать особенности разных культур.

Со времени вашего первого исследования интернет и социальные сети заняли большое место в нашей жизни. Как воздействовать на других, если в­ы не общаетесь живьем?

Благодаря социальным сетям люди пользуются другими, чем раньше, источниками информации, но я не думаю, что от этого изменилась наша способность оказывать влияние. Правда, теперь люди охотнее начинают прислушиваться не к специалистам, а к таким же, как и они.

Возьмем сайты TripAdvisor или Yelp. Понятно, что на решения их посетителей влияют не авторы книг о путешествиях и не ресторанные критики, а люди вроде нас с вами, которые делятся своими впечатлениями.

Насколько я помню, в одном из своих исследований вы изучали, как отели пытаются убедить своих гостей пользоваться полотенцами повторно. Экологический довод звучал убедительно, но сильнее всего действовал пример других посетителей.

Да, больше всего убеждало не то, что большинство гостей отеля пользовались полотенцами повторно, а то, что так делали люди, которые останавливались именно в этом номере.

Необычный научный вывод.

Да уж. Оказывается, самые примитивные способы влияния — самые сильные. Я говорю «примитивные» не в уничижительном смысле. Просто чем более локализирован и индивидуализирован источник информации, тем проще направлять людей в нужное нам русло.

Какие новые темы вас интересуют?

Один из важных вопросов — насколько прочные изменения мы производим. Наука этим практически не занималась. А мы вместе с аналитической компанией Opower вот уже четвертый год предоставляем людям информацию о том, как используют электроэнергию их соседи, и, по последним данным, людям это интересно и они начинают перенимать чужой опыт. Надо зацепить людей — в данном случае рассказать о том, как поступают соседи, — тогда новые привычки быстрее укоренятся, и надолго.

Другая тема, которая меня заинтересовала, — этика влияния. Мы не изучали ее в строго научном смысле. Каковы последствия соблюдения или нарушения этики? Мы, конечно, знаем, что, если человек ведет себя некорректно, особенно в организации, и об этом становится известно, это больно бьет по его репутации — и по способности убеждать других. Но опасность прослыть хамом мало кого сдерживает. И вот почему. Люди не боятся разоблачения. Они чувствуют свою безнаказанность, особенно начальники.

Поэтому мы подходим к этике с другого конца — с точки зрения корысти. Существует ли финансовый аргумент в пользу безупречного поведения с покупателями, клиентами, поставщиками, чиновниками и т.д.? Наша гипотеза заключается в следующем. Если организация допускает или даже культивирует нечестность по отношению к внешнему миру, те ее сотрудники, которым она не по душе, постараются уйти, а до тех пор им будет неуютно. А люди, которые не имеют ничего против, останутся. В конце концов в организации будет много людей, которых устраивает нечестность и которые обманут саму организацию.

Мы с Адрианой Сэмпер (Университет штата Аризона) и Джессикой Ли (Канзасский университет) провели эксперименты с целью проверить эту гипотезу. Прежде всего мы собрали проектные группы и намекнули нескольким их членам, что коллеги задумали их обмануть. Потом этим людям поручили серьезную задачу, и они работали явно хуже тех, кому обман не угрожал. Они были в подавленном состоянии. Они все время думали об обмане, и это мешало им работать. Во время следующего эксперимента люди, которые, имея возможность выбирать команду, не отказывались работать с нечестной, обманывали других на 50% чаще остальных.

Это предварительные данные, но уже можно представить себе, что со временем будет происходить в организациях. Если компания сочтет возможным некорректно вести себя с клиентами или поставщиками, ее когда-нибудь обманут люди, которых вполне устраивают такие правила. В конце концов организация прогорит. Не сомневайтесь.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена