Четыре урока от
моих боссов

Мой первый руководитель в Bell Labs имел привычку орать. В те славные времена босс использовал любую возможность, чтобы лишний раз покричать на кого-нибудь. И вот он завопил на меня на первом собрании отдела. На что я сказала ему, что, когда он захочет поговорить, а не кричать, я буду в своем кабинете. Мне было 20, я только окончила последний курс и работала среди обладателей PhD. Наверное, это было не самое лучшее начало карьеры, но спустя 30 минут он пришел ко мне и извинился. Он больше никогда не повышал на меня голос (хотя и продолжал орать на остальных сотрудников) и стал одним из трех менеджеров — наставников, сделавших мою карьеру в Bell Labs и AT&T. Именно они научили меня управлять собой и другими людьми. У меня есть своя история с каждым из начальников — и вот уроки, которые я извлекла из общения с ними.

Тот первый босс (извинившийся крикун) предоставил немало возможностей отличиться перед президентом Bell Labs, всю дорогу тренируя меня. Он приложил массу усилий для того, чтобы сделать меня главным претендентом, представленным на должность сотрудника службы технического обеспечения без ученой степени и моложе 25 лет. Он предоставил мне свободу в создании моего собственного стиля управления, позволил самостоятельно достигать целей и задач, вмешиваясь только для того, чтобы устранить препятствия и прояснять ситуацию. Когда я хотела уволиться, чтобы переехать в Огайо и выйти замуж за своего будущего мужа, который оставил работу в отделе исследований в Bells Labs ради преподавания физики в Oberlin College, он наладил связь с директором и своим контрпартнером в AT&T (и моим вторым боссом), чтобы начать наш новый проект. Мне устроили перевод в новый офис: пришлось переехать в Оберлин, Огайо. А потом переезжать туда и обратно. Девять лет… Только поэтому я не ушла.

Урок: Дорогу таланту. Если повезло найти таланты, делайте все, что нужно, чтобы поощрять и воодушевлять подчиненных. Относитесь к ним справедливо, будьте достойным партнером, ставьте эти правила выше своих убеждений. Дайте людям возможность превосходить себя и добиваться поставленных целей, прикрывайте тылы в случае провала. Идите на личные риски ради прав своего сотрудника. Я уже знала моего третьего руководителя, мы проработали вместе год и уважали друг друга. Он поддерживал как мог. Мне был предоставлен домашний офис со всеми необходимыми девайсами, которые только можно было представить в 1988 году, включая ноутбук и мобильный телефон. Я ездила раз в неделю в командировки в Нью-Джерси и ежемесячно в Европу и Азию. Я сама себе устанавливала нормы производительности и результатов — он обеспечил меня всеми ресурсами, что были необходимы. Он научил меня добиваться успеха в корпоративной политике, сохраняя себя как личность, и продвигал мой проект вверх по исполнительной лестнице. Начальник предложил мне поработать в офисе президента компании — поучаствовать в специальном проекте, что придало импульс моей карьере. И, когда проект был завершен, помог с дальнейшим выбором: остаться в роли исполнителя, продолжать здесь работать и добиваться результатов либо вернуться обратно в свой офис. Я не хотела оставаться в группе, для меня не было ролевых моделей в С-классе (C-suite — исполнители высочайшего уровня). Я хотела вернуться назад к своему боссу и привычному для меня стилю управления, но он настоял на том, чтобы я присоединилась к группе менеджеров в стартовавшем проекте.

Урок: Разжигайте огонь и расчищайте путь. Направляйте эмоции людей и поддерживайте их в правильном русле. Автономия и свобода, которые я получила в начале пути, разожгли мой интерес, азарт и успех. Мой наставник убедил меня, что мои интересы могут совпадать с организационными установками, предоставил широкие границы деятельности, ресурсы и давал правильные наставления. Мои боссы устраняли препятствия, показывали, как справиться с вызовами, предоставляли возможности и брали вину на себя в процессе моего профессионального становления.

В группу менеджеров нового проекта входило много Лаброидов (люди Bell Labs), и мой следующий руководитель также верил в самостоятельность, автономность, производительность, клиентоориентированность и развитие своих подчиненных. Те возможности, опыт, успехи, неудачи и знания, которые мы получили во времена запуска проекта, были удивительны, и у нас было множество интересно созданных отдельных наработок. В то время я родила первого ребенка. Мне выплатили солидное декретное пособие, вдобавок босс разрешил работать удаленно, поддерживая связь с группой, находящейся в Нью-Джерси, без необходимости командировок. Для него было не важно, где я нахожусь, главное — что я в курсе всего, что происходит. Он держал в руках общую стратегию, я же контролировала выполнение работы в команде. К сожалению, в AT&T произошли драматичные и весьма негативные изменения. Мы все начали постепенно покидать фирму. Но, несмотря ни на что, и по сей день моя дружба с боссом остается крепкой.

Урок: Помните, все они люди. Многие компании относятся к своим сотрудникам как к обслуживающему персоналу. Мои боссы-наставники доказали мне, что мною движет не только то, для чего я этим занимаюсь, а то, для кого я это делаю. Это были не только комфортные условия декретного отпуска или возможность работать из дома. Я была по-человечески благодарна своим начальникам. Босс «номер два», к примеру, требовал, чтобы я брала две дополнительные недели отпуска для полного отдыха. Мой ассистент все контролировал и устанавливал запрет на проверку моего мэйла. Пока я наслаждалась отпуском, никто не беспокоил меня, пока дел не накапливалось слишком много. Для моих руководителей было важно, что я учусь и на успехах, и на ошибках и при этом не разочаровываюсь.

Чему еще я научилась у своих боссов? Главное — ответственности. Это прошло со мной через последующие тридцать лет, я извлекла множество других уроков, которые преподносились один за другим. Доверие решает все. Все вытекает из него: от обучаемости до целеполагания, того, что превращает работу больше, чем в работу. Да, мне благоволили обстоятельства, но, к сожалению, они и по сей день остаются нетипичными. Но не всегда только это работает. Как вы смотрите на свою компанию, на своих людей, на вашу культуру, пожалуйста, задумайтесь над тем, как вы можете применить один из этих уроков, возможно, даже несколько его аспектов. И вы будете получать дивиденды в последующие десятилетия.