Памяти Энди Гроува, моего наставника
и учителя

Есть немало людей, кто гораздо точнее и лучше меня расскажет о многочисленных заслугах Энди Гроува как одного из создателей Intel, гендиректора и президента этой компании, а также выдающегося гражданина США и филантропа. Я же постараюсь описать его вклад в академическую жизнь Стэнфордской школы бизнеса за без малого четверть века, что мы вместе работали бок о бок.

Эта история началась в августе 1988 года с электронного письма в деканат. В нем сообщалось, что Энди выразил желание участвовать в работе нашей школы. В ту пору многие думали, что в ближайшем будущем, когда ему исполнится 55 лет, Энди уйдет с должности руководителя корпорации Intel. Позднее я читал, что Гордон Мур где-то сказал: «Это столь же вероятно, как соблюдение скоростного ограничения в 55 миль в час (и, к счастью для Стэнфорда, Гордон, как всегда, оказался прав).

Разумеется, Энди задолго до этого проявил интерес к образовательному процессу. Он уже был автором популярного пособия по полупроводникам (Энди даже вел спецкурс в Беркли). К тому времени он успел внести свой вклад и в бизнес-литературу, написав книгу-бестселлер «Высокоэффективный менеджмент».

Мы встретились и решили подготовить кейс для студентов на примере того, как Intel прекратила заниматься динамическими запоминающими устройствами с произвольной выборкой (DRAM), которые долгое время составляли основу ее бизнеса. В зимнем триместре 1989 года Энди разбирал этот кейс в рамках одного из моих курсов. Ему это понравилось: аудитория соответствовала его пытливому и любознательному уму. Мы договорились подготовить еще один кейс, и зимой 1990 года он провел два таких семинара и также остался доволен, и мы написали третий кейс, так что зимой 1991-го Энди вел уже три семинара.

Так дальше продолжаться не могло: Гроув оказался столь успешен в роли преподавателя, что я подумал, не останусь ли я без работы, причем задолго до того, как Энди исполнится 55 лет и он уйдет в отставку с поста CEO.

И вместо отдельных кейсов мы составили новый спецкурс по выбору в программе MBA «Стратегия и операционное управление в сфере ИТ». В 1990-е мы продолжали писать бизнес-кейсы на основе опыта корпорации Intel, а также используя примеры других компаний, столкнувшихся с подрывными инновациями. Новый спецкурс предоставил студентам замечательную возможность напрямую пообщаться с Гроувом, гендиректором, пожалуй, первейшей на тот момент в мире технологической компании, и обсуждать те проблемы, которые ему самому приходилось решать.

Энди не только помогал составлять эти кейсы и разбирал их в аудитории, он продолжал заниматься теоретическими исследованиями, и его книга «Выживают только параноики» опять-таки стала бестселлером. К 2016 году такие концепции, как «стратегический поворот» и «стратегический диссонанс», вошли в словарь ученых и практиков. Едва ли какой-нибудь другой бизнес-школе так сильно повезло — иметь действующего гендиректора в качестве преподавателя, полноценно участвующего в учебном и научном процессе.

В нашей совместной преподавательской деятельности было много интересного, что стимулировало наш мозг, немало было и забавного, хотя порой я улавливал юмор той или иной ситуации лишь задним числом. Однажды такой случай произошел при обсуждении сложной ситуации, в которую попала IBM в начале девяностых. Энди спросил студента: «Как следовало бы поступить IBM?». Тот с большим апломбом ответил: «Нужно было ввести день без дресс-кода». Аудитория грохнула от смеха, но Энди, который обычно за словом в карман не лез, несколько удивился и предпочел обратиться к следующему студенту. Разумеется, этот ответ не сулил тому шутнику дополнительных баллов к итоговой оценке… вот только через несколько дней в новостной колонке The Wall Street Journal появилось сообщение о том, что IBM вводит день без дресс-кода, после чего ответ студента-шутника был увековечен в анналах курса (да и итоговая оценка того человека не пострадала).

В преподавании Энди использовал тот же принцип стратегического взвешивания, что и при управлении компанией: нужно неумолимо вникать в факты и мнения, пока не придешь к ясному выводу, который можно сформулировать в одной хорошо запоминающейся фразе. Например, в разгар интернет-бума мы разбирали кейс Netscape и пригласили известного специалиста прокомментировать дискуссию в аудитории. Под конец Энди попросил его определить будущее компании в трех словах, и наш гость справился с этой задачей (правда, его ответ я забыл). Затем он попросил Энди в свою очередь назвать свои три слова, но Энди оказалось достаточно двух: «В сноске». И действительно, вскоре Netscape была куплена AOL — и ее место оказалось в сноске, в примечании к большой истории бизнеса.

За годы нашей совместной деятельности я познакомился со многими сотрудниками Intel, и действующими, и бывшими. Все они с огромным уважением относились к компании и к тому, как ею руководил Энди. Некоторые говорили даже — причем иногда годы спустя, что общение с Энди (методика коммуникации с глазу на глаз для развития лидерских качеств у собеседника описана в «Высокоэффективном менеджменте» и широко применявшаяся в компании) оказало огромное положительное влияние на их карьеру.

В начале нашей совместной работы такая обратная связь выпала и на мою долю, причем внезапно. Мы возвращались из аудитории в мой кабинет, Энди остался недоволен тем, как прошло занятие, и сказал мне: «Ты многого ждешь от себя и от меня, но слишком мало надеешься на своих студентов». Я буркнул что-то вроде: «Поэтому ты руководишь Intel, а не мной» — и на том разговор закончился. Однако это замечание было самым точным, сжатым, острым, но вместе с тем заботливым, какое мне доводилось слышать за всю мою жизнь, и, конечно же, я его запомнил. Более того: этот разговор помог мне стать лучше.

Спустя несколько лет, читая его мемуары (воспоминания о детстве и юности в Венгрии), я увидел, как мать сильно повлияла на сына, сформировала в нем высокую требовательность к себе и большие надежды. И не только мать — его супруга Ева приходила на занятия и наблюдала за тем, как Энди работает, а затем спрашивала его, почему мы обсуждали вот это, а вот то не затронули, то есть давала понять, что нам есть, куда расти. Однажды пришла даже теща. Энди сказал мне — кажется, он был несколько задет, — что мать Евы упрекнула его за недостаток внимания к тем, кто сидел в левой части аудитории. То есть Энди не только подстегивал других — он окружал себя людьми, предъявлявшими к нему высокие требования.

Высокие ожидания и стимулируют, и дают свободу. Тот, кто готов соответствовать таким ожиданиям, знает, что ему есть куда двигаться — а тот, кто не может, знает, что прошел тот путь, какой сумел осилить.

До последнего своего дня Энди помогал людям своими проницательными, острыми, обычно очень краткими советами с глазу на глаз. В январе 2016 года вышло переиздание «Высокоэффективного менеджмента», и Бен Горовиц, автор предисловия, собрал у себя дома вечеринку в честь Энди. Мне повезло там побывать. Под конец обеда Энди подошел ко мне, наклонился к самому уху и шепнул: «У тебя проблемы со слухом — я трижды задал тебе вопрос, а ты так и не ответил». Изумленный, я улыбнулся: «Надо же, ты не разучился подмечать мои проблемы!». Энди сказал: «Я же знаю, ты ничего не станешь предпринимать. А через два года пожалеешь об упущенном времени». И он улыбнулся дружески, пусть и слегка сардонически, и двинулся дальше. На следующий день я записался к лору.

Я оплакал смерть моего коллеги, с которым мы проработали вместе четверть века, но его озаряющий путь интеллект, несгибаемый дух и неизменная верность себе и общему делу останутся со мной. Пока у меня будут силы учить, я постараюсь передавать студентам то, что получил от Энди Гроува — это лучшая дань его неукротимому духу. Ибо таков был один из уроков Энди: постарайся получить лучший совет и использовать его по максимуму.