В условиях гонки зарплат, развернувшейся на фоне дефицита на рынке труда, российские компании ищут новые способы удержания сотрудников. Повышение вовлеченности сотрудников — один из ключевых способов добиться этой цели. Наше исследование вовлеченности персонала показывает, что российским компаниям удалось повысить вовлеченность сотрудников, переломив 5-летний негативный тренд. 

По данным «Экопси», вовлеченность сотрудников российских компаний начала расти впервые за последние 5 лет, достигнув показателя 69% в 2023 г. Самое большое падение вовлеченности произошло в 2020-м во время пика пандемии (сразу на 5% — с 74 до 69%), но и дальше снижение продолжилось вплоть до 2022 г., когда индекс опустился до уровня в 66%.

Упал — отжался

Индекс вовлеченности напрямую зависит от событий, происходящих в экономике и общественно-политической жизни страны. Именно поэтому падение индекса вовлеченности во время пандемии было вполне закономерным. Шоковое состояние первой половины 2020 г., паника среди менеджмента, отсутствие понимания масштабов бедствия и планов действий ударило по многим компаниям.

Но и тогда ситуация была неоднородной — те компании, где была меньше дистанция власти, где удавалось быстрее обмениваться информацией между руководителями и подчиненными, где коммуникации занимали меньше времени, а решения удавалось принимать быстрее, лучше прошли турбулентный период и сохранили лояльное отношение сотрудников. 

Но что же позволило переломить негативный тренд? Вот несколько факторов, которые, на мой взгляд, оказали максимальное влияние.

Эффективные действия руководства в период кризиса

Ключевым фактором роста вовлеченности стало то, насколько эффективно среагировал менеджмент и насколько быстро руководство компании включилось в диалог с сотрудниками. Как это ни парадоксально, но именно кризисная ситуация сначала во время пандемии, а затем период турбулентности после февраля 2022 г. позволили сотрудникам оценить по достоинству действия руководства, они увидели, что их лояльность компании была не напрасной. Данные исследования показывают, что оценка действий руководителей и их способности быть лидером резко выросла за последний год. Положительно ответили на вопрос «Мой руководитель является неформальным лидером» 74%, по сравнению с 57% годом ранее, что говорит о росте доверия непосредственному руководителю. Когда все благополучно, возможности по-настоящему оценить лидерские качества руководителя просто нет. «Не было счастья, да несчастье помогло» — именно про эту ситуацию. 

Рост зарплат

Столкнувшись с дефицитом персонала в 2023 г., многие компании постарались купировать риски, индексируя зарплаты своим сотрудникам. В некоторых регионах, где ограничен круг работодателей, рост зарплат достигал 20—25% в год. С одной стороны, такие действия компаний снизили тревогу сотрудников, связанную с высокой инфляцией. С другой — у сотрудников появилось ощущение более справедливой компенсации, люди почувствовали, что компании их ценят и заботятся о них. 

Индексации зарплат, конечно, сняли остроту напряжения у сотрудников, но надо понимать, что многие компании исчерпали возможности для материальной стимуляции сотрудников, фонд оплаты труда бесконечно увеличивать невозможно. Поэтому мы прогнозируем, что в 2024 г. бизнес будет искать другие пути, один из них — создавать программы долгосрочной лояльности. Многие такие программы привязаны к стажу работы в компании, они включают в себя расширенные программы ДМС, различные льготы и социальные гарантии.  

Открытая коммуникация

В формировании вовлеченности большое значение имеют не только объективные факторы, такие как устойчивость компании на рынке, но и то, насколько организация открыто рассказывает сотрудникам о положении дел. Мы заметили, что у компаний, которые попадают в верхние 25% рейтинга по вовлеченности персонала, оценка уровня коммуникаций выросла, в то время как у тех фирм, которые попадают в нижние 25% рейтинга, оценка уровня коммуникации за год даже снизилась.

Динамика показателей за год в компаниях из верхних и нижних 25% рейтинга по вовлеченности персонала

«Оценка и признание» — один из ключевых факторов, влияющих на вовлеченность гораздо больше, чем зарплата и организация бизнес-процессов. Этот показатель отражает, насколько, по мнению человека, он соответствует занимаемой должности в глазах коллег, получает обратную связь о своей успешности в работе. Как видно из диаграммы, показатели у этого важного фактора крайне низкие. Если люди не получают похвалу, то быть вовлеченными им намного сложнее. В 2023 г. руководителям работать по инерции было просто нельзя: люди разворачивались и уходили на лучшие условия к конкурентам. Даже тем компаниям, где нет культуры этичного отношения к персоналу, пришлось обратить внимание на сотрудников: внимательнее смотреть, кто справляется, а кто нет, уделять время коммуникациям с подчиненными, хвалить по заслугам. 

Впрочем, важна не только словесная похвала, но и проявление заботы со стороны компании: как предприятие заботится о семьях сотрудников — скажем, предоставляет членами их семей путевки в санатории и детские лагеря, как отмечает юбилеи, персональные и профессиональные праздники. Например, «ФосАгро» на горно-обогатительном комбинате компании в Кировске Мурманской области отмечает «день горняка». Эффективно работают и долгосрочные программы лояльности, демонстрирующие благодарность работнику за то, что он длительное время продолжает трудиться в компании.

В российской управленческой культуре эти все вещи не очень популярные, но те руководители, кто смог понять важность коммуникаций, нематериальной мотивации, поощрения словом, признания заслуг работников, получили в качестве обратной связи повышение вовлеченности и эффективности своих сотрудников. 

Что хочу отметить, подводя итоги. В целом текущая ситуация уникальна и, как кажется, развивается правильным образом. История знает немало примеров, когда в обстановке дефицита кадров выбирался путь принуждения к работе. Но, к счастью, сегодня мы видим, что большинство компаний выбрали более сложный, но более разумный, долгосрочный человекоцентричный путь — повышение вовлеченности и мотивации людей. Сотрудники же, пройдя через кризисы вместе с компанией и получив за это как материальную, так и нематериальную поддержку, ощутили, что их лояльность может быть вознаграждена. 

Работодатели должны понимать: вовлеченность — ключ к повышению производительности и эффективности. В компании, где сотрудники довольны своей работой, проактивны и лояльны, снижается текучка кадров, уменьшается количество прогулов, снижается брак на производстве — а, значит, в целом работа становится эффективнее и прибыль предприятия растет. 

2023-й стал первым за последние 5 лет, когда мы заметили положительную тенденцию: уровень вовлеченности вернулся к пандемийному. В этой связи будет особенно интересно посмотреть на результаты 2024 г. Сохранится ли этот положительный тренд — пока большой вопрос. Но окно возможностей для компаний сейчас широко распахнуто, как никогда.