Тихон Смыков: «Как снять шкуру
авторитарного лидера»

Компанию Inventive Retail Group я возглавляю почти десять лет, и за это время наш бизнес вырос раз в 15, а организация кардинально менялась три раза. Последнюю ­перестройку мы начали в конце 2017 года и сейчас полностью обновляем систему управления. Причин для столь важных нововведений было несколько.

Раньше наши обороты ежегодно увеличивались на 50—70%, сейчас — на 15—25%. Из бурно растущей компания превратилась в зрелую, динамика роста замедлилась. И это изменение затрагивает все уровни Inventive Retail Group. В частности, мотивацию людей — одно дело работать, когда все растет, и совсем другое — стагнирующий рынок, на котором любые достижения даются огромным трудом. Кроме того, выросла цена ошибки. Когда денег на счету больше с каждым днем, можно заплатить даже за фатальные просчеты и ничего не случится. Если же бизнес развивается не так динамично, решения нужно принимать более взвешенно.

Нам надо было искать новые пути развития, но все упиралось в систему управления: я много лет замыкал все процессы на себя, никакие серьезные решения без моего участия не принимались, никто из сотрудников не брал на себя ответственность и риски. Я, конечно, пытался ­делегировать полномочия, но получалось только на словах, а на деле все равно погружался в каждую деталь, отправлял письма сотрудникам и в три утра, и в четыре.

Подобная вертикальная конструкция обычно устраивает и руководителя, и исполнителей. Компания гарантирует быстрое карьерное развитие и рост доходов, и это служит свое­образной платой за авторитарный, не всегда комфортный стиль лидерства. Однако в жесткой системе люди привыкают решать только понятные задачи, для непонятных и творческих нужна другая атмосфера. Я не мог просто взять и потребовать от сотрудников, чтобы они предлагали новые идеи и наращивали обороты.

Излишняя централизация ограничивала бизнес. Компания стала закостенелой, новые проекты запускались мучительно. На какие-то банальные задачи тратились годы, потому что люди не могли между собой договориться. Скажем, сервисный центр Apple, который появился в прошлом году, мы не могли открыть два года, и это только один из примеров. Ситуация для российского бизнеса не уникальная: так работают многие крупные организации, целиком замкнутые на первое лицо и ручное управление.

Стало очевидно, что отношения в компании и систему принятия решений надо выстраивать по-другому. Я хотел разгрузить себя, освободить голову и руки и заниматься большими делами, но тогда мне надо было поручить кому-то мелкие. А для этого необходимо передать полномочия. Иными словами, вместо спорадического контроля выстроить автономную систему управления, работающую без моего плотного участия.

Я думал над этой проблемой, читал много книг. И когда бизнес перестал расти прежними темпами, понял, что меняться жизненно необходимо. Переходить от жесткой структуры, заточенной на качественное исполнение, к более гибкой организации. Подобного опыта у меня не было — думаю, что такой путь руководителю удается пройти один-два раза за всю жизнь.

План изменений

В голове у меня созрел некий идеальный образ, новая модель взаимоотношений — переход от жесткой связки начальник-подчиненный к равноправному сотрудничеству. Но я довольно долго искал инструменты для реализации задуманного. Попыток было много. Я организовывал многочасовые стратегические сессии, порывался менять систему вознаграждения, хотя HR-директор каждый раз убеждал меня, что это не имеет смысла. Все попытки ни к чему не привели, потому что сам я меняться не хотел. Или, скорее, не знал, как.

В конце 2017 года я попал на семинар по управлению изменениями, который проводил Институт Адизеса. Концепция Ицхака Адизеса и его книги мне были знакомы, и мне нравилась его ключевая идея: не бывает эффективных лидеров, бывают эффективные команды. Это как раз то, что нам было нужно — перейти от единоличного управления к полноценной командной работе. Мы с несколькими коллегами съездили еще на один семинар, после чего начали сотрудничать с Институтом Адизеса и внедрять в Inventive Retail Group новую систему менеджмента.

Все началось с организационной диагностики: консультанты ­опросили ключевых сотрудников и составили перечень проблем, которые мешают работе компании. Список удивил меня своей длиной — в нем было около 300 пунктов. В основном проблемы группировались вокруг непрозрачности бизнес-процессов: людям было непонятно, как принимаются те или иные решения, что и в какой ситуации им нужно делать. Остальное — ворох из полутора сотен технических вопросов, от драматичного состояния автоматизации какого-то процесса до разных мелочей, где-то, условно, не нажимается кнопочка.

Этот список проблем — своего рода лакмусовая бумажка, она помогает понять, на какой стадии жизненного цикла находится организация. У Inventive Retail Group явно заканчивалась юность: мы находились на этапе, когда компания все еще быстро растет, но пока недостаточно сильна административно, не все процессы структурированы. Нам предстояло максимально расчистить все неясности, поставить четкие цели и запустить процесс изменений.

Мы осознали, что в компании кто-то все время должен думать о будущем, и этим «кем-то» будет не только первое лицо. И создали два новых коллегиальных органа, в работу которых вовлечены все ключевые менеджеры (это около 20 человек). Первый орган — проектный организационный комитет, он собирается раз в месяц. Задача комитета — постоянно выявлять организационные проблемы и решать их. Решения обычно бывают двух типов: либо исполнение поручают конкретным сотрудникам, либо, если задача требует кросс-функционального взаимодействия, формируют команду из разных подразделений, а затем, обсудив их решение, опять-таки назначают исполнителя.

Инструменты контроля тоже стали публичными. Этим занялась вторая вновь созданная структура — исполнительный комитет, который собирается еженедельно. У Ицхака Адизеса есть прекрасный термин — «демократура». Он означает, что решения должны вырабатываться демократическим путем, но когда они выработаны, требуется диктатура для их реализации.

Еще одно новшество — система целеполагания, которой в компании раньше никогда не было. В прежние годы я лично ставил цели каждому менеджеру, а сейчас мы обсуждаем их на стратегической сессии, как для организации в целом, так и для отдельных исполнителей. Можно проговорить, например, чем должен заниматься отдел аренды, к каким результатам прийти. Поскольку цели теперь не спущены сверху, а их формулируют сами сотрудники, это стало для нас новой реальностью.

Вслед за новыми принципами работы нужно было обновить и систему вознаграждения. Мы ее серьезно пересмотрели. Например, если раньше премии назначались за индивидуальные результаты, то сейчас дополнительно ввели коллективные показатели, чтобы сотрудники переживали за достижения всей команды. Кроме того, помимо квартальных премий у нас впервые появились годовые — люди должны думать о долгосрочных результатах.

Организационная структура в целом осталась прежней, мы сделали лишь небольшие перестановки. Заметив рост онлайн-продаж, решили, что каждому розничному дивизиону нужна своя команда электронной коммерции, поэтому расформировали дирекцию e-commerce и передали ее функции на места. Кроме того, появилось новое подразделение, которое отвечает исключительно за развитие бизнеса и новые проекты. Его возглавил бывший руководитель онлайн-продаж.

От «я» к «мы»

Сломать старые процессы и выстроить новые — не самое сложное в управлении изменениями. Труднее всего изменить поведение людей. На словах сотрудники восприняли новшества с энтузиазмом, но внутри наверняка остался скепсис — мол, очередное самодурство начальника. Я бы на их месте точно ничему не поверил.

Чтобы вовлечь людей в коллегиальное управление, надо для начала посадить их в кружок и учиться разговаривать. Первые встречи проходили довольно тяжело. Раньше менеджерам не требовалось договариваться друг с другом — максимум, со мной. А тут пришлось налаживать контакт, обсуждать взаимодействие публично и совместно вырабатывать решения. Команда у нас всегда была сильной и мотивированной, у каждого человека есть своя экспертиза и свой угол зрения. Просто надо, чтобы они больше решали сами и меньше сваливали на меня — и мне бы не приходилось заниматься разрешением внутренних конфликтов.

Очень важно создать правильную атмосферу, чтобы слышать каждый голос. Все совещания мы стали проводить по определенному регламенту, и веду их не я, а модератор. Руководитель компании не доминирует и дает людям высказываться, он не вправе их останавливать или перебивать. Можно, конечно, всех перекричать и сказать «будем делать вот так», но это выхолостит саму суть перестройки. Если среда авторитарная, люди привычно закроются и замолчат. Мне очень хотелось от этого избавиться, и думаю, что удалось. По крайней мере, в верхних эшелонах компании.

Ключевая цена, которую организации пришлось заплатить за подобные изменения, — время: его мы стали тратить на выработку решений. Оно увеличилось в разы. В авторитарной системе можно за пять минут поставить и спустить всем цели, но если 20 человек сядут обсуждать те же вопросы по определенному регламенту, на это уйдет дня три. И это издержки. Но взамен мы получили прозрачность: нет соблазна обвинять коллег в плохой работе, а есть желание вместе разбираться. Людям понятно, что происходит в соседних подразделениях, какие задачи они решают, какие испытывают сложности и чем они вызваны.

Пока никто из ключевых руководителей не покинул компанию, хотя у некоторых из них существенно поменялись роли. Очень болезненно вырывать людей из структур, к которым они привыкли. У кого-то отобрали подчиненных, у кого-то сократились полномочия. Но попытки уйти были: у одного менеджера было ощущение, что он не смог отстоять свою позицию и с ним обошлись несправедливо. Пришлось садиться и договариваться, объяснять, что его индивидуальные заслуги никто не преуменьшает.

Мне тоже было сложно изменить свое поведение, снять «шкуру» авторитарного лидера. Наверное, я ее пока так до конца и не снял. Я стараюсь следить за собой, своими словами и поступками. Приходится, условно говоря, бить себя по рукам, извиняться лишний раз, когда что-то не то сказал или не так себя повел, признавать свою ошибки. Позволять авторитарные выходки стало гораздо сложнее, поскольку мы декларируем, что это недопустимо. К счастью, у меня есть несколько сотрудников, которые всегда могут мне честно сказать, в чем я неправ, и я стал чаще к ним прислушиваться. Сегодня люди могут спокойно меня критиковать, даже публично возражать, что раньше точно было невозможно.

Задание на дом

На сегодняшний день мы закончили лишь первый управленческий цикл после старта изменений, но результаты внушают оптимизм. Недавно мы с топ-менеджерами участвовали в выездной сессии и провели повторную организационную диагностику. И поняли, что картина сильно изменилась — мы научились работать с болевыми точками. Почти 85% проблем, которые мы обозначили год назад, были решены, а какие-то вопросы признаны неактуальными. Как говорят наши консультанты, такой эффект встречается нечасто. Количество вновь выявленных проблем заметно сократилось. Причин здесь несколько: людям стало понятно, что, если они формулируют проблему, им потом придется самим ее решать. Кроме того, на обсуждение тратится много времени, поэтому неважные темы отметаются сразу. Таким образом система затачивается, чтобы меньше ресурсов расходовалось впустую.

Если оценивать краткосрочные бизнес-результаты, то в компании почти ничего не поменялось. Что касается долгосрочных, то, вероятнее всего, они улучшатся, потому что вся команда вовлеклась в формирование стратегии и постановку целей. Теперь над этими вопросами думает гораздо больше умов и с большей мотивацией.

Недавно мы измеряли вовлеченность, в целом по группе она подросла по сравнению с прошлым годом. Но, как ни парадоксально, на верхнем эшелоне показатели немного снизились. Я думаю, причина — возросший уровень честности. Анонимные опросы показывают, что людям понятно, чем они занимаются, им нравится, как выстроены групповые процессы, работа комитетов. Но они также говорят про стресс, жалуются на недостаток обратной связи. На самом деле этой обратной связи стало намного больше, чем раньше, из чего я делаю вывод, что ее надо давать еще активнее. Я не боюсь признаться, что в среднем руковожу хуже, чем мои коллеги по команде. К тому же у меня более требовательные подчиненные, чем у моей команды менеджеров.

Как CEO я очень доволен изменениями: они помогли мне избавиться от рутины. У меня появилось время на развитие себя и бизнеса, а в лице своих коллег я обрел надежных партнеров, потому что многие вещи они понимают лучше, чем я. Обычно степень загруженности мелкими делами я оцениваю по количеству электронных писем, на которые мне нужно ответить. В худшие времена они сыпались сотнями, а сейчас, когда процессы выстроены, — 20—30 в день. Без серьезной причины сотрудники больше не ставят меня в копию письма. Я выключил себя из огромного количества согласований и контролирую только ключевые моменты. Когда ко мне приходит сотрудник с вопросом, который он может решить без моей помощи, я обычно прошу его заняться этим делом самостоятельно. Иными словами, в большинстве случаев я перестал быть арбитром — люди стали между собой договариваться сами, и это очень важно.

На совещания я сегодня трачу около 15% рабочего времени, и это больше, чем раньше. В прежние времена я просто ставил задачу, а дальше люди разбирались сами, сейчас же надо вовлечь их во взаимодействие, дать им возможность найти решение. Оставшееся время уходит на новые инициативы, которые я считаю важными, на общение с ключевыми контрагентами. Компания стала более управляемой, мы запустили много новых проектов. Например, систему персональных коммуникаций, когда алгоритм анализирует историю ­взаимоотношений с ­клиентом и отправляет ему персональные предложения по почте и СМС. Для нас это серьезный технологический прорыв.

В дальнейшем мы планируем перекроить систему бюджетирования и отчетности, то есть привести финансовую структуру в соответствие с основным бизнесом, выстроенным по-новому. Кроме того, систему принятия решений будем использовать не только на верхних эшелонах, но и по всей организации — руководители начнут похожим образом выстраивать работу в своих подразделениях.

Я не думаю, что тот путь, который прошла Inventive Retail Group за последние два года, какой-то уникальный для России. В нашей стране многие бизнесы много лет возглавляют одни и те же руководители, но скоро им придется уйти со сцены и передать власть. И если у руля стоял авторитарный лидер, компаниям так или иначе придется менять систему управления.

Об авторе. Тихон Смыков — президент Inventive Retail Group.