Фактор угрозы:
кулуарное общение

Если вы работаете или работали в совете директоров, вам знакомо это чувство: заседание закончилось, следующее будет через несколько месяцев, а вам еще многое нужно обсудить. Остались неотвеченными вопросы по сложной технической проблеме или щекотливая тема, которую нельзя было затронуть при всех, или вы не услышали доказательств реализуемости того или иного решения… Поняв, что медлить нельзя, вы делаете то, что всегда делают участники команд в подобных ситуациях: говорите о наболевшем с коллегами вне заседаний.

Такие закулисные разговоры бывают очень полезны: при разумной организации они сплачивают команды, помогают обмениваться информацией и мнениями и в итоге усиливают позиции участников. Но опытные члены совета директоров знают об оборотной стороне медали. Если не задать правил игры, келейное общение может поощрять политические игры, исключить из клуба самых знающих членов совета, породить групповщину и в итоге привести к дурным решениям. Вместо того чтобы сплотить команду, оно фактически разрушает ее.

Учитывая масштабы воздействия кулуарных разговоров на работу коллективов, можно было бы предположить, что этому феномену — особенно на уровне совета директоров, где ставки особенно высоки, — посвящено множество работ. Однако, когда три года назад мы затеяли большое исcледование советов директоров в десятках организаций и стали искать литературу, оказалось, что о неформальном общении нет практически ничего. А нас поразило, насколько это общение идет вразрез с усилиями компаний по обеспечению разнообразия: женщины и другие «меньшинства» участвуют в нем редко: их не приглашают. Наконец, мы хотели понять, почему почти все считают, что ущерб, наносимый закулисными переговорами, неизбежен, если речь идет о влиятельных деловых людях. Проводя масштабные опросы и глубинные интервью, мы получили немало информации о том, как совету директоров (а по сути, любой группе людей) правильно пользоваться важными, но неформальными каналами коммуникации.

Неофициальное общение: трудности контроля

Зачастую ни председатель, ни члены совета директоров не осознают, чем чреваты келейные беседы, и не пытаются снизить риски, связанные с ними. Какие же опасности таят эти разговоры?

Из-за закулисных переговоров некоторые директора получают не всю информацию. Это мешает принимать верные решения. Рассмотрим пример. Сотрудник некой некоммерческой организации в частном разговоре с председателем совета директоров сообщает, что гендиректор некорректно ведет себя с сотрудниками. Прежде чем поднять эту тему на совете, председатель решает прощупать почву и узнать, не заметили ли коллеги чего-то предосудительного в поведении гендиректора. Он связывается с каждым поочередно и, поскольку его собственное видение проблемы формируется постепенно в ходе этих бесед, каждому директору он излагает ситуацию чуть по-другому, и те, с кем он беседовал в начале, не знают фактов, всплывших позднее. Все это приводит к скандалу на очередном совещании: многие директора запутались и решили, что председатель плохой руководитель и что-то утаил от них, а некоторые даже вышли из совета. В итоге расколовшийся совет не может вовремя принять решение относительно поведения гендиректора, оскорбленный сотрудник подает на него официальную жалобу, гендиректор уходит в отставку — и репутация НКО испорчена.

Закулисные переговоры повышают риск не­объективности. Если председатель совета директоров обменивается информацией с коллективом через множество разговоров один на один, это искажает представление о проблеме и о возможных решениях у всех — и особенно у самого председателя. Одна из причин — в том, что мы помним последний разговор лучше предыдущих (психологи называют это явление эффектом свежести). Соответственно, председатель рискует больше довериться мнению того, с кем он говорил после всех, даже если его аргументация была не лучше, чем у коллег.

Кроме того, на ход дискуссии сильнее влияет тот, кто высказывается первым (специалисты по поведенческой экономике называют это якорением). Вот рассказ одного старшего независимого директора о том, как якорение в свое время помешало ему оценить предложение о приобретении компании: «Первый из членов совета, которому я позвонил, руководил крупной глобальной компанией и имел за плечами десятки масштабных сделок. Он назвал мне цену, которую предложил бы на моем месте. После него я побеседовал с остальными директорами — но, как я понимаю сейчас, невольно сравнивал их представления не с официальной стоимостью компании, а с суммой, которую определил первый собеседник. Уже потом стало ясно, что та цена была неподъемной для такой набирающей силу компании, как наша: мы были в разы меньше фирмы того директора и работали на совершенно ином рынке. В итоге время было потеряно — и предложение уплыло».

Выключенные из обсуждений члены совета перестают доверять коллегам. На неформальные кулуарные встречи директора редко приглашают коллег «не своего круга» — например, женщин. Опрос, проведенный среди директоров Борисом Гройсбергом из Гарвардской школы бизнеса, показал: каждая пятая женщина-директор считает, что ее работа менее эффективна из-за того, что она не входит в «узкий круг», а каждый третий мужчина-директор признается, что к женщинам в совете относятся иначе, чем к «своим парням». Возникает вопрос: если вы не готовы опереться на их опыт, зачем было приглашать в совет высококомпетентных людей?

Еще одна маргинализируемая категория — новички. Они не успели стать своими среди ветеранов и поэтому тоже часто оказываются вне круга избранных. Это касается как женщин, так и мужчин. Если новичок поднимает на совещании проблему, которую прочие уже успели обсудить между собой, его игнорируют или встречают в штыки.

Вот как это затронуло одного финансового топ-менеджера, назовем его Виктор, которого пригласили в совет директоров растущей публичной компании стоимостью несколько миллиардов долларов. У Виктора ценный опыт и знание отрасли — и тем не менее, директора-ветераны с первого же совещания отметают его вопросы или отвечают на них формально. Напряжение нарастает с каждым месяцем и спустя полтора года достигает кульминации. Виктор позволил себе вежливо усомниться в преждевременном, как ему показалось, консенсусном решении относительно крупного стратегического приобретения. Председатель совета явно недоволен и объявляет перерыв, во время которого один из коллег по совету отводит Виктора в сторону и спрашивает, зачем тому понадобилось возвращаться к решениям, которые давно обсудили «в обычном порядке». Виктор потрясен: если заседание совета директоров — это не «обычный порядок», то что же?

Директора всячески оправдывают приватные беседы: мол, так проще скоординироваться, ответить на вопросы, не терпящие отлагательств, оценить, насколько серьезна та или иная щекотливая проблема до того, как вынести ее на общий суд. Однако даже эффективные механизмы вызывают у директоров неприятие, если они оборачиваются заговорами или манипуляциями. Один член совета директоров частной компании рассказывал, что их основатель, совмещавший должности гендиректора и председателя совета, использовал частные разговоры для пресечения критики своих действий: «Договариваясь за кулисами с узким ближним кругом директоров, он избегал на совещании прямых обсуждений любых спорных тем».

В формате закулисных разговоров особенно опасно обсуждать принятое советом решение, которое не сработало. Тут обычно дают волю чувствам те из директоров, что были не согласны с большинством в момент принятия решения. Злорадство не идет на пользу делу. Как выразился один директор, «махать кулаками после драки губительно для коллектива. Если уж разбирать post mortem, что и почему пошло не так, то сообща, чтобы все слышали одно и то же».

Общение между членами совета и без того не без проблем. Представим, что совет обсуждает влияние возможных торговых санкций на производство, поставки и перспективы глобального роста компании. Чтобы сформировать обоснованное мнение, нужны знания в сфере управления, операций, стратегии, регуляторного права, макро- и микроэкономики, политического прогнозирования, PR и др. Сложность проработки темы усугубляется и тем обстоятельством, что совет демографически весьма разнообразен — сейчас этого требуют многие корпорации. Поэтому необходимо привести к общему знаменателю больше различных точек зрения, чем когда-либо прежде. Сделать это очень трудно, особенно если совет велик, а совещания редки. Поэтому многие советы директоров формируют под целый ряд тем (например, GR или комплаенс) специальные комитеты, подбирают тематические экспертные панели для консультирования директоров — чаще всего вне официальных совещаний — и добавляют требуемых специалистов в сам совет. Этот процесс порождает все нарастающее число кулуарных встреч, будь то внутри комитетов, между членами комитетов и панелей и другими директорами или между директорами с экспертными знаниями и без таковых. Каждый эпизод подобного общения потенциально создает проблемы.

Один внешний председатель совета директоров объяснил нам, как решение по сложному вопросу в одном из комитетов порождает целую волну кулуарных обсуждений: «Если я не понимаю, скажем, как новая программа премирования акциями повлияет на топ-менеджеров и как ее воспримут акционеры, я, конечно, связываюсь и с членами комитета по компенсациям, и с другими директорами, чтобы лучше разобраться в последствиях, прежде чем вынести вопрос на общее обсуждение. Однако в таких обращениях я получаю кучу разных односторонних мнений».

Несмотря на все сложности, которые несут с собой закулисные переговоры, исключить их и невозможно, и не нужно. Изучив эффективно работающие советы, мы обнаружили ряд приемов, помогающих усилить позитивные и ослабить негативные стороны такого общения. Эти приемы совпадают с выводами ряда исследований организационного поведения, посвященных кооперации внутри высокопродуктивных команд.

Мы разделили их на три группы: как настроить совет на конструктивное приватное общение, как не утратить или даже усилить доверие между членами совета в ходе таких бесед и что делать после обсуждений.

Подготовка совета

Побочные обсуждения вполне могут быть продуктивными, если совет выполняет несколько условий: вырабатывает официальную процедуру по введению новичков в курс дела, регулярно проверяет, соответствуют ли правилам коммуникации директоров, активно сплачивает команду директоров. Теперь подробнее о каждой из этих мер.

Вовлечь членов совета в адаптацию новичков. Многие председатели сами объясняют новым участникам структуру, рабочие процедуры и основные пункты повестки дня совета — но лучше, если в этом процессе задействован целый круг директоров. Есть советы, где глава каждого комитета знакомит вновь пришедшего с вопросами, подведомственными комитету, и с его членами. Предпочтительно делать это очно — а если это невозможно, хотя бы по телефону.

Такой уровень контакта помогает новым участникам совета завязывать отношения с коллегами и снижает вероятность ситуации, в которую попал Виктор. Кроме того, новичкам будет проще выступать на общих совещаниях совета и их с большей вероятностью включат в конструктивные кулуарные обсуждения.

Сосредоточиться на потенциале новых директоров. Недавно Дэн Кейбл с коллегами из Лондонской школы бизнеса провели исследование, посвященное процедурам ввода новичков в курс дела. Оно показало, что если узнать и подчеркнуть особые знания, опыт и сильные стороны нового сотрудника, он скорее начнет задавать вопросы и делиться соображениями. А это, в свою очередь, повысит отдачу от его работы. Мы убедились, что к новым директорам это правило тоже относится. Если они знают, как именно их опыт может быть использован на благо команды и когда и как совет планирует на него опираться, они обретают легитимность и даже обязанность поднимать на совещаниях острые вопросы: тогда и кулуарных переговоров становится меньше.

Установить четкие правила участия в жизни совета. Слишком часто председатель полагает, что приглашенный к участию в совете директор достаточно опытен и ему не нужно объяснять базовые вещи. Однако даже самые искушенные директора признавались нам, что очень хотели бы получать конкретную информацию о том, чего от них ждут. Председатель должен объяснить новичку не только его обязанности, но и сами принципы обсуждения проблем в неофициальных дискуссиях. Кажется само собой разумеющимся, что слушать надо внимательно, задавать вопросы — уважительно, спорить — конструктивно, подвергать сомнению — аргументированно, принимать решения — беспристрастно. Однако в реальном мире множество высокопоставленных «звезд» отвыкли общаться в подобной манере. Один из опрошенных нами председателей настаивал, что эти простые правила надо даже не обсуждать, а прописывать в отдельном письме к новичкам.

Регулярно проверять совет на соответствие правилам. Приход в совет нового директора — прекрасный повод напомнить всем о стандартах взаимодействия. Кроме того, совету следует периодически оценивать, насколько выполняются заявленные принципы, а при выявлении отклонений — вместе определять корректирующие меры. Лучше всего делать это во время ежегодных аттестаций, когда коллектив обсуждает качество своей работы — например, по оценке рисков, коммуникации с топ-менеджерами и регулированию отчетности.

Укреплять личные отношения. Повестка дня выездных совещаний совета директоров обычно полна чрезвычайно важных вопросов вроде стратегии компании. На налаживание личных отношений времени не остается. Именно поэтому важно организовывать дополнительные вылазки (например, на место производства) специально ради сплочения членов совета. В ходе этих встреч директора получают возможность лучше познакомиться друг с другом и выстроить доверительные отношения. В дальнейшем, когда понадобится обсудить совсем непростые темы, доверие выйдет на первый план. При общем сборе директоров мы советуем не перегружать повестку встречи и дать людям время для общения и дискуссий.

Один председатель подошел к выездной сессии совета нестандартно: предложил директорам назвать ему свои любимые песни и стал включать их во время перерывов. Человек, чья песня звучала, должен был коротко ­объяснить, почему выбрал именно ее. Поначалу люди не хотели выступать, но под конец признались, что это была лучшая сессия в их жизни — не только потому, что истории помогли им лучше узнать друг друга, но и потому, что после таких выступлений завязывались личные беседы, которые до этого им было неловко начинать.

Той же цели могут служить и ознакомительные поездки. Один из директоров совета компании-производителя пищевых продуктов с энтузиазмом рассказал нам о посещении транспортной лаборатории крупного университета: участники многое узнали о том, как инновации в доставке меняют пищевые привычки людей. Но еще более полезным, по его собственному признанию, было общение с коллегами по совету на пути в лабораторию и обратно .

Поддержание доверия на фоне кулуарных бесед

И у председателя, и у прочих директоров есть несколько способов удерживать неформальное общение в конструктивном русле — так, чтобы доверие между членами совета не ослабевало, а крепло.

Борьба с сетованиями. Один председатель рассказал нам в интервью, что некий директор из его совета постоянно «жалуется на гендиректора, но потом успокаивается». Казалось бы, выпустить пар — оправданная цель кулуарного разговора. Однако исследования с участием топ-менеджеров корпораций показывают: на самом деле негативная повестка общения ухудшает настроение, портит отношения и в конечном счете подтачивает эффективность и на индивидуальном, и на групповом уровне.

Директорам лучше не только самим воздержаться от выражения неудовольствия по поводу коллег, но и решительно переводить разговор на другую тему, если это делают другие. Неплохой прием — начать задавать вопросы, заставляющие коллег взглянуть на дело глазами человека, на которого они жалуются: «Почему он так поступил — может, его вынудила ситуация?» и т. д. Чем меньше будет стенаний, тем скорее все начнут работать в позитивном ключе.

Инклюзивность. Неважно, председатель вы или просто директор, заметивший явный повод для закулисного обсуждения, — постарайтесь, чтобы без особых причин ни один директор не остался непосвященным. Например, группа директоров, решающих одну задачу, имеет полное право провести ряд неформальных встреч для обсуждения относящихся к ней вопросов. Однако всегда следует держать в курсе итогов встреч председателя совета и главу соответствующего комитета, чтобы те могли в нужный момент привлечь к дискуссии остальных директоров.

Если вы председатель или ведущий директор и заметили, что в коллективе стали бродить идеи на тему, касающуюся всего совета, выясните, кто конкретно с кем и о чем говорил, и постарайтесь, чтобы ни одна идея не ускользнула от общего внимания. Насколько это возможно, относитесь к закулисному общению стратегически. Скажем, перед совещанием о неоднозначном приобретении председатель может попросить директора с максимумом знаний о конкретной отрасли связаться со всеми членами совета и попросить каждого высказать свои сомнения и идеи. Если поручение такому директору даете лично вы, уведомьте остальных членов совета, что он действует от вашего имени, а не за вашей спиной, и будьте в курсе обсуждаемых проблем. Постарайтесь, чтобы любые кулуарные беседы были максимально прозрачны и у людей не возникало подозрений, что кто-то играет в свою игру. Убедитесь, что все директора знают: совершенно нормально делиться, кто с кем и что обсудил.

Чем более неоднозначна тема дискуссии, тем больше планирования она требует. Один внешний председатель совета директоров рассказал нам историю о плохо справлявшемся со своими обязанностями гендиректоре, который «пытался сговориться с достаточным количеством директоров, чтобы сохранить пост или хотя бы заручиться хорошими рекомендациями совета». Председатель решил пристально следить за закулисьем. После нескольких раундов кулуарных переговоров он созвал внеочередное совещание внешних директоров, чтобы у всех была одна и та же информация и можно было вести полноценную дискуссию. К тому времени все директора успели поучаствовать минимум в одном разговоре с председателем — и он знал сомнения каждого. В итоге председатель сумел сплотить совет, и тот предложил гендиректору уйти в отставку.

Отслеживание содержания разговоров. Если вы председатель совета или ведущий независимый директор, вам наверняка трудно упомнить всю массу неформальных переговоров, в которых вы принимали участие. Однако очень важно сознавать, как менялось ваше мнение в процессе дискуссий: тогда вы сможете объяснить окружающим, почему скорректировали свою позицию, и изложить им все то, что успели узнать после предыдущего общения с ними. Иначе вас могут счесть лицемерным.

Мы рекомендуем в процессе неофициальных дискуссий записывать всю новую информацию и то, как она повлияла на ваши представления. У этого приема есть и еще один плюс: он помогает не придавать чересчур много значения последней поступившей информации. Один участвовавший в нашем исследовании директор крупной фармкомпании особенно подчеркивает ценность записей. «Нас буквально бомбардируют информацией со всех сторон, — рассуждает он. — Когда дело касается важных вопросов, может казаться, что вы помните все, что произошло, и что и кем было сказано — но на самом деле все запомнить нельзя. Совершенно необходимо иметь возможность время от времени останавливаться, смотреть на ситуацию в целом и задумываться: “Что все это значит?” А для объективного обдумывания нужны четкие записи».

Интеграция мнений после кулуарного общения

Когда весь совет наконец собирается на совещание, самым активным директорам не терпится перейти к делу, а у многих уже готовы позиции по большинству вопросов. Однако важно, чтобы у всех членов было достаточно информации, чтобы разобраться в вопросе, — только тогда обсуждение будет конструктивным и содержательным. Вот несколько рекомендаций, которые помогут создать общую картину происходящего.

Заложите единый информационный фундамент. Это должно стать первым шагом на любом совещании совета. Доведение всех данных до всех участников некоторым может показаться ненужной тратой времени, и председатель должен объяснять, почему это необходимо: неравенство знаний часто приводит к противоречивым представлениям о проблеме и ее возможных решениях. Классические исследования о принятии решений показывают: если каждый член команды владеет только частью информации, коллектив с трудом справляется даже с простой логической задачей. Вдобавок люди склонны соглашаться с тем, что думает большинство, вместо того чтобы поделиться уникальной или противоречащей общему мнению информацией. Поэтому необходимо понимать, из чего исходит в своих представлениях каждый директор.

Привлеките экспертов. Работая над серьезными задачами с авторитетными людьми, на которых необходимо произвести впечатление (а именно такая атмосфера чаще всего складывается в советах директоров), человек особенно задумывается над тем, как будут восприняты их соображения в общей дискуссии. Нередко услышав необычный или неожиданный вопрос коллеги, директора сходу решают, что тот просто не вник в ситуацию, потому что он «еще зеленый» либо же «технарь по природе». Кроме того, приходится признать, что некоторые лидеры используют свое положение для принижения других. Один директор вспоминал: «Если ты прибыл на совещание, купив билет на самолет, а все остальные прилетели на собственных джетах, отношение к тебе сразу меняется. В начале совещания гендиректор спросил меня: “Неужели вы прилетели коммерческим рейсом?”, и это было явным намеком на мою некрутизну».

Если совет разбирает неоднозначный или принципиально важный вопрос, властные различия становятся еще более выраженными (см. мою статью «Работать профессионально — и никаких компромиссов» в «HBR Россия» за май 2012 г.). В стрессовой ситуации группы склонны сплачиваться вокруг человека с наиболее высоким статусом и могут игнорировать или не использовать опыт прочих. Люди начинают избегать рисков и отвергать новые идеи. Они не хотят лишний раз высказываться (особенно по острым вопросам) и ставить под вопрос правильность общей линии группы. Ощущение угрозы заставляет людей полагаться на тех, кого они давно знают и кому доверяют, — а это ведет к тому, что предложения новичков и внешних директоров чаще всего отвергают.

Эффективный председатель и директора не допустят игры в крутизну на заседаниях: они спросят мнение многих участников, помогая раскрыться более скромным коллегам. (Иногда нужно приватно подсказать тому или иному директору, как лучше подать свой опыт — например, не использовать профессиональный сленг и приводить яркие примеры.) В моменты максимального накала ситуации лидер может вслух отметить, что градус слишком высок: это разрядит обстановку, заставив слишком категоричных участников отойти от позиций, занятых ради самоутверждения, и переведет фокус дискуссии на главное.

Чем более сложные вопросы стоят перед советами директоров и чем больше специалистов приходится привлекать для их решения, тем чаще их члены дискутируют в кулуарах. Нельзя допускать, чтобы неформальное общение мешало принимать верные решения. Председатель или старший независимый директор должен быть в курсе обсуждений. Его задача — удержать их в конструктивном русле и обеспечить, чтобы важнейшая информация попала ко всем членами. Однако он не может делать все один. Использовать закулисные беседы только для лучшего понимания проблем и не превращать их в интриги и сговоры, приводящие к дурным последствиям, — святая обязанность каждого члена совета директоров.

Об авторах

Хайди Гарднер (Heidi Gardner) — почетный партнер Центра юридической профессии при Гарвардской школе права, руководитель ускоренной программы для лидеров и других курсов управленческого образования, автор книги «Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos» (Harvard Business Review Press, 2017).

Рэндалл Питерсон (Randall S. Peterson) — проректор по учебной части Института лидерства и профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса, руководитель программы для топ-менеджеров при этой школе.