Армейские уроки
для бизнеса

Обращаясь к кадетам Академии Вест-Пойнт в 2011 году, министр обороны США Роберт Гейтс спросил начистоту: «Удастся ли нам проломить жесткий бетон бюрократических процедур оценки и продвижения кадров в армии США, чтобы удержать, бросить вызов и вдохновить лучших, выдающихся и проверенных в бою молодых офицеров, которые смогут руководить армией в будущем?» По его словам, этот вопрос был «самой большой проблемой армии и, честно говоря, беспокоил меня больше всего».

У обеспокоенности министра были основания. В опросе 2009—2010 гг. с участием 22 тыс. солдат 20% сообщили, что служат под руководством токсичного командира. Другой опрос показал, что меньше 50% майоров верят, что в армии повышение получают лучшие. В корпоративном мире похожая ситуация. По результатам одного исследования, половина руководителей высшего звена не справляется с обязанностями. Другое исследование показало, что 16% начальников — грубияны, а 20% — малокомпетентны.

Получив результаты опроса, армия выработала совершенно новый процесс отбора командиров батальонов — первой ступени в армейском руководстве, на которую офицер обычно поднимается после 17 или 20 лет офицерской службы. В год отбирают примерно 450 командиров, каждый из которых становится ответственным за подготовку около 500 солдат. Значение командиров батальонов в готовности подразделений к бою и удержании способных молодых офицеров огромно. А некоторые из комбатов — будущие генералы. Именно поэтому модернизация отборочного процесса легла в основу реформы системы управления потенциалом, которые проводит начальник штаба армии США Джеймс Макконвилл.

В следующем году примут командование первые офицеры, назначенные по новой системе. В основе их назначения — новейшие идеи по управлению потенциалом сотрудников из государственного и частного секторов. В оценку входят проверка физических, когнитивных и коммуникативных способностей, психологические тесты, отзывы сослуживцев и подчиненных, а также собеседование, устроенное таким образом, чтобы избежать какой-либо дискриминации. Хотя эта система и разработана специально, чтобы сделать надежнее и точнее набор командиров и улучшить его отдачу в общее развитие потенциала армии, ее принципы важны для любой организации, которая хочет развивать практики оценки потенциала и повышения в должности.

ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРОМЫШЛЕННОЙ ЭРЫ

Неудивительно, что армия пережила кризис компетентности среди руководящих званий. С 1980-х годов, когда процесс отбора командиров централизовали, в нем принимали участие многие старшие по званию офицеры. Они рассматривали досье всех подполковников, которые могли претендовать на должность комбата, и ставили баллы по каждому. Досье содержали субъективные оценки результатов службы и послужной список подполковника и его фотографию. В среднем каждый год под рассмотрение попадали около 1900 офицеров. На изучение одного досье уходило примерно 90 секунд, а отчет о результатах работы каждого кандидата был короче твита.

Менять порядки в любом крупном бюрократическом аппарате, конечно же, нелегко. Но армия столкнулась как с типичными, так и с особыми трудностями. Основные положения устава, регулирующие ее кадровую политику, были разработаны в 1947 и в 1980 годах. Согласно им каждый год в строй должны вступить несколько тысяч вторых лейтенантов, которых затем нужно обучить до минимального уровня компетенции, определить на должность и развивать дальше — исходя из звания, специальности и результатов. В общем и целом людьми управляли так, будто они были взаимозаменяемыми деталями — а сама система была в какой-то степени заморожена из-за кодификации в уставе. Но в 2018 году Конгресс США принял Акт об оборонном бюджете, названный в честь Джона Маккейна, по которому армия получила право более гибко управлять людьми. Макконвилл, а затем и первый заместитель начальника штаба начали строить планы развития офицерского состава.

У Макконвилла, пожалуй, больше опыта в работе с кадрами, чем у любого предыдущего начальника штаба. Прослужив три года в качестве заместителя начальника штаба по вопросам личного состава — главного инспектора по кадрам в армии — он обрел понимание того, какие люди необходимы для тысяч армейских должностей. Как бывший командир 101-й воздушно-десантной дивизии, он знает, что навыки каждого солдата уникальны, а кадровый состав в армии становится все более многообразным. А как отец трех молодых офицеров, он знает, что у каждого поколения свои нормы и что представители миллениалов и поколения Z хотят иметь больше контроля над своей карьерой.

Вот одна из названных им проблем. Допустим, армии нужен офицер, чтобы консультировать союзников по ту сторону океана. По старой системе нужно было отобрать кандидатов с подходящим опытом (командир роты) и специализацией (логистика). Иногда при рассмотрении учитывали результаты службы и отбор вели только среди лучших 20%. Но если командир роты может преуспеть, руководя подобными себе людьми, советник за рубежом должен уметь воздействовать на людей, совсем на него не похожих, причем в незнакомой обстановке. Так что просто назначить на эту позицию лучшего командира роты вряд ли будет правильно. Не лучше ли выявить претендентов с высокой когнитивной гибкостью, умением взаимодействовать с другими культурами и развитыми навыками общения? Более того, если бы армия узнала, кто из соискателей любит ездить в другие страны и общаться с представителями других культур, она могла бы выбрать из тех, чьи навыки и предпочтения подходят для этой должности. И тогда, скорее всего, нашли бы максимально эффективного представителя, который полюбит свою работу крепко и надолго.

Указав на необходимость модернизации, которую иллюстрируют подобные сценарии, Макконвилл задался целью трансформировать то, как армия принимает, развивает, нанимает и удерживает людей, начав с центральной роли — командиров батальонов.

НАЧИНАЯ С НУЛЯ

Для начала армия пересмотрела определение кадрового потенциала: теперь его понимают как совокупность знаний (knowledge), навыков (skills), поведения (behaviors) и предпочтений (preferences), или KSB-P. Затем Макконвилл собрал оперативную рабочую группу по управлению кадровым потенциалом армии, состоящую из нескольких офицеров, и указал, что в основе инициативы должна быть непредвзятость (раскрытие информации: я выступал внешним советником рабочей группы и был модератором одной из отборочных комиссий в новом процессе подбора).

Рабочая группа изучила доктрину армии о лидерстве, а также передовые методы отбора руководителей в госорганах, корпорациях, научно-образовательных и некоммерческих организациях. На основе этого была разработана Программа оценки командиров батальонов (Battalion Commander Assessment Program, BCAP) — четырехдневная сессия по более чем 20 KSB-P, включая навыки общения, креативность, этичность и способность развивать других. Первые три дня проверяют физическую подготовку, навыки письма и аргументации, когнитивные и стратегические способности, проводят психометрические тесты и интервью с психологом. Кандидаты демонстрируют свои навыки управления и решения проблем при преодолении командой полосы препятствий. А еще в программе учитываются подробные отзывы сослуживцев и подчиненных.

Четвертый день — решающий. Кандидатов ждет получасовое собеседование, по которому комиссия оценивает навыки устного общения и решает, кто готов быть командиром. Тех, кого таковым признают, ранжируют по сумме набранных баллов, которая состоит из оценок BCAP и старомодного разбора досье с результатами работы (армия все еще считает, что это важная часть отборочного процесса). Около 450 кандидатов, занявших верхние позиции, принимают командование.

После двух успешных тестирований новой программы летом 2019 года Макконвилл объявил ее полноценный запуск. В начале 2020-го 750 подполковников, которые были рекомендованы на основе старой системы оценки досье и решили участвовать в новом отборе, собрались на базе Форт-Нокс.

КАКИЕ СТРАТЕГИИ СОКРАТЯТ ПРЕДВЗЯТОСТЬ

Человеческий мозг ленив и при обработке информации ищет легких путей. Люди, проводящие собеседования, не исключение. Исследование показало, что неструктурированные интервью — это самая неинформативная часть оценки. Нередко даже опытные интервьюеры делают вывод о соискателе в первые полминуты, а оставшееся время подсознательно ищут подтверждение своему мнению.

Чтобы это предотвратить, рабочая группа разработала однодневную программу ознакомления, проверки и обучения членов отборочной комиссии BCAP. Входящих в нее полковников научили выступать в роли модераторов, поддерживающих справедливость и единство подходов в процедуре отбора. Работа основывалась на принципах, описанных ниже.

Представители разных групп в составе комиссии. Отборочный процесс проходил целый месяц, каждую неделю собирали по шесть комиссий. В состав каждой отборочной комиссии входили пять членов с правом голоса и три — без. При формировании комиссий стремились к гендерному, этническому и профессиональному разнообразию членов. По армейской традиции право голоса дается только офицерам на одно или более званий выше того, на которое претендует кандидат. В каждой отборочной комиссии BCAP право голоса имели три генерала и два полковника: все они в свое время были успешными батальонными или бригадными командирами. Члены комиссии без права голоса — команд-сержант-майор с большим опытом советников командиров батальонов, старший общевойсковой психолог и модератор — были призваны обеспечить больше точек зрения при оценке.

Тренинг по дискриминации. Члены отборочной комиссии обучались стратегиям, избавляющим от распространенных ошибок атрибуции, таких как: эффект первого (фокус на первом впечатлении), контраст (оценка кандидата относительно других, а не относительно стандарта), эффект ореола/эффект рога (позволять единственной позитивной или негативной черте затмить все остальные), стереотипизация и «похожий-на-меня» человек. Во время тренинга обсуждали и белые пятна у лидеров: полагая, что другие могут быть предвзятыми, многие из них считают свои оценки непогрешимыми. Каждое утро перед началом работы члены отборочной комиссии проходили короткий повторный инструктаж по вопросам дискриминации.

Недопущение знакомств. Предварительно членам отборочной комиссии отправляли имена кандидатов и спрашивали, нет ли среди них знакомых, затем составляли группы так, чтобы никто из них не знал тех, кого им предстояло оценивать. Член комиссии должен был взять самоотвод, если в ходе собеседования понимал, что знает кандидата. Такое случилось пять раз.

Уравнивание на старте. У соискателей с большим опытом прохождения интервью есть серьезное преимущество. Когда BCAP только тестировали, рабочая группа заметила, что некоторые подполковники проходили собеседование с блеском, но большинство этого не умело. Поэтому кандидатов стали инструктировать по модели STAR, которая учит отвечать на вопросы, описывая ситуацию (situation), задачу (task), предпринятые действия (action taken) и результаты (results). Хотя использовать эту модель было необязательно, большинство ее придерживались.

Калибровка шкалы. Чтобы установить единый стандарт оценки, членам отборочных комиссий выдали критерии для каждого качества и условия для каждого балла. Перед тем, как комиссии приступали к оценке, они проходили практикум. Каждый член комиссии независимо от других оценивал трех подставных кандидатов, после чего вся группа обсуждала результаты. Затем комиссии перетасовывались, и процедура повторялась с другими кандидатами. В каждой группе подставных был один с отличными результатами KSB-P, один со средними и один со слабыми.

Метод двойного слепого интервью. Позаимствовав метод, разработанный Бостонским симфоническим оркестром в 1952 году, BCAP на собеседованиях отделяла кандидата от комиссии черным занавесом, чтобы члены комиссии не попали во власть необъективности, связанной с национальностью, привлекательностью или почетными символами вроде нагрудных знаков. И кроме того, этот подход помогал обсуждать глубокие темы без опасения навредить себе, если соискатель попадет под начало кого-то из членов комиссии в будущем. Кандидату не разрешали раскрывать свою личность, а членам комиссии — спрашивать о конкретных заданиях, которые он выполнял, или месте, где он служил.

Двойное слепое собеседование снижает вероятность предубеждений (тест показал, что сержант-майоры ошибочно считали, что 50% кандидатов из расовых меньшинств были белыми), но не исключает их полностью. По голосу легко определить пол, а тембр, акцент, манера и содержание речи в головах членов комиссии неминуемо связываются с определенной социально-демографической группой. Кандидатов, для которых английский язык не родной, и уроженцев Юга США легко распознать по акценту. Так что работа по предотвращению дискриминации проводится в том числе для того, чтобы разные манеры речи и акцент не стали преимуществом или недостатком кандидата.

Привлечение профессиональных психологов. К отбору в спецподразделения психологов привлекают давно, и в BCAP их тоже решили задействовать. Каждый из шести старших психологов координировал несколько младших коллег, которые беседовали с кандидатами один на один перед их собеседованием с отборочной комиссией на четвертый день. Старшие психологи собирали у младших краткие заключения о кандидатах и передавали результаты в стандартизированном формате комиссиям — их доклады были наиболее объективными, поскольку сам старший психолог в отборе не участвовал. Попутно психологи выявляли сильные и слабые стороны кандидатов, исходя из оценок BCAP, и предлагали отборочной комиссии вопросы, которые нужно задать на собеседовании, чтобы эти черты стали заметны.

Вопросы с ясными ответами. Рабочая группа разработала набор поведенческих вопросов, чтобы охватить все KSB-P. Например, кандидата могли попросить «описать ситуацию, в которой вы проинформировали подчиненного о серьезной проблеме».

Чтобы снизить шансы утечек, вопросы постоянно перетасовывали. В первой части каждого собеседования модератор задавал вопросы из набора в одном порядке, чтобы у всех кандидатов была одинаковая база. Затем модератор переходил к вопросам, которые появились у членов комиссии после изучения результатов кандидата за первые три дня испытаний и краткого заключения психолога. И после этого члены комиссии могли задавать дальнейшие вопросы, чтобы лучше выявить сильные стороны или риски.

Задачей членов отборочной комиссии было получить от кандидата описания определенных ситуаций и предпринятых действий. Никаких «если бы» и «нужно». Вопрос «Как бы вы разбирались с подчиненным, который не показывает должных результатов?» заменяется на: «Пожалуйста, расскажите нам о случае, когда вы разбирались с подчиненным, который не показывал должных результатов».

Перед ответом на любой вопрос каждый кандидат должен был выждать 30 секунд — это было указание психологов. Экстравертам обычно комфортно думать вслух, а интроверты склонны к тому, чтобы обрабатывать информацию в тишине. Период задержки предусмотрен для того, чтобы первые не получили незаслуженного преимущества.

Членов комиссии проинструктировали не давать обратной связи и не обсуждать ответы кандидатов, а также воздержаться от жестов, которые могут сигнализировать коллегам по комиссии одобрение или неодобрение.

Сбор мнений будущих подчиненных. Позаимствовав метод Google — присутствие на собеседовании тех, кому в будущем, возможно, предстоит работать с соискателем, в комиссии включили сержант-майора (это примерно соответствует старшему помощнику гендиректора по оперативным вопросам). Сержанты, участвовавшие в отборе, служили советниками батальонных и бригадных командиров, а также высших офицеров и хорошо понимали, в чем состоит работа комбата. После каждого собеседования они делились мнением о сильных и слабых сторонах кандидата по каждому из KSB-P, но не оценивали его в целом.

Работа с отклонениями. После комментариев сержант-майоров члены комиссии предварительно голосовали по каждому KSB-P, но результаты были видны только модератору. Если два члена комиссии значительно расходились в оценках, модератор просил их аргументировать свои мнения, не называя поставленных баллов. Чтобы минимизировать эффект старшинства, сначала давали слово младшему.

Конфиденциальность голосования. Когда комиссия приступала к официальному голосованию, модератор напоминал ее членам, что их оценки должны быть основаны на критериях, и просил не раскрывать свой голос и не обсуждать кандидатов. Вместе с голосами члены комиссии предоставляли на рассмотрение комментарии о потенциале развития кандидата по каждому KSB-P. В комментариях члены комиссии полагались на заключение младших психологов, которые проводили короткие брифинги с каждым кандидатом.

Мониторинг в реальном времени. Генерал, руководящий инициативой BCAP, проводил ежедневные совещания с модераторами, на которых давал советы, запрашивал материалы по разным вопросам, узнавал о тенденциях в голосовании и о нуждах комиссии. Каждый день он наблюдал по крайней мере за одним собеседованием в каждой комиссии через систему видеонаблюдения. Время от времени он заходил в кабинеты комиссий, у которых возникали проблемы, и давал советы. Шесть модераторов, генерал и координатор комиссий переговаривались по закрытому каналу: задавали вопросы, делились беспокойством и обсуждали лучшие методы. Комиссия могла попросить генерала последить за ее работой или зайти до или после собеседования, чтобы прояснить процедурные вопросы. Такие просьбы выполнялись быстро, зачастую уже через несколько секунд.

ВКЛЮЧЕНИЕ В ПРОЦЕСС КЛЮЧЕВЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Эксперт по организационным изменениям Джон Коттер считает, что для успеха важнее всего формирование идейной коалиции, направляющей процесс. BCAP попросила участвовать или делиться идеями представителей нескольких ключевых категорий: коллег и подчиненных кандидатов, включая сержант-майоров и высших офицеров.

Мнения коллег и подчиненных. Перед процессом отбора в Форт-Нокс лидеры BCAP разослали коллегам и подчиненным кандидатов по электронной почте 10-минутную анкету. Главным вопросом был: «Следует ли кандидату принять командование батальоном?» Ответили более 65% получателей (обычно на опросы в армии отвечает менее 15%). Когда члены комиссии проверяли результаты опроса, им напоминали, что руководителям иногда нужно быть твердыми, а еще что негативную обратную связь нужно рассматривать в контексте. Если абсолютное большинство ответов о кандидате были позитивными, то негативные ответы на один или два вопроса считались непоказательными.

Подавляющее большинство коллег и подчиненных порекомендовали подавляющее большинство кандидатов — это означает, что многие подполковники хорошо справлялись с работой. Кандидаты проходили отбор независимо от результатов опроса, поскольку он был лишь одним из учитываемых факторов.

Участие стратегических лидеров. Нынешние армейские генералы продвинулись по службе через старую систему отбора. Так что, прежде чем привлекать их к участию, нужно было хорошо подумать. Макконвилл попросил 12 четырехзвездочных генералов взвесить оценки, из которых складывались баллы кандидатов. Это подало армии сигнал о том, что ее высшее руководство поддерживает программу, а значит, и от всех остальных ожидается то же самое.

Как упоминалось ранее, в каждой комиссии было трое генералов с одной или двумя звездами. Так как в отборочном процессе участвовали 24 комиссии — по шесть в каждую из четырех недель, — к нему привлекли 72 армейских генерала, или более 20% от их общего числа.

ПРОВЕРКА ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПРОГНОЗ НА БУДУЩЕЕ

Оценка по системе BCAP обошлась в $2,5 млн. В эту сумму вошли затраты на передвижение, снабжение, экипировку и проч., а также издержки потраченного времени участников. Что армия получила взамен?

BCAP непосредственно повлияет на солдат, которыми будут командовать 436 недавно отобранных командиров батальонов. Примечательно, что 150 из новых командиров (или 34%) не были бы выбраны по старой системе. То есть оценки за досье не поставили их на верхние позиции рейтинга кандидатов, но сильные результаты в BCAP помогли им войти в эту группу. Более того, 25 кандидатов, которые приняли бы командование по старой системе отбора, комиссия отмела как «не готовых к командованию». Многие из них проявили сильные признаки токсичности. Так как будущих генералов выберут в основном из нынешних командиров батальонов, новый принцип отбора означает, что десятки тысяч солдат (и их семьи) станут дышать свободнее, потому что их командиры будут здоровее и легче в общении, более умелые и вдумчивые. (Демографическую информацию о тех, кто был отобран для командования, армия, как правило, не публикует.)

Процесс отбора полезен для кандидатов независимо от того, были ли они рекомендованы. За неделю в Форт-Ноксе они встретились со старыми знакомыми и узнали новых людей. Как мы знаем из теории сетей и социальной психологии, крепкие профессиональные связи повышают способность к выполнению задач, а крепкие личные связи поддерживают эмоциональную стабильность и общее благополучие. Всем кандидатам (даже тем, кому отказали в повышении) предложили пройти программу развития лидерских качеств под руководством гражданского инструктора, чтобы поработать над теми проблемами, которые обнаружились во время отбора, или над теми, которые они сами у себя выявили. Согласилось большинство: 64% офицеров-мужчин и 84% офицеров-женщин.

В анкетах после отбора 96% кандидатов, в том числе 98% женщин и 96% офицеров, представляющих меньшинства, сказали, что BCAP — лучший способ отбора командиров. Два месяца спустя, после того, как соискатели узнали результаты, 97% опрошенных считали, что новую программу нужно использовать и дальше. 11% решили, что ей нужны серьезные доработки — например, дополнительная обратная связь, другие критерии оценок и этапы. Их предложения рассмотрят в будущем.

Последующие опросы и разбор результатов выявили неожиданную дополнительную пользу процесса: развитие самих членов комиссий. Некоторые генералы поначалу интересовались, почему они должны тратить свое ценное время, трансформируя процесс, по которому они сами были отобраны, но в конце 95% согласились, что новая программа — лучший способ для отбора кандидатов. Некоторые были благодарны за то, что освежили знания тех проблем, с которыми сталкиваются более молодые командиры. Многие задумались о собственном лидерском поведении, зачастую упоминая, что тренинг заставил их узнать о своей предвзятости и понять, что лидер должен отказаться от служебных шор.

Процесс также предоставил важную информацию о членах отборочной комиссии. Через несколько лет армия узнает, кто из новых командиров успешнее справляется со службой. Так как все голоса за каждого кандидата записаны, можно будет определить особенно эффективных членов отборочных комиссий и пригласить их к участию в других отборах.

Эффект от инициативы распространяется не только на тех, кто побывал в Форт-Ноксе. BCAP открыла глаза на возможность создания более широкой культуры оценки и обратной связи. Некоторые из преподавателей Вест-Пойнт взяли на вооружение критерии оценки навыков письма, чтобы использовать их в обучении кадетов. По крайней мере одна армейская часть организует тренировочную BCAP, чтобы будущие кандидаты могли проверить свои навыки письма и речи, а также физподготовку. Армия рассматривает возможность использования подобной системы оценки для развития офицеров с четырех- или пятилетним стажем. Через несколько лет оценку можно повторить, чтобы офицеры смогли увидеть свой рост (или его отсутствие). В любом случае это поможет офицерам и армии оптимизировать программы назначения и развития. По мере того, как офицеры будут оттачивать навыки, которые оценивают в ходе отбора, их потенциал возрастет, и они станут сильными лидерами, даже если не получат звание командира батальона.

Наконец, на основе BCAP армия разработала подобную программу для отбора бригадных командиров. А отталкиваясь от наработок BCAP по обеспечению непредвзятости, рабочая группа по управлению кадровым потенциалом недавно запустила официальную инициативу по многообразию и инклюзивности, которая распространяется на множество программ развития.

ВСАР дала армии наиболее тщательно отобранный класс командиров батальонов за всю историю. По словам кандидатов, они очень многое узнали о себе и получили ценные перспективы на будущее. Солдатам, которых просили оценить сослуживцев и руководителей, дали ясно понять, что их мнение имеет значение и что командиры должны относиться к ним с уважением. Генералы и полковники, работавшие в отборочных комиссиях, получили свежее представление о том, с чем сталкиваются на службе младшие офицеры и какие навыки им для этого нужны. Многие члены отборочных комиссий также прошли через самый серьезный в жизни практикум по избавлению от предвзятости, что в дальнейшем поможет им обращаться с людьми, которыми они руководят, без догм и стереотипов.

Об авторе

Эверетт Спейн (Everett Spain) — полковник действующей армии и заведующий кафедрой изучения поведения и лидерства Академии Вест-Пойнт. Мнения, представленные в этой статье, принадлежат автору и не выражают официальной позиции Военной академии США, Министерства армии или Министерства обороны США.