Лучшие примеры
корпоративного волонтерства

В последние годы активность волонтерского движения в обществе не растет и даже немного снижается. А вот компании проявляют к нему живой интерес. Все больше работодателей предоставляют сотрудникам оплачиваемый волонтерский выходной в качестве бонуса.

По данным Общества управления человеческими ресурсами, в 2014 году 40%, а в 2018-м уже 47% компаний из США предлагали персоналу участие в волонтерских программах. В крупных корпорациях эта доля выше. По сообщению глобальной коалиции компаний с многомиллиардными оборотами Chief Executives for Corporate Purpose, 66% ее членов в 2019 году оплачивали волонтерские выходные (в 2016-м таких было 56%).

Неясно, сохранится ли эта тенденция на фоне пандемии COVID-19 и глобальной рецессии. Кризисы обостряют чувства людей: так, после трагедии 11 сентября активность волонтерства в США вышла на рекордный за 20 лет уровень и оставалась высокой много лет. Однако с началом мирового кризиса 2008 года число волонтеров поубавилось, и пожертвований стало меньше. Нынешний кризис наверняка заставит корпорации затянуть пояса, а значит, руководителям придется сократить расходы на волонтерские программы. Но даже трудные времена не повод отказываться от успешных проектов.

По данным научных работ, волонтерские программы помогают сотрудникам лучше трудиться, повышают вовлеченность, качество найма и удержания персонала. В 2013 году я провела исследование и обнаружила, что чем чаще люди занимались волонтерством (даже если они это делали в неоплачиваемый работодателем выходной), тем лучше они решали задачи и на своем рабочем месте. Волонтеры, как правило, более ответственные сотрудники (помогают коллегам, предлагают идеи и проч.). Исследование Дэвида Джонса и его коллег из Университета Вермонта показало, что соискатели выбирают компании с волонтерскими программами по трем причинам: они хотят гордиться работодателем, им важно, чтобы их убеждения соответствовали ценностям фирмы, и они надеются на ее поддержку. По данным исследования, волонтерство повышает качество жизни и наполняет ее смыслом, а также улучшает физическое и психологическое состояние человека.

Проводя исследования и консультируя компании, я сталкиваюсь с разными корпоративными программами для волонтеров. Одни фирмы поощряют сотрудников выбирать направление самостоятельно, другие тщательно готовят тематические коллективные мероприятия (благотворительный забег, строительный проект и т. д.). Из-за ограничений, вызванных COVID-19, компании приостановили многие волонтерские проекты, однако наряду с этим творчески подошли к созданию программ, позволяющих людям менять мир к лучшему даже во время локдауна. Например, сотрудники могут удаленно работать операторами горячих линий экстренных служб, регулярно консультировать по телефону пожилых людей или предаваться в поте лица рутинной работе на дому. Компании по-разному поощряют, оценивают и вознаграждают волонтерский труд. И это различие оправданно: при подготовке программ учитывают масштаб бизнеса, ожидания клиентов и инвесторов, культурные нормы и особенности. Но разнообразие программ не спасает от ошибок. Ниже я приведу несколько примеров и расскажу, как разработать и запустить подходящий проект.

ОШИБКИ

При подготовке и запуске волонтерских программ компании совершают много ошибок. Остановлюсь на трех наиболее распространенных.

Слепое копирование. Разрабатывая программы, топ-менеджеры часто выбирают легкий путь, заимствуя идеи успешных компаний отрасли. «Раз так делают все, наверняка и у нас получится», — думают они. Но эта логика бывает ошибочной: чужие программы не всегда несут бизнесу выгоду. При слепом копировании цели и миссии программы и компании могут не совпасть, что снизит стратегическую ценность волонтерства, и сотрудники потеряют к нему интерес.

Предпочтение избранных проектов. Часто руководителям фирм интересны только те программы, в основе которых лежат их личные благотворительные приоритеты (такая же ситуация возникает, как правило, при переводе денежных средств или оказании иной помощи конкретным фондам). Бывает также, что управленцы автоматически поддерживают выбор своих предшественников. В итоге корпоративные волонтерские программы опираются лишь на личные предпочтения и ценности руководства. Но то, что волнует боссов, может не вызывать отклика у сотрудников, которые выполняют основной фронт волонтерских работ.

Мы с коллегами в сотрудничестве с United Way Worldwide опросили в 2014—2015 годах почти 500 работников 50 компаний, предлагавших волонтерские программы (часть респондентов принимали в них участие, часть — нет). Некоторые из тех, кто предпочел не участвовать, объяснили это логистическими трудностями и негибкостью программы: расписание было «неудобным», а место расположено «слишком далеко». Но в основном люди разочаровывались, если программа поддерживала только те проекты, в которых были лично заинтересованы руководители. Респонденты объяснили это так: «Я бы лучше выбрал благотворительную инициативу, которая затрагивает мои собственные потребности, чем ту, с которой выступает мой начальник». Эти результаты доказывают, что сотрудники вряд ли поддержат программы, учитывающие только приоритеты руководства.

Принудиловка. После запуска программы компания обычно чувствует себя обязанной привлечь к волонтерской деятельности как можно больше людей, а затем постоянно увеличивать число инициатив. В этом случае, к сожалению, многие сотрудники становятся волонтерами не только добровольно, но и принудительно. Исследования психологов Эдварда Деси и Ричарда Райана указывают на такую проблему: люди, понимающие, что они получат за участие в проекте награду, а за отказ — наказание, не чувствуют ни радости от волонтерства, ни желания им заниматься.

Ответной реакцией на давление может стать показная добродетель: люди участвуют в программе, только чтобы произвести впечатление на коллег и начальство. Теоретически такое поведение могло бы вызвать одобрение коллектива, но на деле так не происходит. Когда люди становятся волонтерами из-под палки, коллеги видят вместо искреннего порыва неуклюжие попытки выслужиться. Лонгитюдное полевое исследование сотрудников компаний из США привело нас с Джоном Линчем, моим коллегой, к выводу: сотрудники, занимавшиеся волонтерством, чтобы произвести впечатление, чаще вызывают не уважение, а презрение. По словам окружающих, такие люди далеки от нравственных идеалов, они самоуверенные и самовлюбленные. Участники исследования заявляли, что обычно избегали коллег, которые подобным образом привлекали внимание к своей волонтерской активности, их возмущало, что те словно пытались навязать эту деятельность другим. Даже руководители предпочитали сторониться таких сотрудников и не повышали их в должности.

Компании часто оценивают успех программ по числу участников, но, по моим данным, сам факт существования волонтерских возможностей помогает сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными. Совместное с United Way Worldwide исследование показало: в фирмах, предлагавших сотрудникам участие в благотворительных программах, лояльность к работодателю была высокой у всего персонала. Те, кто предпочитал не участвовать в волонтерской программе, все равно говорили: «Я горжусь тем, что мой работодатель такое предлагает» или «Здорово, что это возможно».

ПРАВИЛА

Принуждение к волонтерской деятельности ни к чему хорошему не приведет, но если сотрудники сами проявляют инициативу, компаниям следует ее поощрять. На основании моего исследования рекомендую при подготовке и оттачивании корпоративных программ обратить внимание на следующее.

Программы должны поддерживать значимые для общества инициативы. По данным исследования, которое я провела совместно с United Way и Junior League, только те волонтерские инициативы, которые приносят реальную пользу, способны вызвать энтузиазм сотрудников. Участники постоянно говорили нам, что хотят сделать мир лучше. «Мы действительно помогли людям, в наших действиях был смысл, — подчеркнул один из респондентов. — Это не как с деньгами: можно бросить в ящик для пожертвований пару долларов и забыть о цели сбора. А тут ты осознаешь: на улице холодает, бездомным или бедным детям нужны теплые одеяла. Это живая, осмысленная помощь».

Проведя исследование для Американского онкологического общества, социологи Джин Грубе и Джейн Пилявин доказали: люди посвящают добровольной помощи больше времени, когда верят, что окружающие высоко оценят их усилия.

Как же компании убедить сотрудников, что предлагаемые варианты волонтерства действительно важны? По данным Роя Баумайстера из Университета штата Флорида, люди считают свои усилия значимыми в трех случаях: если они понимают, во имя чего трудятся, контролируют процесс и видят результат, а также если деятельность повышает их чувство собственного достоинства. Лучшие волонтерские программы сочетают в себе все три мотива. Например, добровольцы, которые строят жилье в рамках инициативы Habitat for Humanity, получают удовлетворение от вида дома, растущего на глазах, общаются на стройплощадке с представителями фонда, объясняющими важность роли добровольных помощников в проекте, а зачастую и с будущими жильцами, которые рассказывают о своих трудностях. И тут возникает вопрос: в чем заключается цель корпоративного волонтерства — оказать влияние на общество или на сотрудника? Скажем, обществу выгоднее, если бы волонтер целый день разбирал продукты на складе и заказывал недостающие товары. Но сотрудник получит больше удовлетворения, если будет раздавать бесплатную еду или развозить ее нуждающимся. Истина лежит посередине: инициатива должна помогать обществу, но и быть лично значимой для того, кто помогает.

В продуманных до мелочей программах даже самые однообразные занятия будут восприниматься сотрудниками как важные. Допустим, компания привлекает волонтеров к подготовке рекламных материалов в рамках масштабного сбора средств. Для выживания благотворительного фонда эта задача исключительно важна, но для сотрудников — изнурительна. Компании стоит, например, пригласить человека, которому ранее помог фонд, чтобы тот поделился своим опытом взаимодействия с волонтерами. Таким образом, сотрудники смогут другими глазами посмотреть на скучное занятие. Проведенное в 2008 году исследование профессора по организационной психологии Уортонской школы бизнеса Адама Гранта показало: операторы колл-центра, собиравшие деньги на стипендии для студентов, стали лучше работать после личной встречи с теми, кому они помогли.

Инициативы рядовых сотрудников должны опираться на корпоративную структуру. Стоит ли придать программе жесткую структуру или отпустить вожжи? Задавая себе этот вопрос, руководители чаще предпочитают компромисс. С одной стороны, сотрудник испытывает чувство собственной значимости и больший интерес, если сам может выбрать вдохновившую его инициативу. С другой — благодаря структуре и четкой координации люди скорее наладят совместную работу и обмен опытом, и в итоге коллектив сплотится и повысится командный дух. По данным исследования, проведенного с United Way Worldwide, в основе мощнейших волонтерских программ — синергия усилий рядовых сотрудников и менеджеров высшего звена.

Добиться этого можно по-разному. Во-первых, разрешить подчиненным самостоятельно выступать с волонтерской инициативой: пусть люди возьмут на себя активную роль в ее разработке и запуске, а компания поможет реализовать их усилия с опорой на корпоративную структуру. Представим себе, что все больше ваших работников стремится найти экологически чистые продукты питания для голодающих, и фирма фиксирует этот тренд. Руководству следует поощрить такой массовый интерес и развить его — например, предложить коллективу поставить перед собой конкретные цели или предоставить ресурсы (финансы, склад для хранения запасов). Если компания пойдет по такому пути, то создаст четко организованную программу, которая привлечет новых энтузиастов.

Во-вторых, организациям стоит представить сотрудникам некий базис для волонтерства, позволив людям придумать и развить отвечающие их личным стремлениям проекты, чтобы достичь общекорпоративных целей. Возьмем, к примеру, программу Path of Service компании Timberland. Она опирается на миссию компании (в ее основе — образ жизни на открытом воздухе) и делает акцент на экологических инициативах и работе на улице. Производитель медицинских изделий Stryker предложил похожую программу, в рамках которой сотрудники могут поддержать интересную для них идею, но с учетом пяти важных для фирмы сфер деятельности. Например, компания сотрудничает с благотворительной организацией Operation Smile, которая помогает делать операции детям с заячьей губой.

Благодаря таким ограничениям работодатели дают шанс сотрудникам, желающим стать волонтерами, уйти от мучительной проблемы выбора. По данным Налогового управления США, в 2016 году в стране работало больше миллиона благотворительных организаций. Психолог Барри Шварц обнаружил, что слишком широкий выбор мешает принять решение. Если компания ограничивает сферу действия программы, сотрудники быстрее определяются и становятся ее участниками.

Будьте осторожны: когда цели и задачи волонтерской программы схожи с теми, которые ставит перед собой компания в бизнесе, границы между обычной работой и волонтерством размываются. Допустим, производитель кофе попросил своих сотрудников обучить независимых фермеров более рациональным методам ведения сельского хозяйства. Эта инициатива выгодна не только фермерам — она поможет компании улучшить цепочку поставок. Если фирма назовет такой труд благотворительностью, сотрудники возмутятся: под видом помощи обществу их заставляют брать на себя дополнительные обязанности, чтобы организация получала больше прибыли. В моей практике были подобные случаи, и решить их удавалось путем честного диалога: топ-менеджеры должны избегать двусмысленности и не бояться признать, что такое волонтерство, как часть бизнес-стратегии, несет компании выгоду.

В программах могут участвовать не только сотрудники. Если вы хотите расширить сферу влияния волонтерских программ, привлекайте к участию людей, не работающих в штате. Мне встречались фирмы, которые вербовали пенсионеров, а также клиентов, поставщиков и даже членов совета директоров. В одном из изученных мною сообществ люди хотели сделать свое жилье удобным для инвалидов, но, живя в блочных домах, не могли получить поддержку от государства. Группа пенсионеров, в прошлом инженеров местной строительной фирмы, разработала для экс-работодателя волонтерскую программу по проектированию и установке особых пандусов для блочных строений. Так компания использовала уникальный опыт заинтересованных лиц, которых обычно не привлекала к волонтерству.

Мы с коллегами-исследователями также сотрудничали с мини-пивоварней Creature Comforts, проверяя, как клиенты участвуют в программе корпоративного волонтерства. Сотрудники и посетители работали бок о бок один вечер в неделю в течение пяти месяцев над совместными проектами: шили одеяла для приюта, составляли гигиенические наборы для бездомных, обновляли и красили таблички для общественных садов.

Мы опрашивали клиентов во время проведения программы, а потом через год с лишним. Оказалось, что вовлечение посетителей в подобные акции улучшает их отношение с компанией и мнение о ней. Один человек вспоминал: «Узнав, что они решили помочь нуждающимся, я их всех зауважал и теперь предпочитаю это заведение всем другим». Программа не только повысила лояльность клиентов к пивоварне — они делали в ней покупки даже год спустя, но и мотивировала их рассказывать о ней окружающим.

Корпоративное волонтерство, которое побуждает людей лучше трудиться, повышает их вовлеченность и укрепляет связь компании с обществом, способно стать для работодателей источником многих нематериальных ценностей. Но без вдумчивого планирования достичь этого невозможно. При создании волонтерских программ компании должны избегать легкого пути, подражая другим, сосредотачиваясь на избранных проектах и принуждая сотрудников к участию. Вместо этого им стоит учитывать конкретную ситуацию и сильные стороны своей организации, извлекать выгоду из интересов и вовлеченности сотрудников и создавать волонтерские инициативы, приносящие реальную пользу.

Об авторе

Джессика Роделл (JESSICA RODELL) — заслуженный профессор кафедры Уильяма Гарри Уиллсона в бизнес-колледже Терри при Университете Джорджии.