Лекарство от зависти | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Лекарство
от зависти

Зависть — смертный грех. Если вы дадите волю завистникам, то компания не сможет хорошо работать — да и вы тоже.

Авторы: Менон Таня , Ли Томпсон

Лекарство от зависти

читайте также

Как лидеры расходуют свой самый ценный ресурс

Майкл Портер,  Нитин Нория

Почему люди плачут на работе

Анна Раньери

Подлинный лидер нуждается в харизме

Розабет Мосс Кантер

Взаимопонимание имеет значение

Вашего сослуживца недавно повысили. Вы входите к нему в кабинет, а там у него парадная фотография — его разодетое семейство в новом загородном доме. Сам он небрежно поправляет сшитый на заказ костюм и буднично говорит что-то о предстоящем заседании совета директоров и своей речи в Давосе. Вы вроде бы и рады за него и искренне воздаете должное его успехам, но в то же время вам хочется, чтобы однажды он провалился в пропасть где-нибудь в Альпах.

Зависть — болезненное ощущение, которое люди испытывают, когда другим достается то, что хотелось бы получить им самим, — вездесуща. Чтобы понять, как она проявляется на работе и к чему приводит, мы изучили истории сотен руководителей и возглавляемых ими организаций. Мы пришли к выводу, что этому смертному греху подвержены люди на всех уровнях корпоративной структуры — и независимо от экономической ситуации. Хотя, конечно, во время экономических кризисов зависть расцветает особенно пышным цветом. Потери множатся, людей одолевает страх за будущее, и они начинают ненавидеть благополучных коллег.

Зависть разъедает отношения людей, вносит раздор в коллективы и мешает работать всей организации. А больше всего от нее страдает сам завистник. Если человеку не дает покоя чей-то успех, у него падает самооценка и он может махнуть рукой на работу, а то и загубить свою карьеру. Исцелиться от зависти трудно, отчасти потому, что непросто признаться в этой недостойной, как считается, слабости. На душе у завистника тяжело, но он отрицает и скрывает свои недобрые чувства. Узел затягивается все туже. Как ни подавляй зависть, она неизбежно вырвется наружу и станет еще сильнее.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что можно обезопасить себя от зависти, не поддаться ей — даже обуздать и направить в нужное русло. В этой статье мы объясним, как распознавать опасные мысли и поступки; как облагородить их, сделав более конструктивными; как стать более открытым по отношению к сослуживцам, как научиться принимать новое, как чувствовать себя профессионально состоявшимся. Кроме того, мы посоветуем, что делать, если у вас в коллективе завелись завистники.

Коллеги

Если вас выводят из себя успехи сослуживцев, то вы замыкаетесь, отгораживаетесь от других. Удачливый соперник для вас — как красная тряпка для быка. Вы ни о чем другом не можете думать, вы сравниваете свои зарплаты, и даже мимолетная похвала, которой начальник удостаивает не вас, а его, кажется вам очередным плевком в душу. Вдруг вверх берут не лучшие ваши качества — вы стараетесь самоутвердиться за счет сослуживца.

Некоторые так зацикливаются на сопернике, что забывают о собственной работе. Вот что случилось с двумя коллегами, Скоттом и Марти, партнерами консалтинговой фирмы. Они считались душой компании, были закадычными друзьями и верили, что вдвоем «перевернут мир». Они подстегивали друг друга, дополняли и уравновешивали. Они были неразлучны.

Если честно, то Марти работал лучше. Но Скотт был обаятельнее. И общительнее: у него везде были знакомые. Поэтому ему перепадало больше внимания, перед ним открывались любые двери, его

признавали профессионалом высшей пробы и в самой фирме, и за ее пределами. Марти поначалу делал вид, что его это не задевает. Рано или поздно все поймут, что он лучший, успокаивал он себя. Но вот с легкой руки харизматичного Скотта Мартин поднялся ступенькой выше по служебной лестнице, и тут его прорвало. В разговорах с сослуживцами он не упускал случая нелестно отозваться о Скотте. Когда Скотт выступал на совещаниях, Марти был сам не свой, при встрече с приятелем старательно отводил глаза. Марти потерял интерес к работе, отгородился от коллег. Если раньше он охотно помогал молодым аналитикам, то теперь отказывался от роли наставника. Теперь никто бы и не подумал, что когда-то Марти считался одним из лучших: работать он стал из рук вон плохо; от былого энтузиазма не осталось и следа. Руководство недоумевало. Как это могло произойти со столь перспективным сотрудником? Дело закончилось тем, что во время совещания Марти набросился с оскорблениями на Скотта. Их профессиональным отношениям пришел конец, но Марти навредил и себе. Скотт пошел на повышение, а Марти уволился, опустошенный и преисполненный жаждой мести.

Разрушительные последствия зависти

Эта история напоминает нам, что зависть чаще всего проявляется двояко — в неприязни и пренебрежении по отношению к «счастливчику», в стремлении избегать общения с ним. Если другие обладают качествами, которым мы завидуем, но которые сами приобрести не можем, например красотой или обаянием, мы принижаем ценность этих качеств и даже, якобы, презираем их. Оттого, что мы умаляем достоинства недруга, нам становится легче. Марти мстил Скотту, говоря что-нибудь вроде: «Да это ему просто повезло», или: «Не зря он интриговал — вот и отхватил себе этот лакомый кусок». Заодно Марти бросал тень на руководителей, поддерживавших Скотта, и более того — намекал на процветающую в фирме несправедливость.

Кроме того, завистник старается не иметь ничего общего с тем, кому завидует. Бывает, что соперники не дают друг другу расслабиться, но при этом неплохо ладят. Но завистникам трудно перенимать чужой опыт и сотрудничать с коллегами. В результате они допускают ошибки и даже срывают работу. Менеджеры одной компании, которая участвовала в нашем исследовании, заподозрили, что идея, высказанная другой группой, угрожает их благополучию, и попросту сделали вид, что вообще ничего не слышали. А в одном инвестиционном банке руководитель высшего звена так завидовал коллеге — его положению и власти, что не разговаривал с ним лично, а общался только через посредника.

Почему мы избегаем коллег, которым завидуем? Наверное, потому, что чем они ближе к нам, тем сильнее нас мучает зависть. По мнению психолога Абрахама Тессера, успехи людей незнакомых не вызывают столь острых негативных чувств, как успех товарища, профессионально занимающегося тем же, что и мы. Незнакомые люди — не более чем абстракция, а их достижения — просто статистика. Успехи же друзей вполне реальны, и нам кажется, что мы и сами могли бы не хуже. Пол Маккартни как-то рассказывал о трениях, которые мешали четверым «битлам» работать вместе: «Я приношу песню и чувствую, Джон [Леннон] слегка напрягается. На следующий день он приносится песню, и теперь напрягаюсь я. И за этим стояло что-то вроде: “Ах, ты так?!”»

Желание держаться подальше от удачливых коллег выходит боком всей организации: она упускает возможности для собственного развития и начинает неэффективно работать. Как известно, нет пророка в своем отечестве. Наше исследование подтверждает: людям интереснее идеи, придуманные в других компаниях, нежели предложенные своими же коллегами-соперниками. Проводя эксперимент, мы попросили менеджеров компаний из разных отраслей подготовить новые стратегические ходы для ресторанной сети. Потом мы показали два абсолютно одинаковых пакета идей двум группам. Одной мы сказали, что их авторы — люди из их же компаний, а другой — что из чужих. Далее, мы спросили менеджеров, насколько они готовы воспользоваться этими идеями и какую часть из выделенных им $10 тысяч они потратили бы на то, чтобы получить более полную информацию о предложенных решениях. Те участники эксперимента, которые думали, что идеи пришли «со стороны», охотнее приняли бы их и готовы были выделить в среднем по $2470 на то, чтобы узнать больше о новом плане. А группа, считавшая, что речь идет о разработках своих же коллег, «расщедрилась» лишь на $1740.

Как объяснить это расхождение? Заботой о собственном имидже. Если мы перенимаем идею извне, нас считают инициативными; если же берем идею сослуживца, то признаем его интеллектуальное превосходство. Мы попросили менеджеров, участвовавших в эксперименте, оценить по семибалльной системе вероятность того, что заимствование чужих идей нанесет ущерб их репутации в компании. Один балл означал «очень и очень маловероятно», семь — «весьма вероятно». Менеджеры, которые думали, что решения были разработаны в недрах их организаций, оценили эту вероятность выше на 36%. Организациям дорого обходится нежелание людей учиться у своих коллег, которых они воспринимают как соперников. Они ищут свежие идеи на стороне, а на это уходит больше и времени (его чаше всего тратят на то, чтобы заново изобрести велосипед), и денег (если нанимают консультантов).

Эту закономерность мы наблюдали в деле — по ходу исследования, которое проводили вместе с Джеффри Пфеффером, профессором школы бизнеса Стэнфордского университета, в компании Fresh Choice, сети салат-баров Западного побережья.

Руководителям Fresh Choice не давала спокойно жить сеть конкурентов Zoopa: очень уж им нравилось тамошнее затейливое меню, и необычно оформленные интерьеры, и атмосфера. Хотелось такого же. Но вот Fresh Choice купила Zoopa, и теперь менеджеры Fresh Choice увидели в коллегах из Zoopa угрозу для собственного благополучия. Если раньше люди из Zoopa были «талантливыми», I «творческими» и «энергичными», то теперь, став «своими», они вдруг «выдохлись» и начали «халтурить». Руководители Fresh Choicе не желали учиться у тех, кем они когда-то — издали восхищались. В конце концов большая часть менеджеров Zoopa ушла из компании — чтобы применить свои идеи и профессиональный опыт где-нибудь еще.

Разорвать порочный круг

Немецкое слово «schadenfreude» — «радоваться чужим бедам» — быстро прижилось в английском языке. А «mudita», из словаря буддистов, — нет. На древнем языке пали оно означает «радоваться чужой удаче». Редко кто всегда испытывает радость, встречая человека умнее, краше или богаче себя. Однако прибавить себе душевной щедрости и приглушить грозный голос зависти — многим вполне по силам. Мы предлагаем несколько несложных, оправдавших себя методик, которые действительно помогают заглушить зависть и тем самым перевоспитать себя в духе «mudita».

Поймите, что вызывает у вас зависть. Ваши неосознанные эмоции могут открыть вам глаза на самого себя. Вы узнаете много нового, например, что именно цените больше всего.

Главное — понять, чему вы завидуете. Подумайте, не подсказывают ли ваши чувства, чего вам, по вашему мнению, не хватает. Может быть, вы завидуете тем, кто быстрее осваивает новое, зарабатывает больше денег, кого чаще хвалит начальство. Если вы точно определите, что именно выводит вас из себя, вы постепенно научитесь «приручать» свою зависть и не допускать, чтобы она провоцировала вас на всякие неприличные выходки. Полезно также заняться самосовершенствованием — укрепить свои самые уязвимые места (см. врезку «Не попались ли вы на крючок зависти?»).

Не зацикливайтесь на других, сосредоточьтесь на себе. Сравнивать себя с другими вполне естественно, и иногда это придает нам сил. Но, если слишком переусердствовать, в душу закрадется зависть — особенно, если вы слишком требовательны к себе. Куда плодотворнее сравнивать себя нынешнего с собой вчерашним. Мы предложили Марти свести воедино данные о продажах за годы его работы, и он с удивлением — и радостью — обнаружил, что они из года в год росли на 5—10%. После этого он почувствовал себя увереннее и его неприязнь к Скотту стала затухать.

Самоутверждайтесь. Поняв, что именно вызывает у вас зависть, признав собственные достижения, вы научитесь сдерживать свои недобрые чувства, но это еще не означает, что вы тут же станете радоваться чужим успехам. Если вам становится не по себе всякий раз, как у соперника дела складываются хорошо, то попробуйте смягчить непроизвольную неприязнь с помощью очень простого приема: вспомните о своих сильных сторонах и успехах. В ходе одного эксперимента мы просили добровольцев представить себе соперника и оценить какую-нибудь из недавно высказанных им идей. Прежде чем браться за это задание, половина участников составила списки собственных достижений («Я хорошо играю в теннис») или того, чем они особенно дорожат («Главное для меня — семья»). Вторая половина этого не делала.

Результаты были весьма красноречивыми. Когда мы спросили добровольцев, сколько из своего рабочего времени они согласились бы потратить на анализ предложенного соперником плана, выяснилось следующее: менеджеры, которые составляли списки своих достижений, готовы были выделить примерно на 60% больше времени, чем остальные участники эксперимента. Пусть это будет всего на 10 минут в день больше. Но если умножить их на 20 сотрудников отдела и на количество рабочих дней в году, то эффект получится весьма мощным.

Как противостоять зависти в коллективе

Как мы видим, зависть плохо сказывается на работе организаций и тем более — на самом завистнике. Обезумев от зависти к Скотту, Марти забросил собственную работу. Неважно живется и тому, кому завидуют. Хотя Марти вел за спиной у Скотта вроде бы и безобидные разговоры, он вполне мог бы навредить Скотту, его проектам, профессиональной репутации и карьере — особенно если у Марти были единомышленники. И конечно же, зависть создает невыносимую атмосферу в организации.

Возможно, кто-то из ваших подчиненных завидует не только кому-нибудь из топ-менеджеров, но и лично вам. И что — вы не станете повышать по службе своих лучших замов или, если уж на то пошло, откажетесь от собственных бонусов?! Думаете, это поможет? Вот уж нет! Лучше примите как данность, что похвалы и награды вызывают зависть, и попробуйте подстраховаться, чтобы лишний раз не дразнить гусей.

Делитесь властью. Начальники, которые не тянут одеяло только на себя, а продвигают подчиненных, делают добро и своим организациям, и самим себе. Среди участников нашего исследования была топ-менеджер Unilever. Она всегда отличала лучших сотрудников — хвалила их и предоставляла им больше полномочий. В результате за ней закрепилась репутация человека, который «растит» новое поколение исключительно целеустремленных руководителей. Заодно она обрела союзников в компании. Ее повысили — именно потому, что она помогала делать карьеру другим.

Пусть того, чего не хватает, будет больше. Если каких-то ресурсов, как считается в компании, на всех не хватает, люди вовсю орудуют локтями, лишь бы оттеснить конкурентов и получить желаемое. И правда, денег, например, всегда сколько есть, столько и есть — ни больше ни меньше. Но есть и исключения. И тут многое зависит от вас. Скажем, один из участвовавших в нашем исследовании руководителей заметил, что на совещаниях его подчиненные постоянно устраивали игру «кто кого»: каждый боролся за его внимание, желая обсудить свои проблемы; другой возможности для этого не было. График совещаний был жестким, но сам руководитель мог распоряжаться своим временем более или менее свободно. Поэтому каждому подчиненному раз в неделю он гарантировал часовую аудиенцию. И атмосфера на совещаниях изменилась: восторжествовал дух коллективизма и сотрудничества.

Если в компании принято делиться ресурсами с другими подразделениями, это тоже не дает зависти укорениться в организации. Руководители, как правило, считают, что ресурсы надо придерживать — чтобы выжить им самим. Но на самом деле они этим только возводят стену между собой и остальными и теряют союзников; более того, с этого иногда начинается закат карьеры. Если же вы проявите щедрость, вы заложите основы для взаимообмена и будущего сотрудничества.

Отделите завистника от объекта его неприязни. Если помочь завидующему отстраниться от совместных дел, найдя для него «персональный» фронт работ, у него будет меньше поводов сравнивать себя с другими. Скажем, недавно Скотт позвал Марти обратно в компанию. Но во время разговора Марти почувствовал, что старые обиды еще не отступили. Мы попросили его представить себе ситуацию, в которой ему незачем было бы сравнивать себя со Скоттом. Марти предложил такой план: он будет работать с самыми сильными консультантами и отвечать за них, а Скотту будут подчиняться те, за кем нужно приглядывать. Когда сферы компетенции были так четко разграничены, Марти понял, что это его вполне устраивает, и согласился вернуться. Новый принцип полностью себя оправдал: теперь Марти и Скотт с удовольствием учатся друг у друга — они делают разную работу, и оценивается она по-разному.

Осторожнее со словами. Иногда руководители провоцируют зависть невольно, исподволь показывая, что одни качества и достижения ценят выше других — быть может, не таких заметных, но для организации не менее важных. Поэтому нужно очень следить за своей речью. Например, если вы станете слишком уж превозносить на людях своего зама за его «лидерские способности», то кому-то может показаться, что вы недооцениваете подчиненных, предпочитающих работать коллегиально. (В одном колледже, где из студентов выковывали «настоящих лидеров», старшекурсники организовывали клубы — только чтобы стать их «президентами». Поскольку играть не первую скрипку там считалось зазорным, клубам трудно было набрать достаточное количество членов и толку от их деятельности, как правило, не было.)

«Инновация» — тоже коварное слово: оно настраивает людей на игру в сравнения. Чем на каждом шагу петь дифирамбы новаторам, лучше поощряйте сотрудничество и вознаграждайте «хищение» творческих идей. Томас Эдисон — он, как известно, очень ценил творческую способность применять, подгонять и совершенствовать идеи, видя именно в этом суть творчества, — говорил, что просто «придает коммерческую ценность блистательным, но направленным не на то открытиям других», и что сам он «не столько изобретает, сколько хватает на лету чужие идеи». Руководство ВР как-то, помимо награждения новаторов, учредило приз «Похититель года» за выявление и заимствование инноваций, придуманных коллегами по работе.

• • •

Экономический кризис заставил людей больше обычного сомневаться в собственной профессиональной ценности. В прессе, что ни день, появляются новые данные о заоблачных доходах топ-менеджеров

крупных корпораций. И каждый раз нам напоминают, что кому-то достается больше денег. На внутрикорпоративных сайтах мы узнаем об очередном повышении кого-то из сотрудников нашей организации, на сайтах социальных сетей — как потрясающе отдыхал этот счастливчик, не то, что мы. Мы недовольны своими достижениями на работе, что только усугубляет ощущение незащищенности. Все это вызвало в последнее время настоящую бурю корпоративной зависти.

Хотя зависть естественна и непроизвольна, ее, как показало наше исследование, можно контролировать. Рассмотрев как следует ее корни и выработав привычку смотреть на вещи конструктивно, вы обуздаете низменные и разрушительные чувства и научитесь превращать их в побудительные стимулы — ради совершенствования своей работы и работы всего своего коллектива.

Не попались ли вы на крючок зависти?

Во время своего исследования с помощью следующего упражнения мы помогали добровольцам понять, какие именно мысли провоцируют у них зависть.

Представьте себе коллегу того же ранга, что и вы, с которым вы часто себя сравниваете. Вспомните о его последнем профессиональном достижении. Затем ответьте на несколько вопросов.

1. ВЫ ПОЗДРАВИЛИ ЕГО?

Да(0).Нет(1)

2. ЧТО ВЫ ПОЧУВСТВОВАЛИ, УЗНАВ О ЕГО УСПЕХЕ?

Радость (0). Ничего (1). Это вывело меня из равновесия(2)

3. НЕ ИСПУГАЛИСЬ ЛИ ВЫ, ЧТО В ГЛАЗАХ НАЧАЛЬНИКОВ ЕГО ДОСТИЖЕНИЯ ЗАТМЯТ ВАШИ?

Да(1).Нет(0)

4. КОГДА В ПОСЛЕДНИЙ РАЗ ВЫ ПРИЛЮДНО ВЫСОКО ОТЗЫВАЛИСЬ ОБ ЭТОМ КОЛЛЕГЕ?

Когда он в последний раз добивался успеха (0). Не помню (1). Никогда (2)

5. ВЫ КОГДА-НИБУДЬ ЛОВИЛИ СЕБЯ НА ТОМ, ЧТО ПОСТОЯННО ДУМАЕТЕ О ЕГО ВЫСОКОМ ПОЛОЖЕНИИ?

Да(1).Нет(0)

6. ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ, ЧТО ОН НА ГЛАЗАХ У ВСЕХ САДИТСЯ В ЛУЖУ ИЛИ СОВЕРШАЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПРОМАХ. ВАС ЭТО ОГОРЧАЕТ, ОСТАВЛЯЕТ РАВНОДУШНЫМ ИЛИ РАДУЕТ?

Огорчает (0). Оставляет равнодушным (1). Радует (2)

7. Я ВСЕГДА ГОТОВ ПРИЗНАТЬ СВОЮ ОШИБКУ.

Неправильно (0). Правильно (1)

8. Я НИКОГДА НИ К КОМУ НЕ ИСПЫТЫВАЛ ОТКРОВЕННОЙ НЕПРИЯЗНИ.

Неправильно (0). Правильно (1)

9. ИНОГДА Я ЗЛЮСЬ, ЕСЛИ ВЫХОДИТ НЕ ПО-МОЕМУ.

Правильно (0). Неправильно (1)