Как делать то, что никто никогда
не делал

Если вы смотрели Олимпийские игры 2008 года, которые проходили в Пекине, то ваше воображение наверняка поразил Водяной куб — подобное глыбе льда огромное светящееся сооружение площадью около 80 тысяч квадратных метров. Оно было собрано из стальных конструкций, покрытых полупрозрачными голубыми пузырями — воздушными подушками из прозрачной экологичной, энергосберегающей пленки, которая была изготовлена из инновационного материала тетрафлуороэтилена. Официальное название Водяного куба — Пекинский национальный плавательный комплекс. В нем проходили соревнования по плаванию и прыжкам в воду. Водяной Куб рассчитан на 17 тысяч зрителей, а стоимость его, по оценкам специалистов, составляет 10,2 млрд юаней. Это здание — результат совместной работы нескольких организаций: глобальной проектно-строительной компании Arup, австралийского архитектурного бюро PTW Architects, китайских China State Construction Engineering Corporation (CSCEC) и Chine Construction Design International, а также десятков подрядчиков и консультантов. Суть задачи была ясна: построить здание — символ китайской культуры, вписать его в ландшафт, применить энергосберегающие технологии, уложиться в сроки и смету. Как все это сделать, было не столь очевидно.

В конце концов австралийский архитектор Тристрам Карфрэ из сиднейского офиса Arup собрал несколько десятков человек — они представляли четыре страны и 20 специальностей, — выиграл конкурс и построил здание. Традиционных навыков руководства проектом в этом случае было явно недостаточно. Ему пришлось создавать временные группы, которые формировались и распускались по мере решения тех или иных задач, из людей, разных по национальности, корпоративной и профессиональной культуре. Хотя Водяной куб — сооружение исключительное, стратегия его строительства — я называю ее организацией временных проектных команд — символизирует начало новой эпохи в бизнесе. Вот, скажем, в парке по выходным люди собираются и играют в волейбол; это не профессиональная команда, игроки которой годами тренируются вместе. Тут то же самое: людей «призывают» для решения конкретной задачи, и, быть может, в подобном проекте они участвуют первый и последний раз в жизни. То же самое обычно бывает в отделениях реанимации: несколько врачей занимаются конкретным пациентом, после чего, переходя к другим больным, взаимодействуют уже с другими специалистами. А, скажем, постоянная хирургическая бригада изо дня в день выполняет одни и те же функции, причем каждый тут заранее точно знает свою роль.

Если компании надо осуществить что-то такое, что она преж­де никогда не делала и, скорее всего, не будет делать впредь, обычная структура проектной рабочей группы не подходит. Невозможно предвидеть заранее, какие потребуются знания и навыки, тем более нельзя исходить из того, что обстоятельства не изменятся по ходу дела. В таких условиях руководитель должен не столько формировать коллектив и управлять им, сколько ­набирать оперативные команды и обеспечивать им условия для работы. Постоянный коллектив, в котором люди успели притереться друг к другу, — мощный «инст­румент». Но, чтобы его создать, нужно время, а сейчас, когда все очень быстро меняется, когда на рынке бушует жесткая конкурентная борьба, а нужды потребителей трудно предсказать, его нет. Поэтому организациям все чаще приходится набирать во временные группы не только своих специалистов из разных подразделений, но и людей со стороны — и потом распускать их, когда они выполнят свою работу или когда забрезжит идея нового многообещающего проекта.

Сейчас практически в любой отрасли, в компаниях почти всех типов люди работают в нескольких таких группах сразу. Они создаются на разные сроки, их состав и стоящие перед ними задачи постоянно меняются. Разработка новых продуктов, лечение пациентов, формирование стратегии, фармацевтические исследования, спасательные операции — вот лишь несколько сфер, для которых прин­цип временных команд подходит идеально. Изменение характера коллективной работы сопряжено с серьезными трудностями. Собственно, оно способно породить хаос. Но организации и руководители, которые, освоив несколько правил управления проектами и коллективами, научатся создавать временные рабочие группы, немало выиграют.

Люди приобретают новые знания, навыки, опыт, расширяют свои профессиональные связи. А компании получают возможность быстрее выпускать продукцию/предоставлять услуги и осваивать новые направления. Временные проектные команды не просто выполняют работу — по мере решения своих задач они понимают, как можно делать ее лучше; то есть они и работают, и учатся одновременно.

От постоянных команд — к временным

Постоянным проектным группам, к которым мы давным-давно привыкли, работы тоже хватит. Правильно подобрав специалистов с учетом их квалификации и подготовки, дав им время освоиться друг с другом, компания может добиться больших успехов. Скажем, в начале 2000-х именно благодаря таким группам производителю матрасов Simmons Bedding Company удалось сократить лишние операции, подстегнуть продажи и наладить более тесные, чем прежде, отношения с дилерами. Состав коллективов был постоянным, каждый точно знал, за что отвечает, и ничего принципиально нового не делал. Группы обеспечивали хорошие финансовые показатели (в частности, только за первый год, не сокращая штат, компания сэкономила­ $21 млн на ­производственных затратах) и рост продаж. Были довольны и потребители, и сотрудники Simmons. Но Simmons работает в условиях, о которых многие другие компании сейчас могут только мечтать: предпочтения их покупателей вполне стабильны, производство сосредоточено только «дома» и зависит от минимального количества ­поставщиков.

Создавать временные команды стоит в прин­ципиально иных ситуациях — сложных и не­определенных, связанных с множеством непредвиденных обстоятельств, в которых зачастую нужно быстро менять курс. Каждый проект уникален, и людям раз от раза приходится осваиваться в совершенно новом деле. Интересные идеи могут прийти откуда угодно, поэтому и специалистов ищут повсюду, набирают из разных подразделений — что и приводит к трудностям. Эти люди говорят на разном профессиональном языке, у них разные установки и знания, ценности и приоритеты, и потому им не просто ужиться друг с другом. Если рядового сотрудника из одного подразделения уравнивают с начальником из другого, уже невозможно по умолчанию сохранять иерархическую систему. А если речь идет о международной команде, то люди взаимодействуют в основном по электронной почте и из-за разницы во времени часто происходят разного рода нестыковки и сбои.

Кроме того, люди не успевают привыкнуть к методам работы новых коллег, разглядеть их сильные и слабые стороны. Когда проектировали Водяной куб, конфликты не утихали, тем более что в проекте участвовали специалисты не только из разных компаний, но и стран и они должны были тесно взаимодействовать. Концепцию ­разрабатывали две архитектурные фирмы — китайская и авст­ралийская. Одной виделось здание волнообразных очертаний, другой — в форме сглаженного прямоугольника. По воспоминаниям очевидца страсти накалились до такой степени, словно речь шла о двух вражеских лагерях: «Казалось, они работали независимо и тайно друг от друга — каждый над своей идеей». Вот еще пример. В компании, производящей высокотехнологичные материалы, я наблюдала за интернациональной группой специалистов. Когда они разрабатывали полимерный материал для японского заказчика, предполагавшего выпускать некий новый продукт, то так перессорились между собой, что команда едва не распалась. А все дело было в различии культурных норм и представлений о том, как взаимодейст­вовать с клиентом.

Специалист по маркетингу из США хотела получить данные о рыночной ­стратегии японского производителя, чтобы понять, о каком применении полимера в перспективе идет речь, и была потрясена тем, что коллега, инженер из Японии, не выполнила ее просьбу. В свою очередь, японка сочла, что американка ведет себя беспардонно. Она знала, что клиент еще окончательно не сформулировал стратегию будущего продукта, и считала, что требовать от клиента такого рода информацию на этапе, когда их деловые отношения только-только ­завязывались, значило бы унизить его. Другая проектная группа той же компании состояла из семи специалистов, которых собрали с пяти предприятий, расположенных на трех континентах. Им предстояло в очень сжатые сроки разработать еще один полимер, но им никак не удавалось получить одно необходимое им химическое соединение.

В конце концов кто-то из них связался с коллегой, который ­официально не участвовал в проекте, но мог сделать для них искомый компонент. Подобные проекты, сложные в технологическом и научном смысле, предполагают не только сотрудничество специалистов из разных подразделений, но и из разных проектных групп, когда коллеги добровольно помогают друг другу найти выход из тупика. Все эти примеры показывают, что организация работы временных команд связана с решением проблем не только технического характера, но и чисто человеческих отношений. Это означает, что глава такого коллектива должен умело применять современные методы управления проектом (планировать и выполнять работу в сложной, меняющейся обстановке) и грамотно руководить людьми (налаживать сотрудничество в группах, в которых, из-за того что их состав постоянно меняется, конфликты неизбежны по определению). Это — две стороны одной медали. Сначала разберемся с организационной частью вопроса.

Организационная часть

Чтобы временная команда могла плодотворно работать, руководитель обязан решить некоторые организационные задачи: наметить общие очертания проекта, задать ему рамки, классифицировать задачи в зависимости от типа взаимодействия специалистов. Самая частая ошибка — считать, что все без исключения нужно делать коллективно. Вовсе нет: подключать людей надо только по мере необходимости, чтобы не держать всех под рукой на каждом этапе, это только затягивает время. Еще одна ошибка — управлять проектом с непредсказуемым результатом традиционными методами, то есть сводить сложное к простому, разделяя работу на четкие этапы: начальный, планирования, выполнения, завершения и мониторинга. В работе временных команд стадия выполнения часто идет параллельно (если не после) со сбором и анализом информации и планированием.

Общие очертания проекта.

Какой бы проект ни выполняла временная команда, надо прежде всего наметить его общие очертания (причем они должны быть весьма подвижными): сформулировать стоящую перед группой задачу, понять, какие нужны специалисты, кого и когда подключать к работе, и определить, кто что делает и кто за что отвечает. Скажем, руководители проекта Водяного куба начали с того, что нашли в Азиатско-Тихоокеанском регионе несколько архитектурных бюро, умеющих проектировать и строить ультрасовременные здания и готовых к сотрудничеству. Иногда в поисках нужных профессионалов придется прочесывать всю организацию сверху донизу. Когда группа сформирована, надо решить, какие потребуются дополнительные ресурсы (как было во второй «полимерной» группе) или кого из ее членов можно будет со временем отпустить на другой проект. Делая все грамотно, вы максимально точно на настоящий момент определите суть работы и учтете, что по ходу дела она может измениться.

Рамки проекта.

На втором этапе необходимо задать рамки проекта, выражаясь метафорически — поставить леса. Строительные леса — это легкая, временная конструкция, облегчающая процесс возведения здания. Если же мы говорим о работе, которая предполагает постоянную импровизацию и тесное взаимодействие специалистов — а их состав постоянно меняется, то тут важно очертить ее рамки и задать цели. «Поставить леса» для временной проектной команды значит, например, составить список ее членов и указать важные для дела биографические и профессиональные данные; выделить им для общения общую радиочастоту, место, где они могли бы совещаться, предоставить доступ к интранету, обеспечить поездки в подразделения коллег или найти временный офис. Форма для футбольной команды или краткий инструктаж перед началом спасательной операции — это тоже такие «леса». Они помогают членам временной группы сотрудничать и общаться — лично или виртуально. Недавно мы с Мелиссой Валентайн, аспирант­кой

Гарвардского университета, изучали, как эти самые метафорические леса используются в отделениях реанимации, где профессионалы должны очень быстро объединяться во временные команды: от этого зависит жизнь пациентов. Врачи, медсестры, технические специалисты, работающие по скользящему графику, должны действовать как единое целое: быстро понять, что делать, и безупречно осуществить весь комплекс мер. Чаще всего у людей, оказавшихся в одной смене, нет сложившихся профессиональных отношений — они порой даже не знают друг друга по имени. Мы с Мелиссой обнаружили несколько больниц, в которых старались упростить такое «случайное» сотрудничество. Там в отделениях реанимации пробовали, например, формировать группы с постоянным ядром (скажем, дежурный врач, три медсестры, ординатор и врач-интерн), к которым в свою смену подключаются врачи-клиницисты.

Оказалось, что, когда состав команды для каждой смены определен заранее, в реанимационной бригаде каждый лучше понимает свою роль, быстрее достигается взаимопонимание и в целом повышается эффективность работы, — а пациентам не приходится ждать, когда наконец ими займутся. Компании обычно для важных проектов выделяют временной группе помещения — это самый обычный тип корпоративных «лесов». Именно это сделали в Motorola, когда там разрабатывали мобильный телефон RAZR — одну из самых успешных новинок в истории бизнеса. В 2003 году, когда на мировом рынке бушевала жесточайшая конкурентная война, компания поставила цель в рекордные сроки создать самый тонкий в мире телефон. Проект возглавлял инженер Роджер Джеллико. В здании завода, находящемся в часе езды от Чикаго, бок о бок трудились 20 инженеров и других специалистов из разных групп и подразделений Motorola. Их телефон, который появился на рынке в 2004 году, имел сногсшибательный успех: за первые четыре часа было продано более 10 млн штук.

Определение вида работ.

Третий шаг — определить очередность задач согласно степени взаимозависимости людей. Как более полувека назад заметил Джеймс Томпсон, специалист по теории организаций, они существуют для того, чтобы объединять труд людей. Объединение труда, или взаимозависимость, бывает трех видов: суммарной, последовательной, обратной. Суммарная отражала самую суть индустриальной эпохи: работы делилась на мелкие операции, которые можно выполнять и контролировать самостоятельно, без участия других. Если в нынешних проектах бывает работа такого типа, то планировать ее можно гибко — с точки зрения места и сроков исполнения. Но сейчас большинство задач предполагает взаимодействие. Если же для работы необходимо участие (информационное, материальное и т.д.) других, то тут речь идет о последовательной взаимозависимости. Идеальный пример — сборочный конвейер. Пока тот, кто стоит на предыдущем участке, не закончит свою операцию, я не могу сделать свою. Временные проектные команды выполняют множество таких видов работ, и во избежание простоев их надо тщательно планировать. Тогда между операциями не бывает нестыковок, переход от одной к другой происходит гладко и никто не тратит попусту время.

Самое трудное, и важное, для руководителей проектов — наладить обратную взаимозависимость, то есть тесное взаимодействие и постоянную коммуникацию, помочь людям найти общий язык. Во временных межфункциональных группах людям непросто договариваться друг с другом, и это самое тонкое место подобных проектов. Необходимо ранжировать по очередности задачи, которые предполагают обратную взаимозависимость, и оговаривать, когда специалистам или подгруппам надо собираться — лицом к лицу или виртуально, чтобы согласовывать будущие шаги, определять нужные ресурсы, анализировать проблемы и их вероятные решения. При проектировании и строительстве Водяного куба все специалисты перед каждым этапом вместе обсуждали каждую выдвинутую идею. Этим проект отличался от большинства подобных по масштабу. Обычно работы на них организуются иначе: задания выполняются последовательно специалистами соответствующего профиля.

На проекте Водяного куба традиционному типу последовательного взаимодействия осознанно предпочли принцип обратной взаимозависимости. Это усложняло работу и требовало дополнительных координационных усилий, но результат получился лучше, экономичнее, быстрее и дешевле. Скажем, во время одного мозгового штурма большинство поддержало весьма смелую идею: использовать сополимер этилена и тетра­фторэтилена — материал, разработанный для космических программ, но никогда ранее не применявшийся в масштабном строительстве. Его уникальные характеристики позволяли ­решить многие ­проблемы с конструкцией здания, его освещением и акустикой. Несмотря на рискованность идеи, инженеры Arup с помощью самых современных программ компьютерного моделирования подтвердили безопасность такого применения материала и убедили китайские власти в реалистичности проекта. Понятно, что не на всех стадиях строительст­ва Водяного куба нужно было организовывать работы по принципу обратной взаимозависимости: небольшие группы выполняли и множество независимых заданий, например проводили анализ пожаробезопасности здания или делали технические чертежи. Но в таких случаях они координировали свои действия на основе общих «интерфейсов», как это называли в Arup. Весь проект Карфрэ и его коллеги поделили на части — по областям взаимозависимости — и для каждой назначили свою подгруппу. Если надо было согласовать какие-то вопросы, то устраивались совещания — только для подгрупп, которых это касалось. Поэтому при сооружении Водяного куба удалось избежать — в ином случае неизбежных, учитывая огромное количество участников, — ошибок, в высшей степени рационально использовать материалы и деньги и, что немаловажно, никого не довести до нервного срыва.

Человеческий фактор

Какими бы совершенными ни были методы и принципы организации работы временных команд, от них не будет толку, если между людьми не складываются отношения (см. врезку «Нормы поведения во временной команде»). Понятно, что при коллективной работе решения и дейст­вия других так или иначе касаются каждого. Люди, работающие отдельно, в этом смысле куда менее уязвимы. Постоянные команды преодолевают эту проблему, по­скольку у людей есть время хорошо узнать друг друга и проникнуться взаимным доверием. Тогда проще высказываться, учитывать мнение сослуживцев и быть более терпимыми. Но когда состав постоянно меняется, все куда труднее. Значит, руководитель временной проектной группы должен помочь людям не столько найти общий язык с новыми коллегами, сколько освоить новый принцип совместной работы. Он предполагает, что люди должны ­действовать так, словно они уже друг другу доверяют, — даже если на самом деле не доверяют. А они, конечно же, не доверяют; они вообще едва знакомы. Что в такой ситуации делать руководителю? Четко формулировать цель, создавать психологически благоприятную обстановку, признавать за людьми право на ошибку и извлекать рациональное зерно из конфликтов.

Формулировать цель.

Практически в любой ситуации руководитель должен четко поставить цель и объяснить, что стоит на кону. Это вообще самый действенный способ мотивировать коллектив, а временный — тем более. Когда формулируют цель, по сути говорят об общих ценностях, то есть отвечают на вопрос, почему мы (компания, проект) существуем, а это может сплотить даже самую разношерстную группу. Постоянно подчеркивать значимость цели нужно, даже если она очевидна, как было, например, во время знаменитой 70-дневной операции по спасению чилийских шахтеров в 2010 году. Руководивший сложными спасательными работами Андре Сугаррет, главный инженер горнодобывающей компании, не уставал напоминать десяткам инженеров и геологов, которые тогда трудились вместе с ним, что речь идет о жизни людей. Осознавая важность цели, специалисты разных направлений из разных компаний и стран быстро достигали согласия и помогали друг другу, и было не важно, кто именно первым предлагал удачную идею. Джеллико и группа RAZR компании Motorola подчеркивали, что инновационный телефон должен быть красивым и практичным одновременно; а группа, которая разрабатывала полимер для японского производителя, считала, что ее цель — быстрее и точнее выполнить заказ.

Создавать психологически благоприятный климат.

Попадая во временную команду, не все на первых порах готовы выкладывать свои идеи и делиться профессиональным опытом. Для одних важно, что о них подумают другие. Другие опасаются, что, если сразу расскажут все, что знают, их будут меньше ценить. А третьи просто не хотят высовываться. Некоторым трудно даже заставить себя выслушивать соображения коллег и учитывать их опыт — а вдруг это поймут как проявление слабости. Поскольку столь важные для успеха проекта доверительные отношения не всегда складываются в коллективе сами по себе, руководитель должен осознанно создавать такую обстановку, чтобы людям было проще взаимодействовать и открыто высказываться. Он должен задавать общий тон, формулируя содержательные вопросы, признавая, что он не сведущ в той или иной теме или области знания и может ошибаться.

Если руководитель ведет себя таким образом, то и остальные начинают следовать его примеру. Именно поэтому во время спасательной операции Андре Сугаррет защищал всех ее участников от прессы, задавал вопросы и внимательно выслушивал каждого, независимо от положения и должности, и всячески выказывал заинтересованность в свежих идеях. Карфрэ, по словам участников проекта Водяного куба, обеспечил им «безопасную стройплощадку», настаивая на том, что надо пробовать все, даже самые фантастические идеи. Признавать право на ошибку. Неудачи в работе временных проектных команд неизбежны, даже когда впереди — выдающиеся победы. Каждая неудача дает ценную информацию для дальнейшей работы, поэтому учиться на ошибках — дело огромной важности. Когда человек ошибается, ему неловко, он смущается, теряет уверенность в себе.

Поэтому руководитель временной проектной команды должен сделать все возможное и оградить людей от подобных неприятных ощущений. Разработчики RAZR, например, несмотря на интенсивную работу, не уложились в намеченные рекордные сроки и сорвали запланированную предпраздничную распродажу. Но руководство полностью поддержало коллектив. Хотя новый телефон поступил в продажу спустя несколько месяцев, он тем не менее произвел громкий фурор. Первая из двух групп разработчиков полимеров, о которых говорилось выше, после череды неудачных экспериментов обратилась за помощью к другим специалистам — в полной уверенности, что те не будут смотреть на них свысока. Люди, отвечающие за результат, далеко не всегда могут сами найти решение — как раз для таких случаев и нужны временные команды.

Извлекать пользу из конфликтов.

Когда во временную команду набирают людей из разных стран, с разными целями и ценностями, конфликты неминуемы, даже если руководитель все делает правильно. Чтобы трения не мешали делу, конфликтующие стороны должны понять, в какой мере они исходят из фактов, а в какой — руководствуются своими представлениями и пристрастиями, аргументированно объяснить свою точку зрения, уважительно выслушать мнение друг друга. И, чтобы проект не буксовал, этому их нужно учить. В таком случае конфликты даже пойдут на пользу делу. В статье для HBR («Teaching Smart People How to Learn», май 1991 года) Крис Аргирис описал, как извлекать уроки из конфликтов. Мы должны умерить свое естественное стремление отстаивать, объяснять, излагать и проповедовать собственные взгляды и быть готовым с открытым забралом выслушать оппонента и проявить искренний интерес к его взглядам. Хорошо, если руководители могут заставить свою команду размышлять, спрашивая себя, а потом и других, действительно ли ситуацию можно рассматривать только в таком ключе и не упускается ли при этом что-нибудь значимое.

Для временной группы подобные «выяснения отношений» просто необходимы — даже если поджимают сроки. За годы своей научной и консультационной работы я пришла к выводу, что если не жалеть на это времени, то на самом деле его уходит куда меньше, чем если не регулировать конфликты и пускать их на самотек. Участник конфликта может воспринимать его как собственную неудачу и испытывать обиду от того, что не все соглашаются с ним. Но ведь временная команда и создается прежде всего именно ради разности взглядов, и если в таких условиях удается найти устраивающее всех решение, то оно наверняка будет и надежным, и перспективным. Когда китайские и австралийские архитекторы разошлись во мнении относительно будущего Пекинского национального плавательного комплекса, они не разругались в пух и прах, а выдвинули новую концепцию, интересную обеим сторонам. Мог бы победить на конкурсе один из их первоначальных проектов? Этого мы не знаем. Но новый общий вариант, Водяной куб, блистателен. Руководители проекта обеспечили его успех тем, что привлекали к работе редких специалистов, которые хорошо знали и китайскую, и западную культуру. Эти люди много времени провели в австралийском и китайском бюро, помогая их сотрудникам преодолевать языковые барьеры, различия в нормах, методах и представлениях.

Трудности как источник силы

То, как изменяются принципы коллективной работы, я изучаю уже 20 лет, и, по моему убеждению, сейчас и компаниям, и отдельным людям надо применять методы работы временных проектных команд не только тогда, когда некуда деваться. Я уверена, что они дают мощный толчок развитию каждого сотрудника и организации в целом. Если грамотно выстраивать работу временных команд, она может обеспечивать не только потрясающие результаты (как показывает пример сотовых телефонов RAZR и Водяного куба), но и долгосрочные дивиденды (см. врезку «Плюсы временных проектных команд»). Предприятия, освоившие новые принципы управ­ления, становятся более гибкими и изобретательными. Им удается решать сложные междисциплинарные проблемы, высоко ставить планку для всех своих подразделений, прививая организации сильную корпоративную культуру, производить больше разнообразных продуктов и быстро приспосабливаться к новым условиям. Создавая временные команды, компании работают, по ходу дела обретая разнообразные новые знания, навыки и опыт. И благодаря этому их профессионализм только растет.

Специалисты тоже немало выигрывают, переходя из одного временного коллектива в другой: расширяется их кругозор, совершенст­вуются навыки общения, они знакомятся с потенциальными коллегами, начинают лучше понимать свою компанию и чувствовать нюансы ее культуры. Мы с коллегами изучали команды, занимавшиеся разработкой новой продукции. Оказалось, что люди, работающие в группах, перед которыми стояли более сложные, широкие и многообразные задачи, профессионально развиваются быстрее, чем их коллеги, занимающиеся более простыми проблемами. В международной продовольственной компании Group Danone очень верят в возможности временных проектных команд, поэтому широко внедряют этот принцип организации работы. Там приняли программу Networking Attitude, предложенную топ-менеджерами Франком Мугеном и Бенедиктом Бененати. Ее цель — помогать проектам, в которых участ­вуют сотрудники сотен разобщенных подразделений, которые раньше почти никогда не взаимодействовали. Если менеджеров интересует конкретный вопрос, бренд, та или иная проблема, они могут обратиться к «рынку знаний» либо зайти на интернет-форум и найти партнеров для обмена опытом и организации новых проектов.

В компании уже зарегистрировали 33 случая обмена опытом между подразделениями: тут надеются, что в результате появятся новые команды и проекты. Именно таким образом подразделение Danone Brazil помогло Danone France меньше чем за три месяца выпустить новый десерт — чтобы было чем ответить на дейст­вия конкурентов. Из этого вырос новый бизнес стоимостью ?20 млн. Сейчас в Group Danone по всему миру существует 60 с лишним сообществ — их сформировали члены временных проектных команд. Программа Networking Attitude затевалась ради успеха коммерческих проектов, и она выполнила эту задачу. Но не менее важно и то, что благодаря ей на смену культуре иерархического, локализованного принятия решений пришла культура горизонтального сотрудничества.

В работе временных проектных команд больше хаоса, чем в работе постоянных коллективов. Тем не менее именно такие команды — примета сегодняшнего дня. Все чаще проекты происходят на стыке нескольких областей знания. И руководителям, чтобы принимать решения и добиваться по­ставленных целей, нужны специалисты разного профиля. Преуспевать в сложной и непредсказуемой деловой среде будут те, кто освоит новые принципы коллективной работы. Вот почему так важно, чтобы компании поощряли в своих сотрудниках открытость новому и готовность учиться: это поможет людям усваивать, а иногда и приобретать новые знания по ходу выполнения работы.