На короткой ноге
с государством

Кажется, это была самая идиотская ситуация в жизни Виталия Трушина. Солнечным летним днем он, сорокалетний гендиректор целлюлозно-бумажного комбината «Ветка», стоял в темном пиджаке в полоску и в рубашке с запонками на лужайке у входа на базу отдыха. Легкий ветерок вертел флюгер на деревянной будке охранника, откуда-то доносились счастливо-бессмысленные детские выкрики, слышался шум моторной лодки. В кармане Виталия зазвонил телефон:

— Да-да, Александр Иванович, мы подъехали, — сказал в трубку Трушин. — Как «нет на месте»? Я специально ради этой встречи в Москву прилетел...

Уже больше месяца он добивался личной встречи с министром. И она в очередной раз сорвалась.

Трушин сел в машину и велел водителю ехать в гостиницу. Четыре часа в самолете, потом еще два в машине по столичной духоте — и все напрасно. По прилете в Москву он получил сообщение от помощника министра о том, что встреча переносится из лобби отеля на Тверской на подмосковную базу отдыха, а у ворот базы оказалось, что министра и там нет.

«Что я, мальчик, чтобы за ним бегать?! — возмутился про себя Трушин. — Ну ладно, вот придет время — и я ему устрою!» Что именно он может сделать нынешнему министру, Виталий так и не придумал, потому что заснул прямо в автомобиле.

Запуск

Несколько лет назад Виталию крупно повезло. Российский промышленный холдинг приобрел комбинат, на котором Трушин работал коммерческим директором. И доселе размеренная жизнь на ЦБК закрутилась с невероятной скоростью и неожиданными поворотами. То столетние варочные котлы заменили на новые, то рабочим выписали новую форму, то вдруг бессменного гендиректора комбината сняли и в тот же день на эту должность назначили молодого Трушина.

— А почему именно меня? — спросил ошарашенный Виталий.

— Ну, должен же кто-нибудь быть гендиректором, — неопределенно пожал плечами представитель московского холдинга.

С этого момента у Трушина появилась новая забота: показывать головному офису высокую прибыль. Откуда эта самая прибыль должна была взяться? Закупщики целлюлозы не меняются годами, заставить их покупать товар по завышенной цене вряд ли получилось бы. Тогда Виталий решил, что комбинат может самостоятельно выпускать изделия из своей же целлюлозы, — а голов­ная компания выделила средства на строительство цеха.

Вскоре на ЦБК были установлены современные линии по производству медицинских изделий: одноразовых пеленок и шапочек, салфеток. Начальник отдела маркетинга «Ветки» (он же — единственный сотрудник этого отдела) нарисовал красивую презентацию проекта, а все СМИ получили пресс-релиз о том, что ЦБК вышел на «совершенно другой уровень» и гендиректор комбината «уверен, что новые продукты найдут своего потребителя и в ближайшее время займут лидирующее положение на рынке». Признаться, эти слова за Трушина написал PR-менеджер. Если бы сам Трушин попытался выразить свои настроения на момент запуска новых линий, это выглядело бы намного лаконичнее: «Нам крышка».

Дело в том, что, пока Трушин утверждал планы, пока согласовывал этапы финансирования с москов­ским офисом, пока сотрудники ЦБК устанавливали и налаживали линии, на рынке целлюлозно-бумажных товаров кое-что поменялось. А именно — в Россию со своими целлюлозно-бумажными медицинскими изделиями пришли сразу два крупных лесопромышленных концерна: португальский и китайский. Сначала Трушин не придал этому должного значения.

— Во-первых, мы сможем продавать те же самые пеленки в два с половиной раза дешевле, — заявил он владельцу холдинга Олегу Крылову.

— Это почему? — поинтересовался Крылов.

— Ну, хотя бы потому, что нам не нужно везти продукцию издалека, — начал объяснять Трушин, чувст­вуя в наивном вопросе начальства какой-то подвох.

— А прибыль? Мы же не будем по­стоянно держать низкие цены...

— А во-вторых, — поспешил продолжить Виталий, — у меня есть личные договоренности с руководством всех клиник в нашей области. Они будут покупать наши товары.

— Почему же? — похоже, простые вопросы были частью переговорного стиля Крылова. Во всяком случае, Трушину уже было неуютно, хотя он и старательно это скрывал.

— Я не оставил им другого выбора, — улыбнулся Виталий.

Будучи крупным предприятием, ЦБК «Ветка» постоянно оказывал помощь многим областным бюджетным организациям. Губернатор и люди из правительства области предпочитали называть этот обычай «авторитетным ­финансированием» (если были нужны деньги на обу­стройство лыжной базы отдыха) или «меценатством» (если деньги «Ветки» шли на ремонт больницы). Вдобавок Трушин по соб­ственной инициативе иногда подкидывал денег городской больнице на закупку качественных лекарств — так что все больничное руководство было перед ним в долгу.

Но за пару недель до запуска линии оказалось, что областные больницы будут закупать товары не у «Ветки», а у португальского «целлюлозного гиганта» — концерна «Go Green». Директор городской больницы что-то неразборчиво мямлил: дескать, он «человек маленький и от него мало что зависит», министр здравоохранения области тяжко вздыхал и пытался объяснить, что такова воля «высоких людей», — при этом он неопределенно махал рукой куда-то в сторону.

Подчиненные Трушина постоянно приносили ему нерадостные известия. К моменту начала работы линии было очевидно: больницы платят за продукцию «Go Green» вдвое больше, чем платили бы за такие же изделия «Ветки». Решение о том, куда будет поставлять товар португальская компания, принималось не на уровне области, а кем-то в федеральном министерстве. Формально придраться было не к чему. Условия выигранного «Go Green» тендера были прописаны четко: согласно тексту объявления, больницам требовались «пеленки одноразовые из нетканого материала белого цвета с двумя зелеными волнистыми полосами по краям», «защитные простыни для операционного стола и рахмановской кровати белого цвета с двумя зелеными волнистыми полосами по краям» и так далее. Всем больницам в области срочно были нужны бахилы, защитные и впитывающие салфетки именно с двумя волнистыми полосками — фирменным знаком концерна «Go Green».

Надо было что-то делать. «Но за министром я больше бегать не буду. — Трушин вздрогнул, вспомнив визит на базу отдыха. — Попробуем зайти через Госдуму!»

Первая попытка

Седьмой пункт повестки дня заседания Государственной думы назывался «О защите отечественных производителей целлюлозно-бумажных товаров медицинского назначения». На трибуну вышел докладчик — депутат Колбасовский.

— Доколе! — провозгласил Колбасовский и стукнул кулаком по трибуне. Так он начинал каждое свое выступление, и слушатели уже привыкли к экспрессивному вступлению. — До каких пор мы будем мириться с тем, что наши русские промышленники не могут нормально работать из-за того, что иностран­ные капиталисты завозят к нам свои товары! В больницах умирают десятки, сотни людей! Все почему? Инфекции передаются через грязное белье. А почему наши доктора не пользуются нормальным дешевым одноразовым бельем российского производства? А? Да потому что иностранные компании подкупают чиновников, и те заставляют больницы покупать дорогие простыни у этих капиталистов!

— Время доклада истекло, — вяло произнес вице-спикер, когда Колбасовский, войдя в раж, обвинял португальские компании в геноциде русского народа. — Голосуем за введение квот на иностранные целлюлозно-бумажные изделия медицинского назначения...

Законопроект, ограничивающий закупку иностранных больничных пеленок, не прошел.

— Сколько же это нам стоило? — хмуро поинтересовался Крылов у Игоря Кайманова, директора холдинга по GR.

— Пятьдесят тысяч долларов, — бодро отчитался Кайманов.

— Ладно, не так дорого за этот цирк, — поморщился Крылов. — Какие еще есть идеи? — Давайте соберем круглый стол с экспертами и журналистами, — предложил PR-директор холдинга. — Это поможет привлечь внимание к проблеме.

— А что нам Трушин скажет? — Крылов обратился к главе ЦБК. — Виталий, вы как планируете все это разгребать?

— Давайте ассоциацию создадим. Ассоциация российских производителей целлюлозных товаров, — предложил Виталий.

— И соберем круглый стол! — встрял PR-директор, имени которого Трушин никак не мог запомнить.

— А помимо болтовни за круглыми столами можете что-нибудь придумать? — в голосе Крылова появились металлические нотки. — Что ваша ассоциация может сделать? Еще полтинник Колбасовскому отстегнет? Распилит двести штук баксов на проведение очередного круглого стола, который никому нахрен тут не сдался? Ищите другие выходы из ситуации, в которой мы оказались благодаря изобретательному Трушину.

Вторая попытка

На следующее утро ведущие популярной радиостанции со смехом обсуждали, о чем пишет пресса и блогеры.

«Сегодня нас радует обзор сайта госзакупок. Больницы по всей стране готовы заплатить сотни тысяч долларов за волнистые полоски на одноразовых пеленках. Именно такое требование: наличие двух волнистых полосок — указали в текстах тендеров многие клиники, которые собираются закупить продукцию португальской компании “Go Green”, — это ее логотип. По потребительским свойствам пеленки ничем не отличаются от всех прочих, но зеленые полоски, видимо, стоят того, чтобы платить вдвое дороже. Может, они обладают какими-то целебными свойствами? И о погоде...»

Это двадцатисекундное сообщение настолько подняло настроение Трушина, стоявшего в московской пробке по пути на очередное совещание, что, казалось, будто и не было бессонной ночи, проведенной в раздумьях о том, куда бежать, если его с позором уволят с поста и лишат всех бонусов. Он позвонил в офис и попросил соединить его с пиарщиком:

— Спасибо, дружище! — сердечно поблагодарил он. — Сколько тебе это стоило?

— Да нисколько, — рассмеялся PR-директор. — Я просто подкинул информацию популярному блогеру, который коллекционирует курьезы в госзакупках, вот и все.

Третья попытка

Приехав в офис, Трушин сразу поднялся в кабинет Крылова.

— Ну что, о мухляже с тендерами уже по радио говорят, — начал он.

— Хорошо, — кивнул глава холдинга. — Но никто еще не отменял результаты тендера из-за того, что о мухляже говорили по радио... Я вот что подумал: найди того человека в «Go Green», который пробивал им дорогу в нашем министерстве. Наверняка это какой-то русский. Узнай, сколько и кому он платил. Мы заплатим на 15 процентов больше.

— А как же его найти и разговорить? — спросил Трушин, подражая манере Крылова задавать наивные вопросы.

— Не знаю, — пожал плечами Крылов. — Я же сижу в этом кресле, а не в твоем и не могу делать за тебя твою работу.

Озадаченный гендиректор ЦБК медленно вышел из кабинета Крылова. Постояв с минуту на лестничной клетке, он бодрым шагом спустился на этаж ниже и зашел в кабинет директора по GR.

— Мы посовещались с Крыловым и нашли решение проблемы с «Go Green», — объявил Виталий. — В общем, ты должен найти их сотрудника, который давал взятку кому-то там в министерстве, узнать, сколько он платил, и предложить на 15 процентов больше.

Выпалив это, Трушин быстро вышел — во избежание вопросов. Он прекрасно осознавал, что эта задача была почти невыполнимой.

Через день в почте Виталия появился краткий доклад: представитель «Go Green» получил преференции, отдав непосредственно министру долю в российской дочерней компании. Министр общается исключительно с главами компаний. «Предложить на 15 процентов больше» Трушин не мог. У него не было полномочий раздавать доли бизнеса, да и министра он видел разве что по телевизору.

Консилиум

На этот раз в круглой переговорной холдинга собрались десять человек, некоторых из них Трушин видел впервые.

— Может ли «Ветка» переориентироваться на соседние рынки? — спросил человек в настолько аккуратной одежде, что Виталий понял: это консультант. — Я бы предложил рассмотреть такую возможность, пока будет идти борьба за поставки в российские больницы.

— В Португалию что ли? — с чрезвычайно серьезным лицом уточнил Крылов.

— Ближнее зарубежье, — улыбнулся консультант.

Трушин помотал головой. Это решение было первым из тех, что пришло ему в голову, и оно было совершенно бесполезным: в соседние страны можно было поставлять от силы десять процентов от планируемого объема производства, да и выгода была невелика.

— А если сделать основными покупателями негосударственные клиники? — не сдавался упорный консультант.

— Мы просчитывали и этот вариант. Он нам не подходит: объем заказов не тот, на логистике потеряем больше.

— Я когда-то общался с женой господина министра, — протянул директор по развитию холдинга. — У нее был какой-то небольшой бизнес: ввозила в Россию стоматологические препараты. Можем ли мы как-то помочь ей в ее бизнесе, а она в качестве ответной любезности поможет нашей «Ветке»? После минутной паузы Крылов поинтересовался, нельзя ли протолк­нуть законопроект об ограничении влияния иностранных компаний не только в целлюлозной отрасли.

— Если мы это сделаем, то разоримся, потому что пострадают интересы других предприятий холдинга. Другие-то наши компании зависят от импортного сырья — высказался еще один присутствующий.

В зале повисла гнетущая тишина. Похоже, ни у кого не было идей по спасению нового направления «Ветки».

Как Трушину успешно лоббировать свой продукт?

Ситуацию комментируют эксперты.

Арман Воскерчян, генеральный директор Johnson & Johnson Medical Россия и СНГ

Я глубоко убежден, что выстраи­вать долгосрочный бизнес с привлечением коррупционного рычага — занятие бесперспективное. Кроме очевидных проблем, вызванных нарушением законодательства, возникают серьезные риски, связанные с устойчивостью подобной бизнес-модели. Так что я бы посоветовал Трушину оставить попытки «перекупить» чинов­ников. И дело не только в том, что давать взятки неправильно, нехорошо и незаконно. В нынешних условиях риски, связанные с такой схемой ведения бизнеса, перевешивают возможную прибыль. Государство и правоохранительные органы всерьез озабочены борьбой с коррупцией, поэтому, вступая в эту игру, вы ставите свой бизнес под серьезный удар.

Сегодня в России существует ­немало действенных механизмов для защиты своих интересов в подобных случаях. Во-первых, можно оспорить результаты тендера в суде. Странно, что эта идея никому не пришла в голо­ву. Во-вторых, поскольку описан­ная си­туация — ­типичный пример недоб­росовестной конкуренции, можно привлечь к ней внимание антимонопольной службы. Расследования в данном случае не из­бежать: права участников рынка были нарушены из-за того, что параметры тендера поставили в выигрышные условия только одну компанию.

Насколько я понял, «Ветка» — важный игрок на локальном рынке, может быть, даже градообразующее предприятие. Одно из важнейших условий долго­срочного развития такого бизнеса — поддержка со стороны ключевых фигур региона: губернатора, руководителей местных органов управления здравоохранением, руководителей лечебных учреждений и т.д. Выстроить с ними диалог будет относительно нетрудно, ведь им тоже невыгодна­ сложившаяся ситуация: решение о покупке опреде­ленной продукции им навязали, а день­ги за эту продукцию платить приходит­ся из местного бюджета. Именно локальные игроки, а не те, кто дает им указания сверху, пострадают от рисков. Поэтому интереса поддерживать кривую бизнес-модель, завязанную на коррупционном механизме, у них нет. Получив поддержку ключевых фигур в регионе, руководители «Ветки» смогут обсудить с ними, как разрулить сложившуюся ситуацию, и начнут строить взаимовыгодную модель сотрудничества, нацеленную на долгосрочную пер­спективу.

Сейчас устанавливать диалог с гос­органами должен Трушин. Однако в будущем «Ветке» может понадобиться собственная GR-служба, которая могла бы заниматься всеми бизнесами комбината. Привлекать людей из головного офиса к взаимодействию с чиновниками на локальном уровне — возможный, но не самый оптимальный вариант.

И еще один совет топ-менеджерам комбината. Если они хотят создать устойчивый долгосрочный бизнес, они должны провести комплекс маркетинговых мероприятий, необходимых для успешного вывода нового продукта на рынок. В частности, им следует усовершенствовать модель поддержки и продвижения своей продукции, каналы сбыта, систему поддержки продукта на уровне конечного пользователя и, возможно, изменить ценовую политику. Я не понимаю, почему у них цена в два с половиной раза ниже, чем у иностранного конкурента. Если уровень цен на рынке выше, они могут продавать свою продукцию дороже, тем более что сыграть на цене им все равно не удалось. В этом случае часть дополнительной прибыли организация сможет направить на раз­витие бизнеса, а также удовлетворить ожидания владельцев холдинга, касающиеся повышения уровня прибыльно­сти предприятия.

Лариса Иршинская, руководитель направления «Специальные проекты» хедхантинговой компании Cornerstone, специалист в области GR

Если оставить за скобками тот факт, что Трушин, будучи коммерческим директором, вовремя не провел детального исследования рынка, эта история — нагромождение ошибок, допущенных руководством ­холдинга. И ошибки эти не оригинальны. В моей практике, например, была подобная ситуация: небольшой химический завод, рассчитывая завоевать лидер­ст­во на рынке, купил новую производст­венную линию. К моменту запуска стало ясно, что компания едва ли может претендовать и на пятое место: первенство уже захватили конкуренты. Руководство решило сме­нить гендиректора завода. Но, когда мы разобрали с лидерами управляющей компании эту ­ситуацию, оказалось, что директор ни в чем не виноват.

Впрочем, Виталий Трушин тоже совершил ряд ошибок, которые объясняются недостатком опыта. Например, он считает, что директора больниц пе­ред ним в долгу, а значит, «все схваче­но». Однако он упустил один из главных по­стулатов GR: деловые связи необходимо постоянно диверсифицировать. Но обязан ли это знать именно Трушин? Я убеждена, что корпорациям с инвестициями, превышающими $60 млн, необходимы GR-подразделения, а всеми соответствующими вопросами должен заниматься специалист с высоким уров­­­­нем ответственности, ­позволяющим принимать решения по крупным системным задачам, — вице-президент или замдиректора по GR. Кстати, один из героев рассказа — директор по GR управляющей компании. В чем его обязанности, как не в разруливании таких ситуаций? За то, что все сложилось именно так, несут ответственность и другие сотруд­ники. Почему директор управляющей ­компании ­разрешает заводам делать все, что угодно, и не просчитывает вари­анты развития событий? А чем занимается директор по развитию холдинга? Где он был, когда принимали решение развиваться в этом направлении? И все же дело не безнадежно. Предложения, звучавшие на собрании руководства холдинга, вполне разумны. Обязательно нужно работать со СМИ и блогерами: взаимоотношения с общест­венными группами — не пустой звук. Попытка встретиться с министром, организация выступления в Госдуме — абсолютно правильные шаги; создание ассоциации — отличная идея. Несколько лет назад министерст­во, которое тогда называлось Мин­промэнерго, установило своеобразную «квоту на внимание», объявив, что будет рассматривать предложения от ассоциаций компаний, представляющих в общей сложности не менее 85% рынка. Это правило дей­ствует и сейчас.

Но могло ли все это помочь «Ветке»? Нет. Такие усилия дают результат только при системном подходе. Та же ассоциация не образуется за два дня — процесс ее создания и регистрации в Минюсте тянется месяцами.

Как должна выглядеть ситуация в идеале? GR-специалист холдинга должен при старте проекта разработать и представить руководству интегрированный план системного решения конкретной бизнес-проблемы. Мозговой штурм — это здорово, но GR-специалист нужен, чтобы люди, у которых есть свои, не менее важные дела, не изобретали велосипеда. В создании любого бизнес-плана должна участвовать служба маркетинга. Менеджмент «Ветки» зациклен на том, что проблему можно решить лоббистскими методами или путем развития сбыта только в СНГ. Маркетологи же могут найти другие варианты сбыта. Можно привлечь и независимых консультантов — они наверняка предложат свежие идеи. Однако, повторюсь, ключевая роль в этой ситуации должна быть отведена именно службе GR.