Навигатор по
корпоративной культуре

В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура. Стратегия подкрепляет цели компании формальной логикой и ориентирует на них сотрудников. Культура выражает эти цели через принципы и ценности компании, позволяя действовать с учетом общих норм и ожиданий.

Стратегия задает направление коллективным решениям и действиям. Она опирается на планы и правила, предполагает поощрения за достижение целей и санкции за их недостижение. В идеале она включает инструменты для анализа среды и определения момента, когда для поддержания роста нужно что-то менять. Управление немыслимо без формирования стратегии, и руководители, как правило, умеют это делать. Культура — более тонкий инструмент управления, ведь ее во многом определяют негласные правила, установки и поведенческие модели.

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени. Но даже самый разумный стратегический план невозможно реализовать, если не учитывать значение корпоративной культуры. Как кто-то сказал однажды, культура ест стратегию на завтрак.

Однако это вовсе не приговор. Наши исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия. Изучив более ста социальных и поведенческих моделей, мы выявили восемь различных стилей, определяющих культуру. (Мы также учли многочисленные культурологические исследования — вплоть до самых ранних трудов о человеческой природе.) С помощью нашей схемы можно моделировать влияние культуры на бизнес и оценивать ее связь со стратегией. Мы также расскажем, как культура помогает внедрять изменения и вести организацию к цели даже в самые сложные времена.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: СХЕМА

На основе опыта, накопленного за десятилетия исследований компаний, топ-менеджеров и рядовых сотрудников, мы разработали надежную универсальную модель для выявления ключевых признаков групповой культуры и лидерского стиля. Сравнив культуры по взаимодействию в них людей (по шкале независимости — взаимозависимости) и реакции на перемены (по шкале гибкости — стабильности), мы получили восемь разных стилей. В каждой организации доминирует свой стиль, но почти всюду сильно проявляются результативность и забота.

Важно учитывать расположение стилей на схеме. Близкие стили, например безопасность и порядок или обучение и удовольствие, сочетать легче, чем противоположные, например авторитет и осмысленность или безопасность и обучение. Делая в компании ставку на авторитет, вы получите все преимущества (и недостатки) этого стиля, но наверняка потеряете преимущества (и недостатки) противоположного стиля — осмысленности.

Источник: Spencer Stuart

Определение культуры

Культура — неписаный закон организации, диктующий поведение ее сотрудников. Культурные нормы компании определяют, что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда они совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, культура способствует выбросу энергии для достижения общей цели и ведет организацию к процветанию.

Культура может развиваться автономно и гибко, реагируя на изменение возможностей и запросов. Если стратегию формулируют топ-менеджеры, то культура объединяет цели руководства со знаниями и опытом сотрудников.

В научной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры, самые разные методы ее создания и изменения, а также способы ее оценки. На основе программных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых мы выявили четыре неотъемлемых признака корпоративной культуры.

Единство. Культура — групповой феномен. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт. Она существует для множества людей в виде единых ценностей, убеждений, моделей поведения и чаще всего проявляется через групповые нормы и ожидания (неписаные правила).

Всеохватность. Культура глубоко проникает в ткань организации и широко распространяется по ней, становясь ее частью. Она материализуется в коллективном поведении, обстановке, традициях, символах, историях и мифах. Другие аспекты культуры остаются нематериальными: это образ мыслей, мотивация, убеждения, а также то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт назвали «логикой действия» (ментальные модели анализа ситуации и реакции на нее).

Устойчивость. Культура задает направление мыслям и действиям людей на протяжении долгого времени. Ее развитию способствуют переломные моменты в жизни коллектива и накопление общего опыта. Отчасти ее устойчивость объясняется моделью «привлечения — отбора — отсева», описанной Бенджамином Шнайдером. Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих; компании принимают тех, кто им лучше подходит; а те, кто не вписывается в корпоративную культуру, уходят. Таким образом, культура становится самоукрепляющейся социальной моделью, все более устойчивой к изменениям и внешнему влиянию.

Имплицитность. Порой незаметный, но важный аспект культуры — то, что люди способны интуитивно понимать ее и вести себя соответствующим образом. Она выступает своеобразным «немым языком». Исследования Шалома Шварца и Эдварда Уилсона объясняют, как эта способность сформировалась в процессе эволюции. Поскольку умение чувствовать и принимать культуру универсально, этот аспект отражается во многих моделях, определениях и исследованиях.

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: ГОВОРЯТ ЛИДЕРЫ

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

Восемь стилей культуры

Изучив литературу, мы выявили два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены. Чтобы понять культуру, надо оценить ее по этим измерениям.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) изучали и уточняли этот список в течение последних 20 лет.

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомо­щи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям.

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны.

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры (см. врезку «Интегрированная культура: схема») и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников.

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности.

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность ­компании, минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая во­влеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Схему, включающую восемь стилей, можно применять для описания сложных моделей поведения в рамках культуры и для оценки того, с какой вероятностью тот или иной лидер впишется в культуру и улучшит ее. Схема и комплексный подход помогут менеджерам:

• понять культуру и оценить ее желаемые и возможные эффекты;
• оценить уровень единства во взглядах сотрудников на культуру;
• выявить субкультуры, влияющие на показатели коллектива;
• сравнить культуры во время M&A;
• познакомить топ-менеджеров с новой для них культурой и помочь им найти ключ к управлению персоналом;
• оценить соответствие стилей лидеров культуре, чтобы выявить возможности влияния каждого лидера;
• выстроить культуру и донести до каждого необходимость перемен.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СТИЛЕЙ КУЛЬТУРЫ

У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны. 

В таблице указаны преимущества и недостатки всех стилей, а также то, как часто каждый из них оказывался определяющим для изученных нами компаний.

Примечание: поскольку учитывались 1-е и 2-е места, сумма процентов превышает 100

Связь культуры и результатов

При оценке влияния культуры на показатели компании важно учитывать специфику ее работы (регион, отрасль, стратегию, руководство и структуру), а также силу культуры (см. статью «Контекст, конъюнктура, культура»). То, что работало раньше, может не сработать сейчас, и то, что помогло одной компании, может дать сбой в другой.

Вот наши главные тезисы.

Сильная культура дает положительный результат, если соотносится со стратегией и управлением. В качестве примера рассмотрим одного из лучших ритейлеров США. Компания считала приоритетом качество обслуживания. При оказании услуг каждый сотрудник помнил простое правило: «Отдавай клиенту должное». Продажников учили рассматривать общение с клиентом как возможность создать «славную историю сервиса». Сотрудникам советовали смотреть на сервис глазами клиентов, задавать вопросы, чтобы лучше разобраться в их нуждах и предпочтениях и превзойти ожидания.

Культура этой компании, как и у большинства крупных ритейлеров, базировалась на результативности и заботе. Однако, в отличие от культур конкурентов, она была весьма гибкой, с элементами обучения и осмысленности. Один топ-менеджер сказал об этом так: «Мы свободны, пока заботимся о клиентах».

Кроме того, нормы и ценности компании доносились до каждого сотрудника и разделялись всеми. В процессе расширения и выхода на новые рынки руководство стремилось сохранить клиентоориентированность без ущерба культуре. Исторически компания воспитывала собственных лидеров, носителей корпоративной культуры, но по мере роста стал неизбежен наем топ-менеджеров извне. Сохранять культуру удавалось благодаря тщательной оценке новых лидеров и продуманному процессу адаптации, ориентированному на закрепление ценностей и норм.

Культура, согласованная со стратегией и управлением, дала фирме серь­езное конкурентное преимущество. Высочайший уровень сервиса требовал культуры с упором на достижения, безукоризненную работу и самостоятельное решение проблем. Неудивительно, что все это привело компанию к уверенному росту, международной экспансии, наградам за качество обслуживания и частому появлению в рейтингах лучших работодателей.

Для отбора и развития завтрашних лидеров нужны стратегия и культура с прицелом в будущее. Глава агропромышленной компании планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном захвате фирмы. Гендиректор готовил преемника, проработавшего в компании более 20 лет. В культуре делался упор на заботу и осмысленность. Один из руководителей сказал: «Вливаясь в эту компанию, ты становишься членом большой семьи».

Потенциальный преемник хорошо знал корпоративную культуру, но был намного осторожнее (безопасность) и уважительнее к традициям (порядок), чем его коллеги. На фоне слухов о захвате топ-менеджеры заявили гендиректору, что компании следует вести себя более решительно. Совет директоров решил рассмотреть, помимо внутреннего, и внешних кандидатов.

Нашлись три таких кандидата: один соответствовал культуре (осмысленность), другой был новатором (обучение), третий — требовательным и амбициозным (авторитет). Совет выбрал третьего. Вскоре после этого один инвестор-активист предпринял ­попытку­ враждебного захвата. Новый гендиректор сумел выйти из сложнейшей ситуации, сохранить независимость компании и начать реорганизацию ради будущего роста.

При слиянии компаний формирование новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон позволяет ускорить интеграцию и создать максимум стоимости в будущем. M&A могут как создавать, так и разрушать стоимость. Исследования показывают: изменение культуры — один из самых важных (и недооцененных) факторов успешной интеграции.

Руководители двух слившихся продуктовых ритейлеров серьезно вложились в культуру, желая сохранить сильные стороны и исторические пре­имущества. Анализ культур выявил единые ценности и другие точки соприкосновения. Обнаружились и серьезные различия, которые надо было учесть. Обе компании делали ставку на результативность, заботу и порядок, дорожили качеством продуктов и сервиса, стремились к справедливому отношению к сотрудникам и ориентировались на местных поставщиков. Но в одной из них была значительно более строгая иерархия и выше ценился авторитет.

Лидеры вывели в приоритеты заботу и осмысленность. В то же время стратегия предполагала переход от авторитета к обучению, которое стимулировало бы инновации в магазинах и онлайн-продажах. Один из топ-менеджеров заявил: «Мы должны рискнуть: изменить подход к работе и отказаться от старых принципов».

В обеих компаниях выявили лидеров, чей стиль позволял им стать проводниками новой культуры. Затем была запущена программа по адаптации к новой культуре в 30 основных группах компании. Упор был сделан на прояснение приоритетов, выстраивание связей и выработку коллективных норм.

Наконец, к новой культуре адаптировали и структуру компании: разработали новую модель управления, принципы отбора кандидатов, оценки, обучения и развития персонала, управления эффективностью. При организационных изменениях часто забывают пересмотреть структуру компании — но если не адаптировать ее к особенностям культуры и управления, компания не сможет идти вперед.

В условиях неопределенности особую важность приобретает обучение. Из всех стилей наиболее распространена результативность. Но в последние 10 лет растет внимание к обучению: сегодня, когда бизнес-среда становится все менее предсказуемой и все более сложной, этот стиль стимулирует инновации и повышает гибкость. И хотя среди восьми стилей обучение стоит лишь на четвертом месте, в небольших компаниях и новых отраслях (ПО, технологии, беспроводное оборудование) оно занимает верхние строки.

Приведем пример компании из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на развитый бизнес, инвестиции в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее выручки замедлился: в сегмент стали входить новые, более гибкие конкуренты. Руководство считало культуру компании сильной стороной и решило развить ее. Акцент в ней делался на результативность, командную работу (забота) и исследования (удовольствие и обучение).

Проанализировав стратегию и опросив сотрудников, лидеры решили сместить акцент на обучение и использовали нашу схему для объяснения людям происходящих перемен. Они предложили менеджерам беседовать с подчиненными о том, как стимулировать инновации и исследования. Эволюция культуры требует времени, но уже через год мы отметили серьезные перемены в компании.

Без связи со стратегией сильная культура может оказаться тяжелым грузом. Пример — история европейской компании по оказанию производственно-технических услуг. Ожидания клиентов, законодательство и конкуренция в отрасли менялись. Стратегию компании, исторически опиравшуюся на лидерство по издержкам, предстояло переориентировать в сторону дифференциации услуг. Неожиданным препятствием стала культура.

Она была ориентирована на результативность, заботу и порядок с главным акцентом на авторитет. Лидеры решили сместить ее в сторону осмысленности с акцентами на заботу и обучение. Авторитет и результативность следовало сместить на второй план.

Но прежняя культура существовала в компании многие годы — пока отрасль требовала прежде всего результативности. Многие менеджеры считали ее конкурентным преимуществом и боролись за сохранение статус-кво, что угрожало успеху новой стратегии.

Изменение культуры — серьезное испытание, но дорогу осилит идущий. Гендиректор внедрил программы развития, чтобы подготовить менеджеров к культурным преобразованиям. На смену тем, кто увольнялся, подбирали людей с нужными качествами (заботливостью) и ценностями (осмысленностью). Стратегический и культурный сдвиг привел к появлению новых услуг и к уверенному росту компании.

Четыре рычага развития культуры

Изменение культуры всегда влияет на настроения и отношения людей. Успешно провести изменения в жизнь помогут четыре приема.

Определите цель. Начните с анализа текущей ситуации; обсудите ее в организации. Важно понимать, как действует культура и соответствует ли она нынешней и ожидаемой ситуации на рынке и в бизнесе. Так, если компания делает ставку на результативность и авторитет, а отрасль быстро развивается, имеет смысл свернуть в сторону обучения или удовольствия (сохранив внимание к результативности).

Целевая культура — новые принципы, на которых будут строиться инициативы компании. Изменения должны быть мотивированы существующими и предстоящими бизнес-задачами и возможностями, а также ожиданиями и тенденциями. Культура всегда неоднородна и имплицитна, и, чтобы люди осознали потребность в переменах и поддержали их, лучше апеллировать к зримым проблемам, таким как требования рынка или проблемы роста.

Выявляйте и развивайте лидеров, соответствующих целевой культуре. Лидеры — главные катализаторы изменений. Они продвигают их на всех уровнях, создают нужный климат и то, что Эдгар Шейн назвал «полями практики». Важно оценивать соответствие кандидата целевой культуре, а для этого нужен единый подход к оценке культуры и стиля лидера.

Лидеров, не поддерживающих изменения, помогут убедить семинары, раскрывающие связь культуры и стратегии. Осознав необходимость перемен и свою роль в них, люди часто меняют точку зрения. Однако культурный слом всегда влечет изменения в штате: кто-то покидает компанию, не сумев вписаться в культуру; других просят уйти, если они препятствуют развитию.

Чтобы подчеркнуть важность перемен, беседуйте о культуре. Для успешной смены норм, убеждений и неписаных законов людям нужно «проговаривать» происходящее. Нашу схему можно использовать для обсуждения существующей и целевой культуры, а также различий в стилях руководства. Слыша, как лидеры говорят о новых критериях успеха (например, об инновациях вместо квартальной прибыли), сотрудники начинают вести себя иначе, запуская круговорот изменений.

Можно использовать разные способы публичного общения: презентации, выступления сотрудников, групповые дискуссии и т. д. Руководители и подчиненные могут обмениваться мнениями в соцсетях. Авторитетные лидеры могут отстаивать культурные сдвиги одновременно на словах и на деле. Упомянутая выше технологическая компания сумела скорректировать культуру и вовлечь сотрудников, создав платформу для диалога и стимулировав дискуссии.

Поддержите культурные изменения организационными. Внедрить новые стили культуры и модели поведения намного проще, когда структуры, системы и процессы соотносятся друг с другом, а также с целевой культурой и стратегией. Например, чтобы убедить сотрудников следовать целевой культуре, можно использовать управление эффективностью. По мере роста компании и найма новых сотрудников целевую культуру помогут поддержать тренинги. Чтобы закрепить нужные модели, стоит пересмотреть степень централизации и число уровней иерархии в компании. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, доказали: структура и другие особенности компании серьезно влияют на мышление и поведение людей в ней.

Свести воедино

Производственной компании, стремившейся стать поставщиком решений полного цикла, пригодились все четыре приема. Перемены начались с переопределения стратегии и продолжились ребрендингом. Глава компании понимал, что основным препятствием для изменений оказалась культура компании, а ее главными реформаторами должны были стать топ-менеджеры.

Культура была нацелена на результативность, заботу и осмысленность, причем последняя была выражена нетипично ярко для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «коллектив преданных делу специалистов, сосредоточенных на благе планеты, стремящихся изменить жизнь людей». Большинство сотрудников были готовы к взаимодействию и принимали решения сообща, однако лидеры оставались авторитарными, поддерживали иерархию и плели интриги, что мешало руководству идти на оправданный риск.

Топ-менеджеры изучили плюсы культуры и минусы своего стиля и обсудили, что нужно для достижения стратегических целей. Решено было действовать более смело и самостоятельно, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент ­изменил систему управления, выстроив ее вокруг сильных линейных лидеров. Это освободило время на внедрение новой культуры и работу с клиентами.

Затем, проведя несколько встреч по теме управления, руководство привлекло группу из 100 менеджеров среднего звена к разговору о смене культуры. На первой встрече они обменялись мнениями и совместно разработали план изменений с упором на коррекцию культуры. Менеджеров разделили на команды для решения ключевых бизнес-задач. Каждая команда должна была выйти за рамки компании для поиска идей и решений, а затем представить выводы группе для обсуждения. Так менеджеры среднего звена оказались в роли инициаторов перемен, в которой раньше выступали только вице-президенты, и смогли добавить в работу больше элементов обучения.

По инициативе президента сотрудников с нестандартными идеями и стилями работы стали включать в группы по работе с инновациями. Результаты групп сразу улучшились — и не только в коммерческом плане: за год вовлеченность сотрудников выросла на 10 пунк­тов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного для компании уровня.

Влиять на эффективность компании через ее культуру не только можно, но и жизненно важно. Лидеры должны понимать культуру организации и то, какой она должна быть, уметь донести идеи до коллектива, подготовить менеджеров, обсудить и изменить организационную структуру. Управление через культуру — источник надежного конкурентного преимущества. Пора перестать считать культуру помехой и сделать ее инструментом управления.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Мы тщательно изучили культуру компаний и их показатели, чтобы выявить связь между ними. Мы проанализировали культуры более 230 компаний, а также стили лидерства и ценности более 1300 топ-менеджеров в ряде отраслей (потребительский сектор, энергетика и ЖКХ, финансовые и профессиональные услуги, здравоохранение, промышленность, ИТ и телекоммуникации), регионов (Африка, Азия, Европа, Ближний Восток, Северная и Южная Америка, Океания) и типов организаций (публичные, частные и некоммерческие). Мы оценивали культуры на основе онлайн-опросов около 25 тыс. сотрудников, а также интервью менеджеров.

Мы выяснили, в какой степени каждый из восьми стилей влияет на организации. Первое место заняла результативность, второе — забота. Этот порядок един для компаний всех типов и размеров, из всех регионов и отраслей. Во многих культурах третье и четвертое места заняли порядок и обучение.

Культура непосредственно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также их клиентоориентированность. Чтобы смоделировать отношение культуры к показателям компании, мы оценили вовлеченность сотрудников (посредством традиционных анкет) и их клиентоориентированность (с помощью онлайн-опросника). Во многих случаях мы также обращали внимание на стиль и ценности руководства.

Оказалось, что вовлеченность сотрудников наиболее тесно связана с высокой гибкостью: удовольствием, обучением, осмысленностью и заботой. Те же четыре стиля плюс результативность обнаруживают положительную связь с клиентоориентированностью. Эта связь на удивление устойчива для самых разных компаний. Мы также обнаружили, что вовлеченность и клиентоориентированность выше там, где сотрудники более едины в понимании характеристик культуры своей компании.

Наше исследование основано на работах разных ученых, среди которых такие гиганты, как Дэвид Колдуэлл, Дженнифер Чатман, Джеймс Хескетт, Джон Коттер, Чарльз О’Рейли и многие другие, в том числе упомянутые в статье.