В
объятиях корпорации

Виталий Несис, генеральный директор ОАО «Полиметалл»

Многое в статье подмечено очень точно: навязывание корпоративных стандартов, идеологическое зомбирование и т.д. Я могу привести похожие примеры из собственного опыта. Выводы, правда, получились немного романтическими: противопоставление бесчувственного менеджера и независимого свободолюбивого профессионала выглядит чересчур уж идеалистически. Это лишь две крайние точки. К тому же всегда понятно, на чьей стороне будет читатель: независимость импонирует всем, а вот, скажем, в слове «иерархия» многим слышится почти ругательство.

Сам я сделал бы такой вывод. Действительно, в очень многих российских компаниях сформировалась культура, которая не способствует нормальной работе. Причина ее появления очевидна: общая философия отдельных предпринимателей, стремительно обогатившихся в ходе приватизации. Симптомами их «кессонной болезни» стали отсутствие долгосрочных целей, мания величия и неадекватная оценка своих успехов. А так как организация — это всегда физическое воплощение ее владельца, все эти признаки в полной мере в них и проявились — нацеленность лишь на быстрый результат, хищничество. Уменьшить пагубное влияние такого владельца на бизнес наемный директор, как правило, пытался формальными методами: кодексами, корпоративными гимнами, тимбилдингами. К тому же истинные цели и установки было просто стыдно оглашать, поэтому приходилось маскировать их разного рода мишурой. Так рождалась глубоко лицемерная корпоративная культура. Нормальные люди, которые задумываются не только о материальных благах, но и о сущностных вещах, работать в таких условиях не могут. Растиражированная фраза о том, в какое место должен идти человек, у которого нет миллиарда, очень точно отражает ценностные установки целого класса предпринимателей и уровень корпоративной культуры в их компаниях. Положительные изменения начнутся только тогда, когда эти люди станут стремиться к чему-нибудь другому, кроме прибыли в 100%.

Игорь Ахмеров, президент Avelar Energy Group

Прежде всего я не согласен с утверждением, что корпоративная культура в России пребывает в глубоком кризисе. Дело в том, что статья у автора получилась двухмерной, а должна быть трехмерной. Безусловно, корпоративная культура себя изживает, но так же, как изживают себя семейные отношения, государственный строй или любая другая система. То есть на каком-то этапе развития, а не в принципе. Все зависит от организации. В бурно растущих компаниях корпоративная культура не просто есть, она играет колоссальную роль, и никаким кризисом здесь и не пахнет. Другой вопрос, что очень часто, когда динамичный период заканчивается, люди перестают созидать и начинают делить портфели. Вот тогда происходит то, о чем написано в статье. И мне кажется, что, говоря о корпоративной культуре, нужно проводить грань между устоявшейся компанией и динамичной. Все просто: когда бизнес растет, обещания руководства совпадают с его действиями, поэтому люди им верят. Тут даже насаждать ничего не надо. Когда в 2002 году я работал в «ТНК», у нас была очень простая культура: «Мы всех порвем». И на всех уровнях люди разделяли эту точку зрения — потому что компания росла такими темпами, что времени на цинизм просто не оставалось. Посмотрите на Google, огромную, к слову, корпорацию. Не думаю, что опрос дал бы там такие же результаты. И в этом смысле для меня очевидно, что в организациях, в которых проводил исследование автор, надо менять топ-менеджмент — он засиделся, заскучал, оттого и люди недовольны. Очень часто такие проблемы бывают у руководства, которое пытается писать корпоративную культуру в кабинетах. Получается в итоге плохо, но не потому, что слова они придумывают плохие, а потому, что слова эти расходятся с делом.

Сейчас кризис очень четко разделил компании на два лагеря: тех, кто от него страдает, и тех, кто пользуется моментом. И я почти уверен, что у вторых никаких проблем с корпоративной культурой нет.

Борис Щербаков, вице-президент корпорации Oracle, генеральный директор Oracle в СНГ

Автор в целом верно расставил акценты — проблемы с корпоративной культурой действительно есть. А вот с выводом я не согласен: да не будет никогда никакой революции «снизу» в корпорации. Ну да, сотрудники могут выйти на демонстрацию, побурчать — и все. Да и это по большому счету ничего не даст: корпорация даже не заметит таких протестов. В крайнем случае недовольные вылетят с работы. Мы все это уже проходили, так было еще при Советском Союзе: не хочешь работать — «до свидания».

Зачем вообще насаждаются корпоративные правила? Почему-то считается, что, подведя людей под единые стандарты, ими легче управлять. Это уже сам по себе неоднозначный посыл, хотя логику тех, кому он кажется верным, я понимаю. Можно ли без этого обойтись, вот вопрос. Думаю, можно и нужно. Стандартизировать какие-то процедуры, конечно, все равно придется, но зомбировать людей, превращая их в солдат, глупо, такой необходимости нет. В этом смысле очень велика роль первого лица в компании: будет ли он бездумно насаждать догмы или попробует подумать и отсеять ненужные. Последнее получается далеко не у всех.

В России эта проблема усугубляется еще и низким уровнем культуры, но и Запад идеализировать я бы не стал: маразма там не меньше, чем у нас. Да, люди там чуть посвободнее: могут ходить с серьгой в ухе или в каких-нибудь странных одеждах. Но это показное: заходя в board room, все они сходу унифицируются и забывают о вольнодумстве. Так что везде проблемы примерно одинаковые.

Закончу я свою мысль так: да, корпоративная культура в том виде, в котором мы ее сейчас наблюдаем, плоха и, наверное, нужна какая-то новая ее форма. Но лучше пока что ничего не придумали.