Как высокие смыслы меняют работу компании | Большие Идеи
Корпоративный опыт

Как высокие смыслы меняют работу компании

Лина Наир , Ник Далтон , Патрик Халл , Уильям Керр
Как высокие смыслы меняют работу компании
Фото: Rodney Smith

На Unilever с ее более чем 149 тыс. сотрудников отражается любая проблема, связанная с изменением трудовых отношений. Компания вкладывает средства в ИИ и роботов для заводов, ведет переговоры с профсоюзами, нанимает гиг-работников и готовит свои кадры к переходу на электронную торговлю. Многие организации, сталкивающиеся с нынешними непростыми вызовами, полагают, что им придется уменьшить численность персонала, выведя часть людей за штат, или как-то иначе сэкономить на кадрах — например, урезав рабочие часы или соцпакет.

Unilever полагает, что механистический подход не учитывает позитивных элементов ситуации и в целом контрпродуктивен. Это не значит, что компания готова жертвовать финансовым результатом, лишь бы гарантировать занятость. Для нее сверхважно находиться в верхней трети списка самых прибыльных компаний отрасли, что требует высочайшего уровня автоматизации и компьютеризации бизнеса. Однако в Unilever не забывают уроков Пола Полмана, руководившего фирмой с 2009 по 2019 год. Он верил, что осознание предназначения работы снизит уровень напряженности между бизнесом и работниками и создаст лучшие условия для роста. Компания уверена, что акцент на высокой цели и в будущем позволит ей, не подвергая риску свою прибыль, адаптироваться к изменениям. Этого невозможно достичь, придерживаясь традиционной модели управления изменениями.

В этой статье мы опишем программу Unilever Future of Work и попытки компании следовать своей миссии: «Сделать экологичный и ответственный образ жизни повсеместным», в том числе в кадровой политике. Большинство использованных в ней методов пригодятся даже тем организациям, которые не разделяют точку зрения Unilever на происходящие изменения. Мы надеемся, однако, убедить скептиков, что самый эффективный подход — комплексный.

ОСОБЫЙ АКЦЕНТ НА СМЫСЛЕ

Решая наполнить новым, прогрессивным смыслом не только свои бренды, но и отношения с коллективом, Unilever руководствовалась рядом идей относительно меняющейся природы трудовых отношений.

Сейчас, когда требуемые для работы навыки меняются очень быстро, необходимо задать высокие цели. И в офисах, и на предприятиях приходится развивать навыки работы с компьютером гораздо быстрее, чем требовалось для использования технологий предыдущего поколения. Поскольку обновление навыков — это бесконечный процесс, Unilever стремится нанимать тех, кто готов учиться и разделяет ценности компании. Предназначение — краеугольный камень сплочения коллектива, и компания Unilever уверена, что ее преданность высоким целям позволит создать не только стабильные, продуктивные отношения с сотрудниками, но и команду, способную непрерывно меняться.

Осмысленность позволит привлечь молодых сотрудников. Опросы показывают, что новое поколение обращает больше внимания на смысл своей работы. 86% юных участников опроса LinkedIn сообщили, что готовы пойти на компромисс в отношении должности и зарплаты, если будут работать в компании, цели и задачи которой им близки. В то же время доля бэби-бумеров с теми же приоритетами — всего 9%. Характерно, что сотрудники всех возрастов одинаково высоко ценят возможность достигнуть своих личных и карьерных целей.

Осознание предназначения подскажет решение в непростых ситуациях. Молодежь требует от компании большей бескомпромиссности и готова громко протестовать, если считает действия работодателя неэтичными: вспомним выступления сотрудников компаний бигтеха против заключения военных контрактов. Unilever полагает, что акцент на предназначении в отношениях с персоналом ускорит переход к новой парадигме, в которой компания лучше подготовится к будущим вызовам. При принятии непростых решений, связанных с персоналом, руководитель сможет опереться на ценности организации и тем самым снизить риск сопротивления и недовольства среди сотрудников.

СОЕДИНЕНИЯ ТРУДА И СМЫСЛА

Unilever постепенно распространяет принципы устойчивого развития на работу с кадрами. Прежде компания допустила несколько ошибок — и извлекла из них важные уроки.

Смыслы начинаются с человека. Звучит парадоксально, однако для формулирования общей цели необходимо, чтобы сначала люди поняли, что важно для каждого из них. Этим управление персоналом принципиально отличается от других связанных с общностью целей инициатив — например, таких, как создание портфеля брендов. В большинстве своем они спускаются сверху. Сотрудники разного уровня делают все возможное, чтобы бренд выполнил те обещания, которые он дал клиентам, — но какие именно бренды будут жить, решает руководство. В Unilever же полагают, что процесс обновления персонала будет осмысленным только в том случае, если каждый работник сам решит, чего он хочет от будущего.

Например, непродуктивно поощрять обретение новых навыков сотрудниками, карьерные устремления которых находятся далеко за пределами компании: они не будут тратить силы на то, чтобы здесь удержаться. Более того, навязывание программы сверху может привести к сопротивлению. Чтобы люди не чувствовали себя машинами, которыми управляют, Unilever старается не употреблять термины вроде «перепрофилирование» и «переобучение». Если сразу поставить во главу угла смысл работы для сотрудника (в широком смысле, не ограничиваясь должностями и вознаграждением), это задаст правильный тон разговору и побудит его взять на себя ответственность за собственное развитие.

Гармонизация целей требует вовлечения множества людей. Впервые Unilever задумалась о гармонии целей отдельного человека и компании в 2009 году, когда запустила программу подготовки лидеров UFLP, которая помогла более чем 400 управленцам высшего состава осознать свое предназначение и сориентировала их в работе (подобные методы подготовки руководителей теперь практикуют многие фирмы). Программа оказалась настолько успешной, что Unilever распространила ее на все уровни организации.

Изначально, когда UFLP проводилась для высшего руководства, она занимала четыре дня. Отвлекать так надолго весь персонал было невозможно, поэтому компания создала однодневную версию семинара, подходящую для любого сотрудника, региона и языка. К лету 2021 года почти 60 тыс. человек (40% штата) определили свои цели с помощью этих семинаров. Unilever твердо настроена помочь в этом всем сотрудникам — даже временным. Теперь многие из них при знакомстве с новым коллегой прежде всего рассказывают о том, ради чего они здесь работают.

На семинарах сотрудники формируют индивидуальные планы развития на следующие полтора года, даже если финальная точка их пути находится вне Unilever. В планах пошагово указаны навыки, которые потребуются для достижения цели.

советуем прочитать

Об авторах

Лина Наир (Leena Nair) до недавнего времени была директором по управлению персоналом в Unilever.

Ник Далтон (Nick Dalton) — бывший исполнительный вице-президент Unilever по персоналу.

Патрик Халл (Patrick Hull) — вице-президент инициативы Future of Work в Unilever.

Уильям Керр (William Kerr) — профессор Гарвардской школы бизнеса и один из директоров гарвардского проекта Managing the Future of Work.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова